观点年度记忆之领袖篇 | 李从瑞的思考与陈劲松问道

2017年，一路向好的中国房地产在创下一个又一个新纪录之后，逐渐走向周期的顶点，新的一年将会是“小年”的判断在行业内广为流传。

行业正在迈入小年大周期的阶段，虽然市场景气度下降大环境中房企的表现依然亮眼，但更多企业都在努力改变和创新，为即将到来的“小年”储备着粮草。

中国房地产发展数十年来，无论周期长短都自有起落曲线，螺旋式向上发展的趋势一直得以维系。在此间，无数企业和企业家翻涌沉浮，殚精竭虑，或谋一时、或谋全局，有所得、有所失。

一直以来，观点新媒体都在努力通过与第一线企业家深入交流和对话，借此了解中国房地产企业家如何认知行业、掌控企业，以及他们会用怎样的视野来诠释自身的行动与思考。

无论如何，房地产行业正是由无数个弄潮时代的企业家甚至企业领袖所引领，而领袖的意义在于他们的命运成为诠释时代进程的符号，这正是观点新媒体一直坚持推出“领袖访谈”的宗旨所在。

2018观点年度论坛即将到来之际，观点新媒体翻阅过去一年曾经近距离接触和深度交流的一批中国房地产企业家，在此岁末年初、革故鼎新之际，再一次重温他们的思考、探索和观点，以此纵览行业，看遍企业沉浮。

这一周，观点新媒体推出以下两位企业家，重新阅读和认知：中国金茂首席执行官李从瑞，以及世联行董事长陈劲松。

李从瑞：金茂的现在与未来

盛夏，北京的早晨。位于西二环东南边的复兴门便开始了一天的忙碌，人群来来往往，熙熙攘攘，道路纵横交错，车水马龙。

从复兴门往西直走600米，就是中国金茂的总部所在地——位于复兴门外大街的中化大厦。蓝色玻璃幕墙的建筑立面，尽显挺拔轩昂，内部大开间结构户型，又充满创意挑战。国人崇尚的稳健端庄和现代科技的大胆创新，在这完成了一次完美的融合。

这种别具一格的气质风度，正如中国金茂身上央企稳健持重与民企灵活高效双向气质的良好适应。

“中化集团不同于一般的中央企业，它是一个市场化、国际化程度比较高的集团。中国金茂是接受了中化集团这种国际化、市场化的基因的。”采访刚开始，中国金茂首席执行官李从瑞就如是向观点新媒体介绍。

承袭于中化集团的这种市场化基因，过去几年间，在央企背景的房企增速纷纷放缓的环境下，中国金茂以每年超50%的复合增长率逆袭成为内地房企中的一匹黑马，规模增长速度一度踏入行业前五。

在这样一个夏日艳阳的早晨，伴随着空气中慢慢渗透的冷气和玻璃窗边绿植摇曳迸发的生机，李从瑞向我们讲述金茂的过去、现在与未来。

“国企中的外企，央企中的民企”，是多年来央企间、行业里给中化集团的名声。作为建国后成立的第一家国营对外贸易公司，国际化的视野注定了中化集团必然是一家市场化程度较高的央企。

在李从瑞看来，中国金茂过去几年的高速发展，正是因为承袭了中化集团“国际化、市场化”的基因。“中国金茂很开放，是一个充满活力的企业。”

在宁高宁履新中化集团之后，其市场化改革不断深化。过去，中化集团共有18个职能部门，经过改革，现在的中化集团仅设9个部门，不仅合并了一半，而且各个事业部都得到了充分的授权。

“宁高宁董事长的到来给我们打了一剂市场化改革的强心针。”李从瑞认为，宁高宁董事长的加入使得中化集团在多方面突破了过去低效率的制约，“通过市场化改革，以目标为导向，把事情做成了就行。”这种开明的企业作风，也让李从瑞相信，效率问题将不会成为中国金茂未来发展的障碍。

深入有效的市场化改革也让金茂在土地市场上展现出所向披靡的状态。过去几年间，中国金茂辗转全国各大一线城市和核心二线城市，所到之处皆有所获，将不少优质土地收入囊中。

李从瑞说，金茂拿地的过程，实际上是基于金茂自身条件，对土地未来价值进行分析判断的过程。

从金茂自身条件来看，以高端产品著称的中国金茂相较于很多地产企业，拥有更强的溢价能力。长久以来，中国金茂旗下的“府、悦、墅”等产品系以科技智慧、绿色宜居等差异化的产品特点为公司带来了可观的产品溢价和品牌口碑。

而在研判土地、分析土地价值方面，中国金茂也有着一套方法论。

李从瑞介绍了上海大宁金茂府项目地块的获取逻辑。在拿地之前，金茂对这个地块进行了三个维度的思考：一来全国范围内，房地产行业在上海的稳定性最强；再则大宁金茂府项目的地块自身具有稀缺性，未来几年内上海将少有类似土地出让；其三，地块周围的改善性需求非常大——3万多户居民，项目周边却没有新建楼盘在售，这意味着好的项目对于周围的居民将具有强大吸引力。

