主题讨论会：多元服务时代 | 2025观点物业大会

主持嘉宾

黎振伟　世联行首席技术官、广东省房协专家委员会主任委员

讨论嘉宾

王中琦　合景悠活集团首席执行官

贺国良　北京金诚同达（上海）律师事务所高级合伙人

刘　婧　卓品商务副总经理

江　陆　第一太平戴维斯深圳物业及资产管理部负责人

黎振伟：我觉得今天这个大会挺精彩的。昨天我们的讨论有一个很有意思的话题，就是大家谈到AI、数字化的时候，都说我们正面临着两场革命，一个是房地产的革命，一个是AI的革命。

今天听长江总介绍之后，我发现我们还有一场革命，就是物管的革命，我觉得这个革命会更重要。

我们今天的主题是回归，我认为物管对物业的价值非常重要，说到回归，我是1987年进入地产行业的，最早接触物业管理是1991年，当时广州市政府邀请香港物业管理协会到广州来交流，那时候我参与了交流接待，那时候香港物业管理协会的专家都到淘金看珠江的小区，他们老是问我这个物业多少年，其实那时候物业还蛮新的，只有两三年，但是那些房子都做了很多防盗网。

他们说这个物业是不是有很长时间了？他们那时候说了一点，我们国内和香港最大的差别，就是我们不注重物业管理。他们当时告诉我们，三分建设、七分管理，如果没有七分管理，物业会老化得很快。

今天国家在强调好房子的时候，他忘了好服务和好管理，如果光是好房子，我们老是说建设指标，如果没有好管理、好服务，这个好房子很快就会贬值。

今天的房地产为什么销售困难呢？因为房地产已经没有升值的炒作空间，买楼很担心的一个问题是物业管理不好，会加速它的贬值形成。我也希望大家要告诉监管层，讲好房子的时候，一定要讲好服务和好管理。还有保交楼，如果楼卖不出去，你还建它干什么呢？

所以保交楼之外很重要的是保管理，如果没有好的管理，卖不掉的空置房，很快也会变成不良资产。

我们第一个话题就回到客户的需求方面，几位嘉宾可以分别讨论一下，我们今天的客户需求有什么变化？如何去定义我们的客户？客户有没有要求既要管理好又要价格低？你看现在的客户变化怎么样，需求怎么样，对价格的敏感度怎么样，他们更关注的是服务品质还是关注价格？

王中琦：主持人刚才的分析入木三分，从我个人的角度来讲，我觉得目前对于物业企业，尤其是多业态的项目，合景悠活现在是全业态的服务体系，客户的多样性对我们来讲确实提出了很多的挑战。

除了传统的住宅、商业、公建等等，目前在一些细分领域和细分赛道上的客户需求，对于我们整个服务的响应，甚至对于服务产品的构建都提出了一些新的思考。

比如我们在上海杨浦区的图书馆，它是一个历史建筑，这个图书馆最早是孙中山先生作修建的发起，一半是在民国时期修建的，一半是新中国成立之后修建的，所以这个项目的服务有很多特殊性，接管的时候对我们的挑战在于，没有一个成熟的管理方式，比如说住宅这种产品，有非常成熟的服务标准，服务的对象也不是一个简单的清洁、维护的要求。

对我们而言，就要重新学习、研究，在内部形成新的服务标准和方法。

举个例子，我们这个项目做管道检查的时候，它跟一般的项目施工要求完全不一样，我们差不多撬开了700多块砖，每块砖都要编号，最终要按照原有的编号严丝合缝地铺回去，因为每块砖都有几十年的历史，它都是文物，都不能破坏它，这种服务的场景和要求是基于这个产品的特殊性，在我们过往是没有遇见过的，现在这种案例还比较多。对于物业企业来讲，未来你的学习能力，以及对产品和服务的再造能力，这是一个挑战。

