物业线上季讨论会：物业边界的探索

主持嘉宾：高力国际物业及资产管理服务董事总经理董兹华先生

讨论嘉宾：万物云、万睿科技常务副总夏明超先生

建业新生活集团、建业物业执行总经理王磊先生

粤海物业管理有限公司党总支书记、董事长任登飞先生

广州珠光物业管理有限公司总经理贺栩模先生

天骄智慧服务集团副总裁刘欢先生

江苏银河物业管理有限公司总经理许德军先生

卓越商企服务集团投资发展中心总经理王萌先生

越秀服务署智管理中心副总经理周伟先生。

董兹华：各位线上的朋友们，大家好。刚刚经过4位专家分析数字化管理对物企的重要性，可以看到，从早期的四保一服，物业做了基础的运营管理，我们将之定义为物业行业的前世；随着经济高速发展以及城市化推进加快，人们对于服务需求有了很大的转变，市场也从增量开发向存量运营转变，智慧科技在行业持续加温，加之资本的看好及承诺，物业管理已经颠覆了传统的操作模式，服务边界的探索已经开启并取得成效，我们将此定义为物业行业的今生；据此我们可以研判，在物业管理行业的未来， AI科技大量使用赋能降低运营管理成本、全链条专业服务高度成熟、多业态服务逻辑的建立及运行、服务回归本质，ESG可持续发展理念深入行业，物业企业价值最大化，服务边界的探索会进一步扩大。

今天的圆桌论坛邀请了多位行业大咖及专业专家共同探讨：物业管理的边界到底在哪儿，或者说根本没有边界可言。在存量市场中，如何利用流量入口的优势以及社区的黏性，通过数字化运营实现社区流量的变现。接下来我们请几位专家分享，首先有请建业新生活的王磊总就这个话题分享见解。

王磊：刚才听了几位大咖的分享我也很受启发，刚才夏总也讲了，根据不同的企业的特点，有不同的变现方式，我是很认同的。建业作为在河南省域发展的企业，在河南深耕了将近30年的时间，在河南的18个城市、108个县都有建业的项目。基于这样一个高密度和优势的情况下，我分享一下我的个人观点，也跟大家分享一下建业新生活在这方面做的探索，也希望大家多多指教。

首先我认为在社区流量变现的过程中，数字化的加持是非常必要的，它首先体现在将我们线下的消费需求引导到线上，进行线上下单，然后再到线下，结合线下实体店的网络进行产品的体验，从唤醒消费需求到影响消费的决策，一直到最后完成消费的行为，通过数字化就能够形成一个很好的闭环，同时也通过我们现在的业主群或者是粉丝群，通过这种社群效应，不断地扩大产品，乃至现有的很多物业公司的APP平台的影响力，最后就实现了由少到多、由内到外，逐步增加和辐射。

特别是在河南，我们的很多增值业务可能是以建业自己的小区为一个点，可能辐射到周边其它的物业公司和其它的社区，有可能我们并没有管理这个社区，但是我们增值的触角、客户的流量已经转变成为整个大的平台的客户量，也能实现一定程度上的变现。所以在整个过程当中，数字化平台科学的搭建、稳定的运营是一个必要的前提，同时线上产品的不断丰富，售前售后服务的不断规范也是我们的保证，同时也能够将线下的需求进行发现，并能够源源不断地转化到线上来。就是我们经常讲的引流，这是一个很关键的部分和步骤。

一直以来围绕着社区的生活服务，建业新生活在社区的数字化应用和物业管理转型升级道路上也一直在积极地探索，2019年“建业+”APP升级上线，通过整合优质的资源，利用人工智能、云计算和大数据技术，依托互联网、物联网和线下的实体网络，在建业的社区实体网络，以我们的社区服务站为依托，为我们的业主和客户提供了新型的服务方式。

“建业+”作为我们的会员权益平台，目前注册数百万用户，我们可以通过这个APP形成客户画像，精准地匹配客户各种各样的生活需求，进一步给予满足。同时有这样一个强大功能的自有平台，实现我们合理高效的平台化运营，确保对业主的触达、物流、售后等一系列流程的顺利完成。

在社区流量变现方面，刚才也讲了，建业新生活有独特的优势，就是在河南整个省份进行深耕，也在河南这30年建立了比较完善的大服务体系，包括了科技、足球、商业、文旅、农业等等各个板块，依托这样一个大的服务体系，建业物业作为整个大体系的链接者和落地者，可以很好地利用这些资源，更好地服务业主，为业主提供时间、内容、地域上无盲点，在省内全生命周期的服务。有时候我们建业的业主会讲，只要在河南的每一个县城、每一个城市，你打我们的物业服务电话，半个小时之内一定有建业物业的人来到业主身边，提供必要的帮助，这也是建业在河南具有的特殊优势。

