>

正文

胡葆森:品牌地产跨区域开发成功模式范例深度探讨

作者: 观点网时间: 2010-05-27 19:32:30 来源: [ 观点网 ]

　　胡葆森：各位下午好，首先感谢21世纪经济报道，给我提供一个和大家交流的机会，同时我也非常高兴，因为昨天我是第一个提议将今天晚上的活动改一下，改为看球，因为中国队这次是离冠军最近的一次，最好的名次是拿过一次亚军，这次大家是抱着非常期待的心情让中国队在自己家门口举起这个奖杯。但是我先奉劝大家一句，不要高兴太早因为任何的事情都有规律的，前段时候有一个中国财富记者采访我，问中国足球什么时候能腾飞，我说是以我搞足球投资足球十年的体会来说，中国足球真正的腾飞之日，就在中国政府真正重视足球开始10-15年之后。他听完之后，愣了一下说那到底是哪一天，我说那你去问政府吧。好，言归正传。

　　我今天上午听完几位大佬的演讲也是受益匪浅，实际上大家看到，无论是刘晓光、王石也好，还有任志强，他们是比较早的和资本市场进行对接的，利用各种方法赚到了很多钱。但是，今天可能在座的还是以中小型的企业为主，那么中小型的企业怎么样面对这次宏观调控、怎么样渡过这个难关，实际上这是一种眼前的问题，但怎么样去制定一个长期的生存和发展之路，可能是今天到会的大部分人的一些想法。那么我就以小的地产商的体会，我自己觉得在中国来讲，先不按王石的那个五亿的国际标准来说。现在按10亿以下的销售额的地产商都通称为小地产商的话，那么在座的大部分都是了，以这样的角度来看地产商应该怎么样来应对目前所遇到的问题以及我们下一步可能今后很长实际需要思考的问题。现在很时髦的一个词是战略，可能因为最近我参加的活动也比较多了，所以现在听到关于战略的议论也比较多。中国因为历史比较悠久，在古代以战略取胜的经典案例也比较多。但是搞市场经济的历史太短，所以用商业的眼光，在商业的领域内以战略取胜的案例还不是太多。因为今天讲的时间有限，我先引出迈克波特关于战略的五个层次，他前几天在中央电视台二套做了一个交流，他又重申了关于战略核心竞争力的比较有名的战略层次，一个是不同价值取向，一个是不同的价值链设计，一个是清晰的取舍，一个是陪衬和促进，另外最后就是实施战略的持久性。

　　不同的价值取向，一个企业的核心价值观、追求、责任感、使命感。那么不同的价值链设计，大家看看在房地产行业里面不同的价值链的设计又产生了不同的企业特征，比如我们现在看到万科，这种以住宅为主的这种产业的结构，像老潘、张宝全他们现在搞的这种以时尚地产这种价值链的设计，或万达的这种商业地产等等。还有清晰的取舍，就是做什么与不做什么，也就是今天王总在很多场合一直在强调的专业化，我当时在看这对话节目时候，也特别注意到了波特一提到多元化的时候他就说那是一个陷阱。所以波特关于竞争力的这点理论让我们对照一下我们进行战略设计的时候，我们思考的一些角度。我今天下午说的就是关于建业省域化的战略，实际上因为一些媒体给予充分的关注，行业中也引起议论和探讨，那么建业这种省域化战略其实也是非常简单的。它就是在河南省这个区域内，以中原城市化发展为制定战略的依据，结合企业的资源优势产生的这种根植中原，逐步分级向下延伸，做专业的优秀的区域品牌、开发商的一种战略，这个战略实际上曝光，开始说出来是前年并引起业界的关注，但实际上是从98年提出来，从99年开始做这种战略准备的。主要是分三步走：先是利用前10年，我们公司现在是12年时间了，在郑州做成这种领先的地位之后，在前年开始往河南的其他17个中等地区延伸、开始扩张；然后分三步计划在2015年的时候在全省大概70到80个城市建造我们的品牌小区。

　　大家知道河南有1亿人口，由于他郑州建市的时间比较短，他是54年才从开封将省会移到郑州。因为城市的历史短所以郑州的城市人口现在只有220万人，在这种情况下，就在郑州的周围形成了一个城市群，就是50-80万的这种城市在河南大约有十个之多，那么30-50万的城市还有六、七个。这种地级城市在河南是18个在全国是最多，那么这样一种城市结构就为我们的战略提供了依据。

