2004年帕尔迪收入达到106.63亿美元，净收入达到了8.37亿美元，边际利润达到了7.9%，资本负债率为41.0%。

　　万科最终选择的是专业化的住宅生产。因而万科不可避免行业流动性差的天然属性。万科希望做的是如何在此基础之上最大限度地提升企业资金的流动性，因而万科看中的资金周转率，及住宅产品的建设、开发、销售周期决定的资金回笼速度以及资本市场上的融资能力。看中的是每一分钱的使用效率。

　　图表3：帕尔迪业务分部信息（详见 房地产模式 专题）

　　王石曾在博客中说：“万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：⑴在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业；⑵连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16％以上，并能长期保持在18％以上；⑶产品定型和开发模型成熟，比如市场分析工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴。”

　　然而，万科在学习帕尔迪的过程当中依然遇到问题。一个很明显的问题是国内资本市场远不如美国资本市场发达，与此同时贷款规则并不一样。

　　因而帕尔迪能在资本市场及银行获得长期使用资金的能力。一个简单的例子是，帕尔迪在美国一些银行贷款一分钱所能带来的收益远远较国内银行高。这一分钱可能在一个项目当中挣到3分钱后又在另一个项目当中挣到另外三分钱。因为美国银行提供的长期有息贷款的时限远远比国内长。在美国，7到14年的长期有息负债占60%。

　　以项目周期两年，7年贷款计算的话，同样一笔数额的资金，帕尔迪可以开发三个半的项目。同时，也就意味着帕尔迪在银行贷出的每一分钱可能获得三次半回报。因而帕尔迪认为如果长期有息负债占资本的比率(D/C)不超过40%的话，那么帕尔迪是安全的。

　　此外，“土地期权”制度也是美国房地产公司降低成本的重要因素。例如，帕尔迪仅支付定金，就可以获得一块计划在8年后开发的土地，而不需要在短期内将地款完全支付。这也意味着，帕尔迪能更大层面上提升资金使用效率。

　　这些是万科在国内还不可能达到的发展条件。

　　但是，帕尔迪已经为房地产行业的开发流程问题提供了可行的借鉴方案。帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类及其下11类细分客户。正是在此基础上，帕尔迪确立了自己的销售体系，并有效地掌握开发节奏。

　　事实上万科在资金周转率与负债问题上无论是距离新鸿基还是距离帕尔迪的距离都很遥远，这一方面有万科自身发展的局限，另一方面是制度的不同所造成的种种隔阂。

　　万科需要的是自己的模式，但我们并没有看到万科的模式。也许是工业化的生产住宅，但那是一个遥不可及的梦想。万科很难整合建材、建筑资源。也许华润可以为万科的住宅提供标准化的水泥，但是地板、门窗、各种管线呢？工业化生产的另一个困境在于其成本，针对性的需求往往是高成本的，但万科显然并不想建更多的高成本的住宅，大多数时候万科强调自己是中档住宅生产商。万科现在所凸显的也许是万科自身的规模优势，我们发现了万科在模式上的努力，但万科的模式依然未见清晰。

　　图表4：帕尔迪“七步流程”（详见 房地产模式 专题）

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