不仅如此，建业新生活也有自己的科技公司，一方面是提供了一站式智慧化家装家居服务，另一方面也打造了智慧物业云平台，集成多个数智化子系统，推动物业服务智能化场景呈现，为我们的业主提供充满效率、具有温度的物业智慧服务，从而提升业主的满意度，也从另一个层面上助力了社区流量的变现。

董兹华：感谢王总的分享，建业物业通过管辖内社区研究，模式平台化可复制；线上线下引流打通，多种经营操作市场化，也推广到周边城市，打破地域及时间的限制，实现流量变现。

当然我也知道，越秀服务也有强大的引流、导流、流量变现的能力，所以我请周伟总来跟线上朋友分享一下。

周伟：针对这个话题，从越秀的角度来讲，通过数字化的工具来做线上引流变现也做了有几年了，无论是我们地产来做线上的看房、买房，到我们物业做一些线上化的流量变现，其实都已经有一些实践了，今天跟大家简单交流一下。

首先我们认为对数字化工具要做线上流量变现，它所基于的核心本质就是将物业公司所提供的能力、服务和产品，它能在供给侧很好地跟用户端的需求侧精准匹配起来，这也就需要一些数字化的能力，对用户需求的感知，还有对客户服务精准的把控才能达到。我们也认为物业公司在这么多年的服务里面，除了我们的四保一服，我们的增值业务，还有一些空间资源的业务一直都是靠流量来变现的。

我认为这里面有四个阶段。第一阶段早期物业管理的时候，我们的空间点位、场地都是以租金的形式，依靠流量来进行定价的，进而产生一种额外的收益。第二阶段是在物业发展到一定的阶段以后，我们会有一些核心地段的物业跟商业一起做一些商业街，或者有一些购物店、临街铺之类的，像这种物业所产生的价值，也是跟物业周边的地段、位置产生的流量、带来的收益成一个正相关的关系。在这两个阶段里面，它对数字化工具本身的支撑更多的还是在供给端，做内部的运营管控，更好地支撑协同，利用数字化工具来提升管控，降本增效，达到更好的管理效果，没有体现对需求侧的挖掘，还有对一些用户流量的发展，反而是到了第三阶段，基本上现在很多的头部物业集团已经在做了，比如说刚刚各位提到的，现在线上做直播、线上商城带货，还有家政服务，以及其它的多种经营服务，很多物业集团都已经在做了，这些都离不开数字化工具的支撑，我们要提供给业主更方便、更好体验的一个服务窗口，让我们的产品、服务触达到用户。第四阶段是利用物业跟业主天生在小区里边有限空间内所产生的信任关系和服务关系，进而进行流量的转化和变现。这种方式更多是针对存量用户的发展，不断提高复购来产生变现的价值，目前越秀也有在做这方面的尝试，因为越秀除了有物业、地产，还有写字楼、风行食品、金融服务等等，现在我们也在做这方面的拉通，更多是协同各个方面不同业态的用户，能把他们的需求有效地匹配起来，然后将我们的服务和产品，包括跟我们的合作伙伴们相关的产品带入进来，产生一个更大的溢价。

我们认为还有一种发展方向就是不断地发展增量用户。这种线上的流量可能就是跟我们现在直接面临的互联网公司在公域上面进行获取流量，可能对公域转私域用户流量的运营、留存、发展到转化整个过程也会提出更高的运营要求和能力的沉淀。在这个过程中，在我们内部，客户的画像、客户的运营、客户的分析，包括活动的组织、线上营销工具的准备，这一系列的方法都缺少不了。具体怎么来做，也要结合各家公司实际的发展情况，按照实际需要来开展。

董兹华：谢谢周总精彩的分析。您介绍了四个阶段，从线上引流、内部管控、降本增效，会员画像的形成，以及通过数字化管理实现社区的流量变现。当然，我相信科技始终来自于人性，人操作使用的便利性，安商稳商以及服务质量的提升，也是非常重要的事情。

接下来谈第二个议题。现在行业不断地在谈ESG，从工程可持续发展，员工关怀，社区活动，再到企业治理。一个好的企业治理逻辑，它必然能够实现从一个项目复制成长到一个片区，再从一个片区扩大到一个城市。在城市的运营服务上，协助政府做整个城市的服务管理以达到更好的政府治理。接下来我们讨论的话题是，如何能够在G端业务需求升级的背景下，做好政府后端的支持保障，成为城市物业管家？