　　我们刚才说的18个地市是我们的第二步，就从郑州走向18个城市这是第二步，然后，再从这18个城市走向、最终的走向109个县级城市，就建立这么一个三级市场框架，以郑州为一级市场，然后以18个中等城市为二级市场，然后以109个县级为三级市场框架的一种市场结构，这就是我们的一个战略。那我们制定这个战略的依据是什么呢？我觉得基于三点：第一个是城市化的进程，大家知道河南城市化率目前按公布的数字大概在25%-30%之间，但实际上按照国家统计局公布的要低于这个数。中国要在2020年的时候，十六大提出的实现城市化率要突破55%，河南省委省政府提出的小康社会规划是要在2020年实现50%，略低于全国的平均水平。那么现在从25%到50%还有一半的空间，他是什么概念呢？就是有一亿人每提高一个百分点，就意味着有一百万人要进城，要脱掉农民的服装变为城市的居民；那么25%就意味着有2500万人在未来的17年内要转为城市居民。现在的这种城市，每一个中等城市，至少都有200万以上的城市。像南阳、周口、驻马店、商丘这种大的城市，每一个地市都有接近1000万的人口。南阳的将近有1200万人。这样一个城市化的进程，最近河南又提出一个以郑州为中心的九个城市群的构想，那么用10到15年的时间，把现在的9个城市，离郑州半径在100公里以内有九个城市建造中原城市群，第三个就是县域经济，河南有109个县，这些都是我们制定省域战略的一种依据。

　　第二个是政策导向，现在我所处的河南省对城市化进程有一系列的优惠的政策，比如说在郑州建立一个新区，正好是原来五十年建的郑州的一倍，原来是50年建成了建成150平方公里的市区，要在未来的十五到二十年内，再造一个新的郑州大约面积也是150平方公里，那么人口要扩大到350万人，现在像政策，凡是参与这种开发的政策呢有很倾斜性的政策，在税收上或者什么。在市场上来讲，大家知道从西方市场的发展规律来看，人均GDP800美元的时候这个住宅产业是处于起步区，那么一般在13000-15000美元的时候，住宅产业处在一个饱和阶段。就河南现在这个城市市场化程度来看，现在大部分的地级城市基本上是处于800美元的起步区阶段，而且国家的福利分房政策在河南的中等城市，也都大约在去年、前年才开始停止了，正好这种政策为中等城市的房地产住宅产业发展提供了非常好的机会，同时根据我们现在的统计数据来看，现在到郑州买房子的人有一半左右是从其他城市去的，就是从郑州以外的河南的中等城市或者有些县城到郑州去买房子，这就说明地级城市还是缺好房子。所以从市场化进程来看，还有从政策层面来看，还有从市场需求的层面看，我们制定战略还是有充分的依据的，所以这个部分得出了一个结论，就是城市化必将为房地产发展提供广阔的空间，房地产开发商只有将企业的使命与其所赖以生存的城市和区域的命脉很好的结合，才有可能保持持续的发展。

　　那么结论二就企业外部生存环境是企业的战略选择的前提和基础，就是你选择，你制定这个战略的时候，你一定要根据你的环境作为一种前提和基础。然后准确、灵活的把握企业的外部环境为企业制定差异化的战略提供可能。那么我们现在制定的战略应该怎么样评价他？我们认为这个战略的制定是否是合理，应该有他自己的特点。我们现在从我建业的省域发展战略你可以看出他几个特点：第一就是我首先做足球做了10年，河南这1亿人就这么一个宝贝球队，所以在河南建业的品牌在这区域的知名度非常高，名誉度也非常高，公司的品牌也非常高。第二个就是地域管理的跨度非常小，河南的高速公路非常发达，从郑州到最远的城市车程一般是2个小时，管理的跨度小，成本也低，然后效率高，抗风险的能力强，就是一个城市楼盘出现问题我可以迅速的组织人员去解决，第三个就是资源的配置率比较高，比如，我有一个城市楼盘要开盘的时候，我可以迅速的把其他楼盘的销售员和工作人员在一个时间内聚集到这样一个楼盘上，可以在一个阶段形成比较密集的资源的优势。第四是让竞争处于初级阶段，像地市现在都没有好房子，现在的竞争还不够激烈，还基本处于初级阶段。所以扩张的成本比较低，我们去年、前年的在地市拿的土地，最便宜有12万块钱一亩的，到现在一般平均还在30、40万可以拿到一亩土地，包括人才的成本等等，所以扩张的成功概率就比较高。第五就是区域文化差异小。产品的复制性比较强，就是我们现在做一个系列的产品，在很多城市可以同时复制。不像万科现在做了19个城市，但是他最远到了沈阳。最北到了沈阳最南在深圳。这种地域的跨度就带来了产品文化的差异必然要非常大，所以在深圳做的产品的很多性能和在东北做的是不一样，另外文化差异还是比较大，成本相对也比较高。最后一点我们认为城市的人文环境也比较好，因为你在一个省里和人打交道的频率比较高，城市的人文关系也比容易维护和建立。所以从这六点来看，我们现在这种战略的优势还是比较明显的。