同时我们也会把服务标准贡献出来，最终跟上海的协会一起建立历史建筑服务的标准，形成行业共享的知识，这本身来讲也是能够服务到整个行业或者跟行业一起共建的做法。

黎振伟：王总谈到的这一点我非常认同，也就是说我们的客户已经变化了，物业管理也在变化，如果只是扫地的话，可能真的是要降价，但是如果要管这么复杂的物业，你能降价吗，它能让价格低吗？

所以这一点上，我们要首先改变自己。请刘婧总来谈谈你们的观点。

刘婧：卓品商务是卓越商企旗下的高端商务服务品牌，也是专业的公司，我们主要做三类业务，第一个是高端商务服务，第二是企业增值服务，第三是物业社区零售，这是我们核心的三条业务线。我们高增长的就是在高端商务服务和企业增值服务方面。

我们这两年的高增长，也是我们细细研究了客户，按照行业的属性，我们现在服务客户的含金量还是非常高的，第一个是基于母公司在服务的头部的互联网公司，第二是在母公司服务互联网客户以外的上下游的企业，包括我们自己也开发了一些独角兽的公司，还有一些中字头的，民生行业的企业，比如说邮政、燃气公司，我们都给它做了商务服务和增值的关联业务。

在这个方面我们有独特的优势，就是我们把高端商务服务在行业的细分赛道里面做得比较领先。我们看向客户的时候，原来很多物业都看向行政，IFM最大的接口人就是行政，我们原来也是看向行政的，这两年行政手里的钱越来越紧了，我们就转向看向业务部门，因为很多甲方公司都是要做业务的，我们的高端商务服务从原来为公司降本增效，到现在转向助力客户实现商业价值。

我们的高端商务服务现在已经延伸了8条细分的产品线，包含基本标准的大堂、会务，还有高管、行政前台，我们还有细分的做到全流程接待，像现在荣耀、字节都选择在物业的总包以外，把软服务独立的招标。

在物业的一本账之外，我们又算了一笔账，在这个过程中也成为卓越商企的第二条增长曲线，这是在客户的变化上，我们把价值回归到助力客户的商业价值。

另外就是在产品上，我们说高端商务产品，企业增值有6大产品线，包含了企业的集采，还有围绕着员工福利来开展的服务，还有策展类的业务，营销策划类的，还有就是我们会做一些数字化的平台产品，包含了为企业提供员工福利的集采平台，还有福利积分兑换平台，包括我们也会面向同行业，尤其是面积1000方左右的物业增值代运营。

我们还是发挥两个点，第一是把产品做得有穿透力，第二是想把服务做得更有生命力，这就是我们在过去增长以及未来的方向。

黎振伟：我觉得您讲的就是孙总刚才谈到的，不要求量，要求质，您的增长应该不是靠量增长的，是靠服务的延伸。我相信客户也不会老找你降价，这一点很好，给我们行业一点心得。

贺律师，您是物业管理行业资深的律师，您在打官司的时候，发现客户的变化在哪里？为什么我们有时候这么纠结，有些东西觉得还可以？

贺国良：黎总的提问非常好，我记得上一次提问的是李长江总，他把我当成客户，他说你作为业主，你对物业管理公司的服务怎么看，我当时是以普通业主的身份来谈的，所以当时我举了一个例子。其实法律人不仅仅是客户，就像您在一个小区里既是业主，又是一个头牌公司的高管，是有双重身份。

对于我们法律人来说，我也回应刚才李长江总讲的一个事情，就是134亿的那个案件，这个案件就是我们做的，我们做这个案件其实对行业可以有一个借鉴。

因为发生这个事情不是一天发生的，不是一笔发生的，不是一个人发生的，它反映了行业的什么变化？基本上可以和长江总讲的物业服务企业资本化有关，物业服务企业在上市过程中间，它的公司治理是不是到位，物业服务企业的独立性，这就是一个教育意义。

当然现在房地产行业有一个巨大的变化，所以母公司出了问题，导致品牌受损等等。但是从另一个角度来说，它使物业服务行业更加独立、更加有自主性更加可以实现通过资本的投入、通过收并购的方式，实现资本的增值，这是我们在服务过程中间发现的一个趋势。