我们知道万物云在行业里做城市服务是非常专业且走在前沿的，所以我想先请夏总针对G端城市服务，跟各位分享一下您的想法。

夏明超：我讲讲我的一些看法和想法，也看看其他小伙伴的理解。

一开始从社区物业进入城市物业的时候，我们感觉都很简单，就是四保一服，社区是四保一服，城市也是四保一服，它只是空间变大了而已。但其实在做的过程中，我们会发现从社区到政府之后，它的客户属性已经发生变化了，在小区里面我们面向的更多的是C端的客户，是一个个的小业主。但是进到城市之后，有的人把它称之为G端（Government），有的人把它称为P端（Public），这两种称呼方式已经决定了它在客户的需求上发生了很多的改变。虽然说都是四保一服，但是以前的四保一服更多的是偏服务，当然也有一些公权力的群体利益治理的事情，比如说四保中的保安、保洁，大部分是为了社区里面的公共利益、群体利益去做服务，物业服务可能是为C端去做服务，但是到了城市以后，各级政府都在提要为市民做服务，但是其实它是同时身兼两个角色，就是服务和治理这两件事情并重的逻辑。但更多的时候，服务和治理在做的时候，可能他们会觉得治理这件事情给他们带来的问题会更多。因为在整个城市物业里面，它的空间很大，在小区里面是以平方米来计的逻辑，到城市里面就以平方公里来计的逻辑。另外就是事项很杂，因为小区里面都是柴米油盐酱醋茶的事情，但是在城市里面，我们很多能碰到的事情都会发生，事项相当杂。还有就是它影响的因素多，我们从小区进入到城市里面以后，我们会发现小区里面是一个多么简单的环境，但是进到城市里面，管理部门多，发生的事情多，人群角色也多，所以这时候我们觉得这个难度还蛮大的。

我们自己也在总结，要怎么样去做好这件事情，可能有三点是比较重要的，第一点是对客户已经发生了变化这件事情要深刻的理解和认识，不能拿小区物业的客户逻辑去服务政府客户或者公共群体客户，对他的需求要有一个深入的沟通和理解，不能简单的还是想我只是去给他做一个清扫保洁，或者说做一些城市保安的工作，虽然说它表现出来的是这样的形式，但是其实需求已经发生了变化。

第二是在进入到城市物业之后，我们会发现必须要多投入数字化。刚才讲的空间大、事项杂、影响因素多这些事情，会让整个城市服务这件事情变得没法具像的去看待它怎么样发生，这个时候数字化的逻辑、数据的逻辑去把它抽象出来，你会发现咱们对城市物业治理，当你上到越来越多数字化的时候，上到越来越多摄像头的时候，你可以看到很多，你上到越来越多传感器的时候，你可以感觉到很多。城市治理数据化越来越丰富，越来越细腻，这时候你会很有感觉，如果说我们不靠软件，就坐在房间里面想，是没法想象外面的世界在发生什么的。但是如果说我面前摆了一台电脑，这个电脑是把整个城市的摄像头、传感器都通过数据展示出来，其实我对这个城市在发生什么是非常清楚的。

第三，有了这些数据支撑之后，可能就要想怎么样用这些数据反哺城市服务和治理的策略。我觉得特别有意思的一点是，以前在小区里面清理垃圾桶的时候，大家可能更多的是用定期去清理的逻辑，可能两小时左右去一次，或者四小时左右去一次。当你两个小时走一圈的时候，你对每个垃圾桶是同一个水平去看待的。到了城市之后，你会发现每个垃圾桶装满的时间点是不一样的，它可能遇到的突发情况是不一样的，这时候就需要通过之前经常报点的数据反馈，到底我这个垃圾桶是两个小时去还是四个小时去。对治理的策略也是同样的，用数据去反哺它，这时候政府会觉得我们的结果会越来越好，以前经常在报点的这些垃圾桶，现在好像都处于一个正常的状态，以前经常会出现问题的，需要被治理的地方，现在也在逐步地趋好。所以用前面的数据怎么样反哺这些治理的策略，我们觉得是非常重要的一点。所以再退回去，就是多上数据化，多理解客户的需求，这是非常重要的点。

董兹华：谢谢夏总精彩的分析，诚如夏总所分享的，在城市运营上，服务和治理的平衡其实还是需要进一步研究和探讨的。在物业本质不变的前提下，城市服务的规模是很大很可观的。所以我用四个字来总结刚刚夏总所说的城市服务，就是“大、杂、多、细”，为了解决这些问题引入科技手段，数据化管理，物业公司可以做好城市的物业管家。

天骄智慧的刘欢总对城市服务及运营也很有经验，请刘总作一个分享。

刘欢：刚刚听了夏总关于G端业务需求升级这一块的讲授，使我受益匪浅。天骄的体量属于上市和未上市的物业企业中的腰腿部，但是我们在重庆拥有大量的政府的产业园区，我们关注到在中西部地区的G端业务需求的确在升级。以我们在管的总部智慧园区为例，这个园区是属于重庆市级的区块链、工业软件、数字经济的企业总部园区，它招的都是目前在国内排名前100名甚至世界500强的中西部区域总部企业，它的需求就非常明确，我们一定要走信息化，一定要走智慧的道路。但是从我们这些年跟政府沟通的情况来看，我们通过信息化申请政府的补贴，他们的补贴都是碎片化的，所以中西部地区经济欠发达的基础之下，他们对信息化的投入，尤其是和物业企业之间的关系，我们可能要走一些取巧的道路。