经过深度研究后，尽管项目所在的闸北区过去并不被市场完全认可，但中国金茂仍然毫不犹豫地拿下了这块土地。

“咱们看问题得看未来，千万别只看过去，你要老看过去，什么事都干不成。”李从瑞笑着说。

这种关注未来的思路，亦正体现在金茂的战略转型升级上。

2015年10月14日，原方兴地产召开发布会，宣布正式更名为中国金茂控股集团有限公司。公司定位城市运营商，发展战略由“双轮驱动”升级为“双轮两翼”。其中，“双轮”指地产开发与持有，“两翼”则由服务与金融构成。

为什么要转型？李从瑞说，这样的战略路径选择是基于金茂对于未来形势的判断和对自身优势的分析而作出的。

过去十几年正是房地产野蛮生长的时代。土地的不断增值为地产企业带来了充足的溢价，“谁拿地谁就赚钱”。“但这个过程不会长期持续，作为生息资产的土地红利会逐步消退。”

正是看到了野蛮生长时代的不可持续，中国金茂最终选择了坚持“销售+持有”的路线。不单纯地追求住宅销售快周转带来的短期效益，而是从供给端出发，致力于满足高品质改善性的市场需求，实现可持续地发展，“要跳出这个（野蛮生长的）圈子”。

“同时，我们认为持有这个环节在未来10年还是有机会的。尽管周转没那么快，但毛利摊到每年来看，它的总体回报是不低的。”

在房地产规模快速狂奔的年代，李从瑞坦言，坚持销售和持有并举“需要一定的战略定力和长远判断”。

自2014年开始，金茂就提出了2019年进入房地产行业第一梯队的目标。但与一般房企不同的是，在金茂的视角中，规模并非地产行业第一梯队的唯一要素。李从瑞和中国金茂对何为第一梯队房企有着三个维度的评判。

第一，适度的规模，之前金茂定义的是销售规模为年度签约销售额800亿，现在调整到了1000亿；第二，持有板块收入达到50亿，进入行业前5名；第三，保持10%以上的净资产收益率，同时保持毛利率比行业高出10%以上，事实上，金茂的毛利率在过去几年间一直坚持如此。“（具备这三点）就代表你的效率、规模、稳健性非常好，（能够）高品质快速可持续性地发展，我们是这样定义行业第一梯队中的圭臬的。”

李从瑞说，金茂国际化的视野让其看到了今天至未来20年的发展趋势。而过去金茂在住宅开发和持有物业经营当中的经验积累，也让其有了更高的着眼点和目标。

更名之后，中国金茂自信地提出了城市运营商的战略定位。过去的运营经验让中国金茂练就了综合性的实力，其目标不再仅仅是销售和持有的协同发展，而是站在城市发展的高度，从运营和规划一个城市着眼，为居民提供满足工作、生活乃至全生命周期的安居条件。因此，中国金茂在原有的“销售+持有”双轮驱动模式外，提出了“金融+服务”两个新的增长引擎。同时，金茂也将资本驱动和规划驱动作为了城市功能升级和产业升级的助推利器。

这一切，都将给金茂未来十年的可持续发展带来机会。

“因为我们做了很多准备，所以我们就有这样一种机会，既兼顾了今天，也兼顾了未来。”

“这种可持续性体现出了我们的特质，这也是我们这样一个央企背景的企业稳健性的体现。”

李从瑞的音调并不高，但掷地有声，说这话时，未来仿佛已在脚下。

陈劲松：世联行问道

过去几年，世联行董事长陈劲松的微博频繁提及红璞公寓，俨然成为红璞公寓的最佳“代言人”，看得出，对于红璞公寓的发展，他是较为认可且乐于公诸于世的。

按照公开介绍，2015年8月，红璞公寓首个项目在广州豫章苑开业；2016年，红璞公寓落地20个城市，签约超过2万间，其中已开业运营的房间数近5000间。2017年，陈劲松将红璞公寓的签约规模提升至10万间，在年初，他还公开透露，会持续投入扩规到100万间。

陈劲松说，签约规模到了10万间，过了2018年红璞公寓就能实现盈利，但世联行并非只取“蝇头小利”，公寓包括写字楼的资产运营会成为未来世联行收入构成中的重要部分。

陈劲松曾公开谈“三十年为一世而道更”。他指，以三十年为一个节点，市场、政治、经济会发生基本性的大规则变化，2009年-2039年就是新的“三十年”。

看起来，世联行的收入结构变化，正基于新三十年的到来。

2014年，陈劲松首谈“三十年为一世而道更”。

他说，按照《说文解字》解释，三十年为一世，一世过去之后道更；道更则指大道理、大规则发生变化。

1949年对于1919年是一个大的变更，1979年对于1949年又是一个“道更”，2009年后再进入新三十年，又为“道更”；一世之内，大道不变，变小道。

缩小至房地产行业来说，陈劲松以为，2009年全球金融危机，国家四万亿经济刺激计划出台，新三十年的“道更”由此推迟到2014年，“十八大之后新政府上台，市场、政治、经济可能发生基本性的大规则变化”。