　　那么你执行这样的战略你的保障体系是什么，我们现在总结了大概有这么几条：首先就是我们认为一个企业不管你跨地域跨了多长多远，是100公里也好、1000公里也好，它都是一种企业的资源的输出的行为，就是资源丰富到一定程度它向外输出的时候，就形成了一种扩张的一种态势。那么这种输出我们大家总结了是这样，作为的地产商来讲无外乎是五种资源的输出：一种是资金、一种是品牌、一种是人才，一种是商业模式，还一种是客户资源，形成了这五种资源的一种输出行为。另外我们的保障体系除去刚才讲的具备这五种资源达到了可以输出的地步之后，然后就是在第二利用适应战略的管理模式，我们现在实行的管理模式也是接近了万科的，他前面走的，我们在后面跟，汲取了他的一些经验，当然也包括一些教训。那么我们现在采取了一种区域化的管理，成立了四个大区，就是郑州大区、豫北、豫西和豫东南四个大区。然后把专业人员、(我们从7月1日开始的这种模式)工程人员、销售人员还有设计人员这些专业的技术人员从集团(原来的8个中心，现在撤销了3个中心，)下放到了大区，让这些专业人员离项目更近了，所以这种有一套集团指标控制下的项目管理模式，同时充分的授权与这个有效的监督相结合，包括全面的预结算管理，做了十几年的企业我们现在有一套这种预结算管理的体系，还有成本的有效控制体系和这种绩效考核的一种体系。大概在2002年的时候，制作了一套大约有六千个页面的一套电子化的项目经营管理手册，每一个项目我们模拟的地市的一个项目，然后分三个层面项目，然后部门经理和岗位，每一个岗位他的职责，工作内容、工作职责、工作标准和工作成果，做了一个指导书。同时我们在去年又有合作第一次在房地产企业导入这种客户关系管理系统，就是CRM系统；同时2001年的时候就建立了一套自己的信息管理平台。我们在2001年实现了无纸化办公，这些东西都是你整个执行战略管理模式里的一种体系。因为没有这套体系的话，你要做这种垮地域经营风险也是挺大的。如果没有这套体系的话，你完全依赖于项目总经理的管理能力和道德素养的话，你的风险就非常大。那么用这种标准化的模式进行复制、控制，就避免了在扩张过程中失误和风险。当然最重要的我们认为一个企业在扩张的时候，它企业文化也是一个非常重要的方面。

　　现在来说，我们经过12年之后，我们企业的核心价值观就是"根植中原、造福百姓"。既然要作为一个区域化的发展战略，我们就不离开这一亿人这块土地了，我们现在就把企业核心价值观重新确立，最后浓缩为八个字就是"根植中原、造福百姓"，然后我们企业的理想也是我们前年提出来的，就是"让河南人民都住上好房子"。然后以这样的企业理想核心价值观，为我们的精神层面支柱，我们最近提出来的要站在两个高度，我们去每一个城市发展的时候，我要求我们所有的经理要站在两个高度回答两个问题。第一站要站在这个城市的高度，第二要站在企业战略的高度。回答为什么问题？回答第一我为什么要来到这个城市，第二我来到这个城市之后我能给这个城市带来什么。所以你只要能在这两个高度回答出这两个问题，你就马上可以感觉到你和其他开发商的不同，因为其他的开发商的战略和你是不同的，他也很难站在一个城市的高度和一个战略的高度，他也回答不了你准备回答的这两个问题。