天骄在这方面做了一些思考，我们是怎么样才得到这个园区项目的呢？我们跟头部企业大厂的智慧产业园区的方案都匹配过，首先是价格取胜，为什么能价格取胜呢？我们了解到政府的需求主要是：第一，党建+物业。第二，招商引资，第三，智能化、信息化。如果动辄一个小项目要四五千万甚至上亿的预算，对一个欠发达地区核心区的压力还是非常大的。天骄就采取了一种模式，我们利用现在我们已经有的EBA的管理模式，一个通用通效的平台，来耦合各方面的数据，比如说机器人技术、AI识别技术、智慧分析技术等等，我们同时又从6个切口来进入这个园区服务，首先我们建立了数字党建系统，利用天骄的数字化基础给园区的党建做了一个非常好的数字化展现平台，形成了园区和企业，以及天骄之间党建的天然亲和力。第二是在此基础上我们把物业基础服务做好，尤其是高端的办公写字楼，园区里面有办公写字楼，也有区级和国家级的实验室等等，我们在园区的绿化、清洁、停车管理等等全部都嵌入了智慧化管理的手段。第三是安全秩序，我们利用指挥管理系统在安全秩序上实现了中控室+轨迹追踪、AI算法识别等等可以用的目前成熟的手段，对于人员聚集、摔倒、打架、偷盗等行为进行预警，并且提供轨迹。同时根据疫情期间的特色，我们进行了智能疫情防控，对于园区的出入口、人员管控、智能温效识别等等，采集了大量有效的数据，供园区正常管理，包括从政府端和企业端都能进行有效且迅速的识别。第四是对于政府招商来的重要企业，我们物业提供大量的可共享的服务，比如说接待需求、会议需求、团餐需求，注重礼仪和文化内涵。第五是采用大量技术手段，来构建了一个数字孪生的系统，从整个园区系统之上能看到园区企业当中政府所希望见到的纳税数据、企业信息、企业分布等等，对于对外的招商引资宣传起到了非常重要的作用。第六是园区的管理要智慧，科技之下，各级政府最重视科技元素，我们在5G、大数据和物联网当中打造了数字化+智慧管理的园区管理平台，形成IoT展示中心、智慧安防、门禁、设备管理、电梯管理、管网、智能超标、井盖检测、智慧路灯子系统等等。这里重点我们要提一点，现在这些技术模块化已经非常成熟了，目前的成本已经渐渐趋向于合理和理性，这种统一的平台，由物业来进行整理和整合，可能是最佳的一种方式。比如说我们的电梯感应，可以在电梯的承重缆绳上检测到头发丝粗细的缆绳的破裂，这一点各大头部企业在看到我们这个系统之后，他们也表示他们的管理颗粒度也达不到这个程度。从物业这个角度，能从安全、安防，以及合理度和适用度，包括节能这些方面，能够提供更好的解决方案和科技思路的切入点，同时还能在不必要的大而全的系统之上取得小而精的进展。

最后总结一下，天骄在给G端业务需求升级的过程中，我们觉得是没有标准答案的，这是在不断地磨合当中，形成的一套打法，可能跟地域有关，我也在此呼吁一下，希望科技企业能够为中西部地区制定更多小而精、小儿美的为G端服务的产品，我们在自研这些产品的过程当中花费了大量的精力和时间，我觉得这个必要性不是特别强的，但是市场上又找不到能够做到这种小而精且能够满足政府需求的软件。

董兹华：刘总从基础服务到数字化管理做了介绍，我们也希望您能创出小而精的系统，然后来跟我们业界同仁做分享。

我们谈到物业服务的边界，谈到物业管理范围的改变，但是我们也可以看到的是，物业费的调涨并没有跟着行业从业人员的薪资或者是物资、材料成本的增加做相对性的调整，成为了我们运营管理上一个很大的负担。我们在思考的是物业质量的保障，它来自于物业费，物业费整体支出的测算和控制关系到你的年度计划和工作方式。如何在四保一服之外，帮助业务思考和创造更多的服务内容，创新探索服务内容的边界。