目前一般认为，中国房地产上半场为79年至09年“两世”，从2014年开始则进入房地产下半场，那么上下半场的转变即为陈劲松所说的“道更”。

也正是在2014年，陈劲松的世联地产正式更名“世联行”，并随之启动“祥云战略”。按照世联行的官方解释，祥云战略的核心是由产品导向转向以客户为中心的集成服务，在这当中，“服务”比起此前得到进一步的延展。

作此调整，是因为陈劲松认为，新三十年里房地产营销进入后现代，更强调服务业特征，回归服务本质。

世联行的祥云战略中，为丰富服务，充分延伸服务的范围，目前设置4个不动产资产目标市场的切入点（世联行将之称为“入口”），即新房交易、存量社区、公寓业务、工商物业，在这四个切入点的基础上，创造场景提供更多服务。

实际上，业内诸多人士与陈劲松持有一致认识，包括绿地、华润、中城新产业等新旧企业均开始不断探索自己的产业服务平台；在这当中，限定“服务”范围的词语是“存量”，这又涉及到行业内的另一个共识——中国房地产正告别野蛮生长的阶段，步入存量房为主的全新时代；据此，许多房企计划从单纯的住宅开发切入到存量资产服务。

回到世联行，新房交易虽仍是目前的发展重心，但陈劲松也说：“未来5-10年，世联行要变成一家以存量房运营为主的公司，一手楼销售只占收入的30%，并向百亿元营业规模进军。”

其中，红璞公寓或将成为未来这“百亿元营业规模”的重要贡献来源。

在世联行业务中，红璞公寓定位为“解决房地产存量物业空置问题而生的创新平台”；2015年8月，红璞公寓首个项目在广州豫章苑开业；2016年，红璞公寓落地20个城市，签约超过2万间，其中已开业运营的房间数近5000间。

2017年，陈劲松将红璞公寓的签约规模提升至10万间，在年初，他还公开透露，会持续投入扩规到100万间。

对于行业而言，2014年后房地产开始发生“基本性的大规则变化”；对于世联行来说，从此前的咨询、代理到如今转向存量资产服务，也能被认为是一次“道更”——世联行1993年成立至今，已有24年历史，确已正“奔三”，迈入“新三十年”。

2009年，世联行还成为首家登陆A股的房地产服务商，目前已成为中国房地产服务行业中市值最大的公司，2016年营业收入达62.70亿，净利润7.47亿，而陈劲松最初的创富目标仅为500万。

到现在，陈劲松的目标无疑已是百亿级别及以上，按照世联行的“道更”，未来其百亿收入中，来自公寓、写字楼等存量资产运营的稳定收入是重要组成部分。

在这条转型路上，世联行准备“以退为进”，预计其2017年净利润为8.7亿元，增长17%，此前三年净利润增长率均在20%以上。

如此“安排”的理由是什么？陈劲松曾解释，未来三年是世联行向存量投资的周期，把入口、场景、服务聚焦于房地产的下半场，因此需要向未来投资、向存量投资、向入口投资、向系统投资，在投资之初往往会产生亏损，后续才会带来持续的收益和利润。

“世联觉得还没到大幅增长利润的时间，新业务什么时候在利润和收入贡献上有大发展？这不是现在的问题，这是一个长远的问题。未来很多年后，我们会享受到这个布局带来的好处”。

以红璞公寓为例，陈劲松表示，长租公寓要想盈利就要回答有没有规模效益这个问题；这即指，目前红璞公寓先要投资达到“量”的目标。

“规模效益体现在几个方面，一是地理位置，在某一区域运营的间数要足够多，如果只是撒胡椒面，点状分布，那是没有效益的；二是长租公寓的运营效率还体现在标准统一的配置上，量、规模如果上来了是有效益的，因此我们不认为零打碎敲的长租公寓是有规模效益的；三是系统的能力，我们的出房系统、报修系统、交租金系统，如果这个还单靠人手，那当然没有效益，当然还有叠加服务、叠加金融等”。

按照如今的三年投入计划，世联行对红璞公寓的盈利时间进行计算：根据公司对单独一间公寓假设经营十年，以纯租金差计收入的情况所进行的测算，运营一间公寓的税前利润率在其运营第一年预计会亏损40%-30%；公寓业务的第2年，公寓项目的出租率会逐步提高，直至稳定在90%或更高水平；从第3年开始，公寓运营将逐步实现盈利。

世联行表示，由于经营的长租公寓的收房合约周期大部分在十年以上，经过测算，单个十年以上公寓项目的平均税前利润可以接近15%，公寓业务联同世联装修、金融和交易业务，有望成为业务协同闭环业务。