　　我们当时就是以这样一种企业文化作为一种手段，然后我们在内部还要强调，大家知道作为房地产企业一般来讲有四个标准，一个是国家建设部制定的我们叫国家标准，一个是房地产协会也好，还有各种协会制定的行业标准，第三个是企业标准，每个企业也有自己的，像成熟的万科他有自己的一套，像华远他有自己的一套的质量、成本、人才等等财务控制标准。但是最高的标准是什么就是项目标准，因为在每个企业里有很多的项目，像我们现在正在做和中城投资合作的联盟新城，那他的标准就是国际级的。因为他的设计师的组合和投资商的组合都是国际级的，所以他的作品必须是国际级的。所以我就说，当时在我们的内部会议上，你如果想做河南最好的企业，你就必须自觉的把一个企业整个管理的标准和你行业的标准和河南省的最高标准要自觉的划等号，所以在内部要强调标准意识。要用一种新的标准作为洗脑剂去洗脑，不能说你原来做了项目你带着原有的标准来做新项目，要用新的标准来约束自己。那么最后做的一个目标就是做到五个认同。就是你的作品你建的小区也好，项目也好，最后这个企业在这个城市中要追求五个认同。一个是政府认同，一个是专家认同，再一个是同行认同，然后是客户认同，最后是自己要认同。这是我们追求的五个标准。

　　那么还有五个承诺：我们每到一个城市的时候一般给当地政府有五点承诺：第一就是要给这个城市造一张新的城市名片；第二要给当地的老百姓带来一种新型的生活方式、完整的新型的生活方式；第三就是和当地开发商一起把当地的城市开发水平提高到一个新的高度；第四就是每年向政府通过税收、各种回报做出贡献，最后要融入当地的社会，作好当地社会的宣传员。这是我们一般到一个城市做的五个承诺。

　　最后我们的现在企业内，因为很多员工组织到七大中等城市，像三门峡离郑州200多公里，有的人带着孩子去了，还有一个总经理，连公公婆婆都带过去了。我们自己员工在我们网上提出"实现伟大理想，铭刻光辉岁月"以一种强烈的社会的责任感和使命感，奔赴到这种中等城市去，去改变城市的居住，以居住来改变河南。

　　我们最后来评价一下我们现在这个战略的执行情况，我们根据刚才波特的理论，我们现在战略的取向，就是我们的目标是什么呢？就是说要以居住改变河南，让河南人民都有住上好的房子。那么这种企业的社会责任感表现出我们企业承担这种区域改变的一种责任，然后谋求企业长期的可持续的发展，这是我们战略目标的方向。第二我们的目标就是区域性的优秀地产开发商，然后保持河南省房地产市场第一品牌和市场占有率的第一位的领先地位，这是我们的经营目标、战略目标。第三是我们的规划分三步走(像刚才我给大家介绍那样)：我们执行情况是04、05、06年，这是我们战略规划的第一阶段，在郑州我们今年做了三个项目，我们内部叫"三岸并举"。在郑州应该说阵容还是比较大，因为郑州房子的平均房价是2000多块钱，然后我们今年在郑州的新区和包括万通、万科在内的中城投资合资了一个联盟新城。这联盟新城现在的价位已经到了4000块钱。我们作为在市区内的一个公园边上做了一个新的项目，那个Townhouse已经突破6000块的价位。现在除了这个之外，在其它的十个城市，现在都有建造这种系列的产品，我们叫"建业绿色家园"。那么预计今年的销售收入大概在8亿人民币左右，然后利税可能达到2个亿左右。然后到05年的开工量，今年的开工量是80万平米，我们05年的计划大概突破100万平方米，实现的销售收入是20亿人民币。然后利税大概明年会超过三亿人民币。06年我们计划开工量的是150万平方米，根据我们现在的土地储备和已经排出来的项目计划，我们06年的开工量会突破150万平方米，然后实现销售收入是30亿人民币。所以我们大家可以清晰看到，我们这个第一个阶段正好是我们企业发展的一个拐点，就从8亿到20亿到30亿促造了这样一个拐点。

