但是，从某种程度上来说，新鸿基与万科有着本质的不同。新鸿基是希望多元化业务来弥补房地产业务流动性差的缺点，万科却只做住宅业务。新鸿基注重拿地成本与业务利润，但万科强调阳光利润，25%以上的利润不做。万科选择的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅产业化的口号提出之后，成本亦将提高。万科节省成本的优势在于其管理效率。

　　因而万科未有在房地产业务本身寻找防范风险的道路。他们最终选择的是帕尔迪。

　　但事实上，从2007年的年报来看，万科的利润率并不弱，2007年，万科主营业务的利润率为30.27%，而2006年，则为27.64%。但万科的资产负债率相对较高，2007年为66.11%，而2006年则为65.04%。

　　选择帕尔迪

　　万科在其2005年年报中这样写道：“对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生过伟大的公司。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”

　　但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。

　　帕尔迪的横向扩张策略

　　之一：流水化组织施工过程。帕尔迪公司计划到2010年达到每年10万房的规模，这个目标的实现依赖建设速度，帕尔迪希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系，来缩短每套住宅的建设周期。

　　之二：在工厂流水线上生产住宅。在美国，很早就开始使用预制构件，但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司就是极力推行使用预制构件的少数开发商之一。

　　之三：紧密供应链组织。为了降低成本，除了使用尽量多的预制构件外，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。帕尔迪引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在与其他供应商紧密合作方面，帕尔迪公司也一直是基金的推动者。

　　图表2（详见 房地产模式 专题）

　　然而让万科尴尬的是，帕尔迪在2008年受美国次贷危机影响可能出现亏损，虽然从另一个层面而言，几乎很少企业会不受宏观经济的影响而出现暂时性的盈利波动。问题是企业的抗风险能力到底有多强，在风险来临的时候企业面临的是否是生存与死亡的选择。

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