接下来我们有请建业新生活的王磊总就这个话题做一些分享。

王磊：其实讲四保一服之外物业还能做哪些，在讨论物业服务边界的时候，物业公司还是需要有自控能力和理性的思考能力。因为不仅要向外看，就是我们能做什么，同时我觉得更重要的是我们要向内看，真正做到内外兼修。首先这个四保一服本身还有很多可待挖掘、可施展的纵向空间。四保一服做的专业程度如何、品质如何，包括它的深度如何，其实这是对物业服务企业基本功最直观的考验，同时也是一家品牌物业企业安身立命的根本。举个简单的例子，刚才各位大咖也都分享了我们的智慧化，包括我们的工单、数据可视化、线上等等。其实一个基础的工作，比如维修的工作，怎么样才能提高工作效率、工作质量，怎么样能够持续性提高人均效能，不仅仅是需要有一整套严密的SOP的流程作为支撑，而且还和企业的智慧化程度密切相关。在整个智慧化建设上，我个人觉得绝大多数的物业企业还正在进行当中，因为智慧化的建设从概念、理论落地到实践和推广上，还是需要有一个很长的过程。再比如我们在现在的物业服务过程当中，我们很多物业服务企业都会提到社区文化建设，其实在整个活动体系建设、活动覆盖面、社群活跃度、业主体验感等很多方面，物业公司还是有非常多的可发挥空间的。建业将传统的社区文化活动经过了再梳理、再建标，重新推出了建业幸福时光里，通过四大时光、八大幸福盟的方式，将我们的社区文化活动提品质、做深度、强覆盖、增黏性。我们的四保一服还是有很多空间让物业企业一展身手的。总的来说，四保一服本身就是我们物业企业应该是本着长期主义者的本能，持续加强我们自己的内功修炼。除此以外，我们的物业服务企业现在很多也都围绕着社区的增值在做很多工作，而且取得了很多的成绩，包括我们围绕业主的吃穿住行娱乐购等等多元化的需求，形成了我们的社区新零售、传媒空间、美居美家、不动产等等增值业务。当然建业也在持续地发掘这一块增值的价值。

再次，物业企业也更应该勇于承担一定的社会责任，将目光从社区投向城市，在社区养老、医疗、城市公共服务等各个方面多做一些有意义的尝试。当然不能太激进，刚才大家有分享到，还是要量力而为，物业企业也从共建、共治、共享等多个角度出发，提供经精细化、一体化、综合生态型的服务模式或者解决方案给到政府。主动参与到智慧城市的建设当中，与当地的政府共谋共建。目前很多都是由政府主导、企业运作，社会广泛参与的一种新的模式，来提供城市化的精细化管理。

同时，党的二十大报告提出要全面推进乡村振兴，从“美丽乡村”到“和美乡村”，不光要美丽，还要和谐。其实这也给了我们物业企业一些新启示，怎样能够和国家政策更贴近，如何助推整个城市的发展、城镇化的进程，都是我们需要积极思考并参与进来的。

综上所述，我觉得物业服务企业可以实现整个服务的广度方面的探索和升华，同时也是对我们已经积累的这么多年的专业的服务经验的一个有效的延展，可以从这几个方面来做。

董兹华：谢谢王磊总针对四保一服之外增值服务的介绍。我们知道江苏银河物业在这方面也有相当的见解，我们探讨的G端城市服务，以及多种经营操作模式，请许德军总融合这两个议题跟我们好好地做一个分享。

许德军：针对四保一服以外的边界，我们也做了很多探索，当然目前资本市场回归理性，大家的看法一致性也越来越高。

从业态运作来看，四保一服是我们进入项目的门槛，或者一个基本的要求，我们接了项目以后，如果四保一服的基本工作都做不好，就不要谈其它的增值业务或者新业务的拓展。所以在目前所有的业态上，我们总结四个场景，第一是基础物业管理，第二是资产服务，第三是生活服务，第四是社群或者是公益文化领域，在生活服务的基础上又提高了一个等级，在不同的业态里面还是有很多差异的。还有客户的诉求，当然这个诉求也不是说在所有的业态里面一下子全部蹦出来的。我们在实际运作里面，一个是按照项目的合同期限，一年期的合同更多是基础业务的打造，如果是两年期和三年期的合同，我们会在这个过程中增补，保证客户的新鲜感，服务的体验，我们在两年三年期甚至更长时间，每年都会有重点，两年期里面会增补一些资产服务或者生活服务的内容进去，然后三年期以上的还会加一些硬件的改造，包括刚才大家谈到智慧服务的过程里，一些硬件的改造过程里面，这样也能从投资或者从甲方的体验，或者未来项目的长效发展，或者续约方面有很多带动。