　　而且在06年的时候，我们的利税要大概突破5亿人民币，这在河南来讲，就不光是房地产产业，包括其它企业在内的，我们应该是属于在当地比较有影响的一个企业。而且我们全面参与和推动了河南的城市化进程，这是我们战略制定的差异化的优势。我们现在的土地储备大概是两百来万，明年大概计划增加100到150万平方米的土地储备。到06年再计划增加200到250万土地储备，为第二个阶段的发展提供一种后劲。我现在讲的建业战略也没有太多好讲的，因为21世纪经济报纸，包括其它的报纸，也给过很多次报道大家可能也不是很陌生。但通过我们从02开始执行这个战略到现在，我们执行战略规划第一步做了两年之后我们的体会就是这样的，好的战略一定是能帮助企业越走越简单，越走越从容。

　　上午王总也讲到这个，如果你制定的战略它不能够帮助你的企业越走越简单，越走越从容，那你这个战略一定不是好的战略。另外就战略的来讲，它一定是能够制定战略的原则，就战略一定能帮助你能够可持续的发展，用这个企业检验你这个战略制定是否合理就看这个战略能否帮助这个企业可持续的发展。

　　第二个就是能不能是帮企业可增长可成长性，你比如说王麻子剪刀铺他也存在上百年了，但他没有成长性。那当初老王麻子制定的这个战略也是不对的，为什么？他没有成长性也不能说是个好的战略。所以好的战略不但能让你持续的发展，同时也能保持一种成长性。第三个是一个好的战略要有助于你的竞争力提高。我们这两年特别明显的体会就是，我们现在的战略给我们建业在河南这个房地产行业所创造出来的优势战略的帮助是非常大的，就是它帮助我们实现了在市场上的优势，因为没有人跟着我们做这个战略，所以我们现在做这个战略是独一无二的。因此由于它的独特性所以它在市场上所表现出来的优势很多是由于战略给我们创造出来的。因此我自己的体会就是检验你的战略是不是好，第一是能不能让你的企业可持续的发展，第二是能不能让你的企业有成长性，第三是能不能帮你企业的核心竞争力的提高。

　　另外，我的第二个体会就是好的战略必须是符合规律的。我呢就是不排斥黑马也好，明星也好。但是我们反过头来看，中国20多年的市场经济发展的过程来看，凡是明星企业一般都是短命的。凡是存在了20多年之久的，你可以看看，很少制造阶段性的新闻都是默默无闻的在做自己的基础性的事情，所以好的战略一定是符合规律的。我们可能不排斥那种创造阶段性奇迹的企业，但是他毕竟是不长久的，所以规律的要求我们必须这样。就像我前面说到的足球一样，因为中国政府没有给予真正的重视，因此中国足球的腾飞就不可能在眼前到来。因为它是符合规律的，像欧洲、拉美大家知道政府重视足球的程度可以说有些当成了政府的头等大事了，只有在那种情况下足球才能腾飞。假如今天晚上能赢的话，那么我们只能说上帝出现了。我们当然高兴了，作为中国人肯定希望能赢了盼这一天也盼了很久了，即使赢这里面肯定有侥幸的成份。所以我的第三个体会好战略的执行结果一定是多赢的，我记得我前段时间看到一篇文章说TCL在成立十周年时候，李东升先生反思他的十周年时说TCL的前十年，最不成功的就是战略的制定这个层面，那么他在那这后就修改了TCL的发展战略。但后来有一个经济学家在评论他，给他提了三个问题：第一就是假如你不按你现在的战略你还有没有更好的？是不是你现在制定的战略就是你唯一的选择？第二个问题就是即使实现了，又怎么样？即使你的电视机销售成为全世界第一了，你就能成世界级企业了吗？你就能进入世界五百强了吗？你就能变成全世界受关注、受尊重的企业了吗？第三个就是为什么你说你能实现？为什么是你？你的依据是什么？那我们也回过头来检验一下各自的战略。我认为我们自己作为建业来讲，这种没有上市，没有跟资本市场进行有效对接的企业来讲，现在这种选择可能是我们最佳的选择。最后，我想讲战略决定方向、执行决定效果，再好的一个战略如果执行层面出了问题，最后也不能达到战略的目的。好，借用大家时间了，谢谢大家。