另外我们关注到物业公司对客户的需求分析，从结果来看，法律服务行业就是看结果的，收缴率就决定了项目的成败，收缴率就影响了项目的诉讼。

我们去讲客户，至少目前我们接触到的，从微观角度看，我们接触的案件里面，散售的产业园区的业主和承租人关注物业服务什么需求？他们为什么要成立业主委员会？他们为什么会将物业公司转供电的电费不交给物业公司？

一家物业公司要垫付上百万的电费，在产业园区中间这么多生产企业，如何进行安全生产，特别是防火安全措施，我认为这些都是客户非常关注的点，在我们为头部产业地产公司提供服务的时候，如何开展母公司的查验交接，它的通水、通电、通气、安全设施是不是到位，如果不到位的情况下，我们接收这个项目，就意味着你不能提供客户需要的真正好的物业服务。因此我觉得对于不同的客户，你要有不同需求。

还有一些项目，商办和住宅在一起，肯定需求是不一样的，这种情况下住宅物业业主的需求和商办物业业主的需求是完全不一样的，物业公司如何在提供服务的过程中间，万一住宅物业板块丢盘了，如何保住你的商业和办公。

还有收并购物业的过程，收购方会将物业方作为一个重要的考虑因素，如果物业费太高，他重整这个项目是有难度的，如果物业管理不到位，本身设备设施维护不到位，他去重整这个项目的投入成本也是不一样的，因此在新的形势下，物业公司在产业园区、商住和住宅综合体业态里面，还有大宗交易中间，它事实上需要物业公司做很多事情，来满足客户的需求。对于客户的需求可以这样来看，当然法务部在物业公司是一个权力比较小的部门，但是还是可以听一听他们的意见。

从中观角度来讲，长江总讲很多政策该废止，或者好政策没执行，他说的是对的，包括王总讲两会报告提好房子、公共产品的服务等等，但是我们要看趋势是什么，现在遇到的困难肯定是要降物业费，这是一个目前的困难。但是我们看目前至少立法层面，或者社会层面反馈的是什么？

全国人大法工委回答的内容都是对物业公司有利的，第一个是空置房的问题，交付给业主之后，业主不住，物业费可不可以打折？它是不允许的，法律没有规定你不住就不交钱，或者给你打折，它是支持我的。当然长江总说收不到，这另当别论，法律是支持的，我们可以维权。对于一些商办物业，它有商办、有住宅，不同的业主有不同的需求。

黎振伟：您在处理这么多案件过程中，发现问题是客户多还是管理公司多？问题出现在哪一方？感觉您是站在客户的角度更多一点。

贺国良：我其实大量代表的都是物业公司，但是问题还是出在我们自己身上，不会因为业主造成物业服务的问题，主要还是物业公司的问题。

黎振伟：下一位是第一太平戴维斯的江总，您从国际的视角来看，国际的客户和中国的客户，有什么样的变化？

江陆：今天大家都提到客户的需求，我特别认同，这确实是当下最核心的问题。作为一家百年企业，我们经历了很多不同的市场周期，对“客户需求”这四个字也有非常深的体会。

我们在中国深耕多年，在与不同客户、不同城市打交道的过程中，有一个很深的感受：没有任何两个项目是一模一样的。即便是同一个客户的两个项目，情况可能也完全不同。

所以，我们每次面对一个新项目，第一件事就是问客户：你现在最核心的诉求是什么？只有真正理解了这一点，我们后续所有的建议和方案才能围绕这个核心展开。简单来说，就是三个“合理”：合理的成本、合理的定位、合理的利润。

刚才有嘉宾提到利润空间和定价的议题，其实本质上还是在讲如何让这个行业走向长期健康、可持续的发展周期。只有这样，我们才能真正做到敏捷响应，灵活应对客户的多元需求。

现在很多时候，我们在服务客户时，甚至会主动去思考：有没有什么开支是可以省下来的？哪些成本其实并不是必须的？这里的“成本”并不是指压缩人工成本，我们一直强调，员工的收入要合理，这样他们在面对业主和服务对象时，才会有真正的专业动力和服务热情，才能形成良性的合作关系。