在每个业务方面，刚才我们讲四个维度业务在每个业态里面，它的边界或者展现形式也是不太一样的。比如在办公楼宇里面，除了公共区的基础物管以外，还会拓展项目楼宇里面针对客户的诉求，我们会整体上进行梳理，比如内部环境的管理、消杀的业务，包括内部机电的服务，或者是家具的管理。家具管理什么意思呢？现在很多办公楼里面，我们也在做类似于办公的拎包入住的形式，这里面是不太一样的。包括在能源管理、绿色低碳方面，在不同的业态上，服务的边界是不太一样的。在这个过程中我们也形成了1+1+1的业务拓展模式，拿到一个项目进去以后，首先是物业服务收入，以及客户对物业服务基础需求的解决，第二个是在边界的拓展里面，我们会要求项目在3到6个月的时间里面就要去实现这个东西。第三个是利用新的场景打造，或者多元化能力的体现，来带动项目循环的拓展，就是以项目带动项目，目前我们也有不同的策略。

所以在四保一服外延拓展里面，我们还是一个循序渐进的过程。我们这几年做了增值服务，也走了一些弯路，在整个过程里面有两个事情还是值得跟大家谈一谈的，第一是除了物管业务拓展以外的其它新业务，我们最终的诉求、目标、定位，前面走了一些弯路，目前大家也基本上是达成一致的，就是满足客户新的需求，然后是增加新的场景，还有就是在整个赛道上，增加新的赛道的经营能力，拓展新的业务赛道，基于这样三个诉求。

另外一个事情，我们在社区增值过程，包括社区的零售过程里面，我们在产品设计的时候，刚开始走了一些弯路，就是我们一下子做到跟专业公司并行的航道里面去了，实际上我们是没办法跟这些企业竞争的，本身我们也做零售，在零售航道里面也有很多历史经验的借鉴和积累。我们现在更多的还是利用于距离客户比较近的优势，怎么样把自然流量带动起来，把身边的资源用好，近水楼台先得月，一定要抓住这个东西，而不是更泛的做一些互联网平台的零售，现在从整个运作上这样会有很多问题。所以针对董总讲的，第一个是四保一服的服务内容外延拓展，包括在新的业务场景里面边界拓展的情况。

第二个问题是针对在G端服务领域的需求升级，怎么样更好去做。首先还是回到客户诉求的原点上来，理解客户的诉求，可能对我们下一步具体的运作才会有更好的针对性。

我们接了政府的一些项目，早些年他们是有疑虑的，主要是用工的切换，还有用工的安全性和稳定性，在政府采购领域里面，甲方是不希望看到工商、社保或者其它方面集中的群访事件，这是他们比较担心的，这是避险问题。第二是在社会化服务以后，服务的品质和服务的稳定性、延续性。第三是业务的创新，现在接的很多政府办公项目，或者是学校的项目，这方面的要求还是比较高的。还有就是对成本预算的管理，这是目前在G端市场或者在招采市场里面，除了我们通过输入价格进行市场竞争以外，进去以后可能甲方会提出很多需求，或者说集中地展现出来这种需求。

在这个业务里面，我们采用了一站式服务或者一票制服务，这里面还是要整合很多资源，目前公共板块给我们团队的增值业务是占到15%，有些项目不一定能完全做到，但是有的项目已经完全超出这个比例，这还是取决于现场甲方的对接，从基础服务到政府业务的拓展里面，甲方的理解，或者财政的支持能力，所以我们现在推出了一票制一站式服务，实际上更多的是把我们的物业团队发展成为甲方后勤的一双手，无缝的对接进去，并且我们要求团队现在做的工作还是需要想在甲方的前面，利用我们的专业能力提供专业化的解决方案。包括在全国各地方运作的优秀经验，也可以进行平台化的共享，这是在模式上。

还有就是在G端服务过程中的需求升级，我们现在有三个方面大的诉求，第一个是在基础服务里面，或者招投标里面，大家合同中约定的，一个是楼宇的物管，第二是餐饮，第三是会议会务，这是很多政府办公或者G端产品里面相对通用的需求，当然在这个基础上，一方面针对甲方的需求去异化我们的服务，比如说餐饮服务里面对于甲方员工卡里面消费需求的解决，现在在政府这边还有很多应用，不仅仅是拿个卡去充值，充值完了以后到餐厅吃饭这么简单，它还有其它诉求，这是基础物管业务领域的安排。

第二是政府里面还会有低碳服务，包括停车类的服务创新，当然有的地方还发了一些政策，比如上海做了一些车场和路面车位开放给居民使用，当然有的地方是无偿的，有的是要收费的，这里面就有很多除了基础物业以外的业务可以做的。