我们现在负责的项目覆盖的业态非常广泛，包括综合体、IFM、PM、公寓、高端的写字楼等等，里面有很多细分的需求。

举个例子，我们服务的一个高端公寓客户，他最核心的诉求不是日常维护，而是“如何打理”，这个“打理”不是铺床、剪花草那么简单，而是如何真正提升资产的运营效率。所以我们提供的是一整套服务体系，包括租赁解决方案，目标是用最简单、最直接、最高效、同时最具性价比的方式，把租赁真正做起来。

再比如说我们近期在做的一个项目，两年时间把出租率做到六七成，在整个片区自持类项目中是数一数二的。我们陪着客户一起坚持着的这两年，靠的就是理解他的核心需求，并用合理的成本、科学的利润结构，帮助客户实现最佳的项目效果。

刚刚几位嘉宾提到“回归初心”，我特别有共鸣。所谓初心，说到底就是回归“价值”——帮助客户解决他在当前阶段最现实、最急需解决的问题，这才是我们服务的出发点和落脚点。其实回归到价值最基本的概念，就是如何满足他现阶段的需求。

黎振伟：你们在国内都服务高端写字楼、公寓，在你们服务的物业里面，有没有要求管理费降价的？

江陆：如果客户提出要下调管理费，我们首先会去了解他现在这个阶段的真实想法和处境。管理费这个事情是可以沟通的，但我通常不建议去动人工成本。因为很多时候，服务质量的保障，根本上还是靠我们的团队在一线的投入和专业度。我们更希望这种调整是一种“共担”和“共进”，大家一起面对眼下的挑战，一起想办法走出困难。

其实在过去一年里，我们有不少客户是反过来主动提出要提高我们的酬金的。有些人听了可能会觉得这事挺不可思议的，但它确实发生了。客户会说，你们现在提供的服务，已经远远超过目前这个酬金水平所能覆盖的价值。

我也经常跟团队分享，就算客户只给我们涨10%，对我们来说，那种被认可的成就感、价值感都意义非凡，是真正能激励团队继续前行的动力。

黎振伟：百年企业能够生存不容易，给中国年轻的正在面对革命的物管公司，很值得借鉴。

回到第二个问题，我们的资产增值新模式，我们知道客户的变化，要求越来越高了，我们服务越来越深了，我们的企业、传统的物业管理公司，又如何应对变化创新呢？刚才孙总在分析资本的时候，我也考虑这个问题，过去我们上市的时候太疯狂了，完全是资本游戏，物业管理怎么可能那么高估值呢。我们该怎么提升自己，告别过去那种疯狂的时代？怎么提升你的管理，通过提升又重新定义物业管理公司？

王中琦：资产增值这个问题对我个人而言是很纠结的，首先资产的价值，如果从我们服务的物业来讲，住宅也好，商铺也好，要回归到它这个产品最开始的价值属性上去，比如说我们这个房地产最值钱的原因是地段，地段好，它的升值属性自然就好，你服务得再好，也不可能把一个偏远地段的产品服务到市中心的价位。

但作为物业怎么助力，我觉得有两点，第一是要对抗资产减值的因素，尽量避免它的发生。比如刚才宋海林总讲的10年以上的小区，我是大学毕业就进入龙湖，我对龙湖的产品很熟悉，确实在重庆可以看到20年以上的龙湖服务的项目，跟旁边的小区是有明显差异的。在同地段的二手房也有很大的差异。

我们目前的项目也是一样，我们过往一些在市中心的高端项目，它还是能够保持着相对于新盘有很强的价格竞争力，甚至在二手房的房价不输于周边新房的开盘价格，我觉得物业在这个服务或是起到了非常好的作用。

黎振伟：什么手段提升它？

王中琦：其实手段很简单，还是做好日常的维护，比如楼宇外立面的清洁、园区的安全，其实这些并没有太多的秘籍，大家只要把这些常规工作做好就是了。

纠结点是什么呢？在一个物业保值增值维护的过程中，它是有成本的，前期对物业公司的成本要求相对来讲还比较受控，但是越到后期，随着设施设备的老化、小区的老化程度增加，对物业公司的考验会变得越来越严峻。

刚才您谈到香港模式，香港对每个物业都有一套机制，它的维保和服务是分开定价的，你作为业主，最终你这个楼宇的设备大修，成本是需要业主来买单的，因为房子是你的。羊毛最终要出在羊身上，同时又贴在羊身上，其实是这么一个逻辑。

但是我们目前的机制下，很多老旧小区都会面临成本无出处的问题，但是让物业承担，物业毕竟是一个经营性企业，它也很难，所以物业助力资产增值，一方面需要物业自身的专业性投入去支撑，另一方面我们也期待政策和相应的法规、市场上的体系能够更完善一点，这样大家各司其职，有效的资源支撑，最终受益的还是业主。

黎振伟：最近国家有一个很好的政策，国家补贴老旧小区装电梯，15万一台，这个扶持力度很大。接下来国家的老旧小区的改造提升政策对我们物业管理是一个很大的帮助，你要借好这个东风。

刘婧总，还是从物业管理角度讲，您做了那么多的服务，您有什么经验跟大家分享，我们怎么做到一个更加有创造力的物业管理公司？

刘婧：从资产增值上我可能不专业，我就讲一下我们做客户的留存方面，因为客户招进来，还是希望他租的时间长一点，我们怎么做客户的留存，甚至在企业留存的背后，我们也做了企业后面所有员工的体验提升，所以我们是把产品直接做到租户这里的。

我们在租户这一块，从前期他进入物业，我们给他提供一站式的配套服务，从他进来装修的需求，到他办公场景的用品的需求，包含绿植等等一系列的内容，我们把它打包成产品。

一个是一站式进入的产品，一个是越尾期，可能需要一些长期的订阅性的服务，比如说水的解决方案，包含一些办公用品的解决方案，我们都是延伸进去的。

除了租赁空间的需求满足之外，我们也非常注重员工的体验，我们持续在社区的文化上做投入，可能现在很多物业公司在社区文化的投入上一直在减少预算，我们在这一块是一直都保持不变的，甚至我们把社区服务、社区文化、装饰、增值的产品售卖打包成一体化的产品。

另外就是我们会做一些情绪价值的提供，因为现在Z世代的员工也不太好伺候，我们在一些显性的大屏，包括一些文案的宣传上，拉满他的情绪价值。在这一块我们是希望能助力在招商侧把企业的留存做好。

黎振伟：您觉得这个改进过程中，最大的难点在哪里？是人难招还是工资不够，还是科技手段不够？

刘婧：物业公司最大的问题就是我们在数字化基建上不像第三方平台的大数据分析能力那么强，所以这一块最大的问题还是我们对于工具的成本投入比较少，还是依托于人去识别企业，去识别企业里面的员工，我们后面也在把我们平台端背后的数据能力拉动起来，我们手上也有一些腾讯这样的技术公司，现在我们也在做一些合作的探索，通过对话的方式去识别，给我们的客户加一些标签。

黎振伟：还是以人为本，以工具来辅助，而不是替代人。贺律师，从您的角度，您给我们的物业管理公司有什么建议？

贺国良：我这就是外行人说话了，我们以前在做物业服务企业收并购的过程中，我们当时对物业服务企业的价值判断有几个维度，第一个就是收缴率的争议多不多，再一个是收缴率争议相关的判决或者调解书里面，对于物业费要求扣减的理由是什么。通常来说判决书会讲，因为你这个物业公司提供的服务有哪些问题，所以业主要求扣减一部分物业费是有道理的，所以打7折、8折。