第三是项目运作的配套，比如说办公的配套，目前有一款产品是打印的，以前我们招投标里面经常会遇到，甲方说你不要给我配个文员，文员就是帮我做文印室的管理，我们目前给大家设计的场景就是我们引入了一套网络打复印机的业务产品，它是要通过权限来打的，所有打印的权限、打印的文件、打印的信息记录都是留存的，它也可以跟我们的电子档案联动起来，也可以推进耗材的采买。不需要甲方通过行政采买耗材，可以指定通道或者指定品牌，我们帮你采买，采买完了以后按照实际去结算就行了，本来我们在平台上也是可以共享这部分能力的，这样我们把办公产品就延展开来了，从原来单一的服务变成套餐进行升级。第二就类似于公车类的服务，早些年大幅的公车改革，目前有些地方有部分车子已经放到平台上共享了。原来在有些甲方里面坐的公务车，实际上就是引入了一些新能源车，就租一些新能源汽车放到里面去，有多网点的甲方就有这个需求，比如要去检查，或者其它安排，可以直接扫个码，扫码以后开着共享车就出去了，然后每个月进行结算，这样就解决了甲方公务车使用的问题，还由原来的公务车解决方案没有上系统平台，或者没有完全上系统平台的时候，政府里面有些员工互相接车的问题、油耗的问题，包括车子保险、理赔的问题，就一站式解决掉了。类似这样的场景，我想在很多业务里面还是比较多的，包括生活服务领域里面，也可以有些服务从单位服务到家，这里面我们也做了很多尝试。比如空调的清洗、家电清洗、年度大扫除，也可以做成一些包，我们利用平台的资源帮助甲方的员工解决，这样我们把生活服务的领域、生活服务的边界不仅仅局限于食堂或者日常的净水服务，还可以把它进一步延展到家庭生活里面，形成定制的服务，类似这样的业务，更多的升级，把业务的边界从传统的物业进行整合，升级成一个个新的业态的产品，再从项目里面升级到所有的用户、员工的家庭里面。

董兹华：谢谢许总这么仔细的分析，干货满满。许总讲到多元化产品设计场景打造，四保一服基础的服务，以及未来创新的业务拓展。

我们知道越秀服务针对这方面也是有相当多的研究，下面请周伟总也跟各位线上的朋友作一个分享。

周伟：我简单讲一下我们这边的想法和观点。首先谈到物业公司的服务边界，我觉得是离不开谈当下的时代背景。物业行业经过这两年的疫情管控，包括前两年国家对物业行业的大力支持，在城市服务、社区生活服务里面的大力发展，都助推了整个行业里面多元化经营的发展。现在随着疫情解封之后，我们又迎来了一个恢复的过程，未来的发展，像今天会上很多大咖和前辈们也说了，现在很多物业公司都逐渐开始跟有地产开发背景的母公司降低关联性，开始走独立发展的道路，这也是未来的一个大的趋势。在这个背景之下，物业公司如果要进行独立发展，它必须要有新的业务来填补过去和地产公司关联的业务，这部分一方面可以通过增加四保一服的范围来补充，另外一方面也是基于我们所沉淀下来的经营的能力、服务的能力，包括拓展的能力，以及智能化的能力，去开拓新的市场业务。

简单来说，越秀服务这两年也是不断地在调整、回顾和检视我们自己发展的业态和服务的市场。目前我们也是聚焦了住宅市场、商写、大交通，因为我们有广州地铁服务的资质，所以我们也是全国唯一具有地铁车辆段和车站物业服务资质的物业公司，这是我们的亮点。与此同时我们也在做一些城市服务，这两年也是在发展的过程中。同时还有一些增值板块的业务，这两年除了做一些比较传统的软装、硬装，实现拎包入住，还有零售业务、经纪、租售、资产销售等等，这些都在不断探索和持续在做的。现在随着整个市场的变化，包括我们公司的战略调整，可能也会逐步聚焦于一些重点的业务航道，除了过去几年那种大开大合式的发展方向，相信行业内的公司应该也会更多的聚焦于一些重点有稳定现金流的业务。相信行业头部的一些大的物业集团公司，他们更多的还是会保持多元化的经营策略，会逐步把它自己已经涵盖的业务点持续做深，同时也会持续开发新的业务航道和机会。对于腰部企业来讲，现在更多的还是面临着对主要业务的夯实和航道能力的提炼。在这个过程中，像今天的主题里面谈到的数字化能力的建设，的确我们也认为数字化能力会在一定程度上支撑我们开发新的服务的边界。未来我们提供的服务不可能全部是靠堆人或者是自营的方式来做，有一定的能力跟这种资源是需要我们通过线上，包括在平台化的发展，以及发展新的合作资源，包括发展供应商的前提之下来承载的，所以需要我们内部沉淀和建设好相应的服务资源，对外才能产生新的服务的价值。

董兹华：周总从不同的航道和创新拓展智能化的方面，分享了行业多种经营的发展方向，还是那句话，现金为王，有稳定现金流的航道业务可能是将来更重要的事情。

上述三个议题都是跟我们物业运营服务相关，接下来两个议题就比较跳脱，要讨论资本市场的操作。我们注意到前几年是市场大规模野蛮生长的时代，前面几位专家也谈到了，资本回归理性，对于我们未来收并购的发展和拓展逻辑是不是会有新的思考和方向呢？针对未来收并购市场的预判，以及标的的选择，可能都有一些不同的想法，我知道粤海物业的任总在行业有相当的经验，请任总跟我们做一个分享。