还有一个就是我们会调查一下这个项目的舆情，是不是有很多业主在网上发帖子，或者是在政府平台留言，说这个小区一塌糊涂，管得不好，可能有消防安全，可能有什么样的东西。

再一个是我们会适当调查一下同区域的物业价格，相同区域的物业，为什么这个房子比那个房子要便宜？是不是因为物业管理服务的原因。这是我们在收并购过程中看物业服务企业的价值和物业企业的服务对自身价值的影响。

黎振伟：江总，从百年物业服务企业的角度，给中国的物业管理公司提供一些借鉴的经验。

江陆：像我们五大行，相对来说能够提供的是全周期的服务链条，包括租赁、大宗交易、商业管理、定位策划、估值等等。这些服务看似是分开的，但从更高的维度去看，每一个环节其实都是相互关联、互为支撑的。

以物业管理这一块来说，我觉得现在这个阶段更要注重“修内功”。所谓修内功，第一步就是要把自己的赛道选清楚——我们的强项到底是什么？我们真正能为客户解决什么问题？客户的想法能不能通过我们的服务落地？如果答案是肯定的，客户其实是愿意为此买单的。

另外一个角度是关于资产本身。我们经常讲，如果一个资产在启动阶段没有打好基础，后面你想在市场上制造亮点，或者说打造影响力，其实是很难的。甚至可以说，它是一个不可逆的过程。所以，怎么让客户在项目前期就意识到这些事情的重要性，并愿意为这种前期的专业服务投入预算，这是我们自身能力要不断打磨、不断提炼的地方。我们要用实实在在的服务价值，让客户看到结果，形成信任。

只有把前期打稳了，后面的合作才会是一个健康、可持续的过程。就像刚才在座几位嘉宾也提到的，无论是从财务结构、人员配置还是企业的长期发展来看，归根结底，还是回到那一点：就是我们都要把自己的“内功”修练扎实。

黎振伟：这个内功最主要的在哪些方面？

江陆：客观来讲，我认为一味地去追求低价，其实是不太合适的。不管是市场现在的“内卷”，还是客户的一些阶段性想法，我们还是要有自己的立场和坚持。就像很多嘉宾刚才提到的一个核心点——价值。这件事说到底，价格还是要跟价值匹配的，不能完全脱离正常的逻辑和曲线。服务也好、产品也好，长期看一定是要靠价值驱动的，而不是纯粹靠压价来做决策。

如果大家都能有这样的共识，站在同一个频道上来看待这个问题，其实整个行业就会处在一个比较健康、可持续的状态里。

黎振伟：现在国内都在强调科技创新，国外的物业管理公司在科技创新方面跟中国比起来，有没有更强调呢？

江陆：其实在智能化方面我们的服务体系已经非常成熟了，我们已经有一整套完善的IoT物联网系统，从前端的物业运营，到后端的能耗管理，整个体系是闭环运作的。

我始终觉得，系统也好，智能化也好，它的角色是“赋能”而不是“取代”。它是为了更好地支持物业运营、支持一线团队的工作，我认为两者之间是互补而不是对立的。

通过科技创新，我们的目标是让客户在“价格”与“价值”之间找到一个平衡点。客户感受到的是，使用了这些智能系统之后，不光是硬件效率提升了，软性的服务体验也没有打折，反而更高效、更有温度了。他会觉得这个状态是自然的、和谐的，是值得的。

黎振伟：科技革命不要把人给革掉了。来到第三个话题，客户的需求知道了，改进的方向也知道了，现在国家提出新经济、高质量发展，物业管理如何有新的定义，有什么新的机遇，或者是我们怎么融合？其实国家也没有要求物业降价，反而是鼓励优质优价，要求规范收费、质价相符，推动标准化服务，还有强调保障业主权利。我们这个行业在未来发展中有什么机遇？

王中琦：这个问题在孙博士刚才的报告里讲得更有高度。从我的角度来讲，国家倡导新质生产力，物业服务企业该如何重新定义？本身就行业而言，有一个完全创新路径的开辟是很难的，但我更愿意把握住一些市场或者时代切换的机遇，来实现组织乃至行业的革新。

这就好比几年前彩生活作为物业第一股上市带来的资本浪潮，为整个行业的发展打开了窗口，在那个窗口期，很多企业借助资本的力量，实现了快速的发展和壮大。眼下也恰好有了这样一个机遇，就是今天大家都在讲的，AI数字化的技术发展。

回顾过往，我们都知道很多所谓的革命都是由技术进行推动的，我们服务行业或者是物业管理，在大的数字化浪潮下，相信我们一定会有一些机会。

就像刚才孙博士所说的，拥抱这样一个新的潮流，主动去响应，然后去完成我们企业的重塑，最主要的是企业的管理者或者管理者团队要有这样的决心和韧性，我觉得是一定能够在这个大的时机下完成蜕变的。

黎振伟：贺律师您有什么观点？

贺国良：因为这个话题是高质量发展，高质量发展离不开可持续发展，我有两个建议，第一是物业上市公司，特别是港股物业上市公司，要注重ESG报告，把ESG建设作为高质量发展的抓手。我读了40多份上市公司的ESG报告，他们的评分有高有低，写的有好有坏，是可以得出一个结论的，我们应该重视这一点。

第二是如何使可持续发展和高质量发展结合起来，比如说海华总他们做的储能，这个可以作为彩生活的ESG报告中E这个部分的亮点。

在S中间，员工是物业公司最大的资本，或者最大的支出，在ESG报告的S的部分，大部分公司的陈述是不够的，没有体现长江总说的尊重员工、善待员工，不断关心员工的福利，并没有体现这一点。

在G中间，公司治理和独立性的问题，134亿的问题就是G的问题，如果上市公司独立性够好，这个钱是不可能出来的。所以我们高质量发展要与可持续发展相结合。

刘婧：我要讨论一下融合和创新的路径，现在物业公司除了物业本身之外，新的增长点都是围绕着大家都看得到的，团膳、医疗等等，大家都在找新的增长路径。

卓越在未来，除了物业本身的空间管理以外，我们还是不断地开发新的产品，在这个空间里面叠加新型服务的承载能力，这也是基于一些客户的需求，比如我们在2025年承接福田区的花市，也是一个百万人流次的活动，我们也看到华润、深业也都在做商业和物管、招商一体化的运作，我们在这里也想说，能通过资产、招商、策划、物管一体化的路径，去打开一些新型的融合。

我们除了拥抱同行以外，也去拥抱一些上下游，比如说我们也会主动找到报业集团，他们除了承载政府的一些活动以外，他们也要向外探出，去做市场化的运作，这时候我们就是借助这样的机遇去融合，把我们的客户打开给他们，然后做一些能力的加持，我觉得未来物业公司的发展路径，不仅限于物业的形态下。

江陆：我也想简单聊一下关于ESG的部分。其实我们在十几年前就已经开始在中国推动LEED、WELL这类绿色建筑和健康建筑的认证工作了。特别是在写字楼资产的提升方面，我们一直是希望通过这些体系，把我们的管理水平拉高一层，同时也体现出我们对“人”的关注，以及对“物”的长期运营价值的关注。

某种程度上说，这其实是一种前置性的“倒推”，也就是说我们通过设定更高的标准，来倒推我们在服务、管理、责任这几个维度上的系统建设。我们希望把一些好的理念、好的方法，以及对资产价值的系统性理解，真正落地呈现出来。

从资产的角度来说，谁都希望有更高的定价能力、更好的出租表现。那现在关键的问题就是，怎么在ESG这个领域实现突破，把它从“加分项”变成“必选项”，这是我们认为未来可以走、也值得走的一条路。

黎振伟：最后就回到我们这个行业，房地产面临革命，物管也面临革命，过去我们这两个行业都被资本、规模所拖累，现在我们回归到本原，回归初心，就是“好房子、好服务、好管理”，我觉得我们这个行业还是大有希望的，而且越来越有希望，因为中国在存量时代靠什么？就靠管理。谢谢各位。

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