任登飞：我分享一下这个话题，这个话题叫预判和标的选择。首先我认为并购还是会持续，市场在那里，并购也在那里。我们看并购的数据比去年下滑了50%，但是它的持续性还是存在的，只是热度有所回归。接下来几年市场可能都会保持跟2022年的活跃度接近，不会再重回2020、2021年那么大量的并购，因为市场也不允许，在集中爆发一段时间之后会冷静一下，并购的价格也会比最高的时候回归一些，今年并购的价格都比较合理，但是也不要希望太低，想通过非常低的价格拿到控股权也不是那么容易。有人说我们现在3倍、5倍就能买了，我认为这是不可能把控股权拿到的，这是有可能的，但是想低价拿控股权是很难的。

未来的收购方可能会更多的想自己运营这个公司，或者是基于战略需要来发展这个物业，这个逻辑会更加主流一些，而不像过去刚上市，为了市值需要，必须快速并购一家公司，向资本市场有所较可能未来基于市值的压力、资本市场的需求，会更趋于谨慎，更多的还是想把这个公司经营下去，这会是更加主流的决策思想。出让方未来也是会基于战略选择、现金的需要、业务独立性发展的需要，或者是这个公司规模发展的需要来进行招投标等等，这些方面的合作意愿更强一点。过去可能找一个上市公司就行，今年以来可能更多的是想找一个国际背景的，招投标的优势更明显，所以现在和国企大公司一起发展的诉求听到的会更多一些。

这是我对未来并购的理解。谈到标的选择，收购方不同，选择也不一样，规模并购和产业并购肯定是都会持续的。比如说万物云上市募集资金的35%要拿来扩大业务或者是扩大增值服务创收机会的业务。从它的资金用途就可以看得出来，肯定是收规模+收产业。万象生活是把募集到60%的资金用于并购，所以过去一段时间万象生活非常活跃，很多大公司它都接触过，而且也成功地收了一些公司，是2022年力度最大的一家企业。标的选择没有一个标准答案，还是根据自己发展的阶段不同来考虑。

说说粤海的情况，可能大家对粤海不是很了解，粤海是广东省省属企业，它的主业是做水务的，所以现金流比较好，不会受房地产政策波动影响太大，所以过去一年在现金流好一点的情况下，我们也有挺强的意愿做物业产业，过去一年也对接了几十家公司，也一直非常积极地在市场上找一些想转让控股权的合作伙伴，如果有机会，各位身边有这样的资源帮忙推荐，规模不限，区位不限，在这个时候如果有意愿找一个国企背景的，粤海也是不错的选择。

关于并购的问题，如果按5年为一个阶段，2012到2016年属于抢占先机，并购比较早的企业，像原来的雪松、中民投、彩生活，抢占了市场先机，以比较低的价格买到了，后来通过自己上市或者是再转让的形式退出了，也获得了比较好的回报。2017年到2021年，基本上就是因为上市公司募集了大量的资金，开始快速抢占市场，很快速的并购，而且以房地产为背景的物企是绝对的主角，因为在房地产行业花几个亿并不是什么大事，这些企业特别活跃。

2021年房地产新政之后，我认为从2021年到2026年这几年时间，可能并购会换一种形式，有可能房地产背景的物业企业反而是因为现金流的需要，或者是基于物业独立发展的需要，可能会转让控股权，或者是稀释股份。最近已经很多这样的操作了，这种案例会越来越多。真正独立运营的物业公司，或者是想把物业公司作为业务发展，现金流充足的，国企背景的，成为并购的主角，这样的机会会更多。这是我对并购的理解。

董兹华：谢谢任总这么精细的分析，也用了很多的数字解释了行业整体发展和改变。刚刚任总讲的一句话很重要，市场在哪里，收并购就在哪里，现在持续的热度还在，只是没有以前那么热，就好像初恋的男女，刚开始爱情升温非常高，等到时间久了以后，感情回稳之后就不像最初那么热，但是感情还是在。

我也知道卓越商企的王萌总对行业收并购也有自己的见解，请王总跟线上的朋友做一个分享。

王萌：物管行业收并购在2021年6月份以前和2021年7月份以后是明显的分水岭，从目前来看，去年在收并购方面，很多企业合并和战略合作的对象还是以地产背景的企业为主，这样其实有利于补强住宅板块，或者说偏向补充企业自身开发量比较少的区域。所以它在这个下行的时间，在收并购方面有动作的物管企业实际上是抓住了一个非常好的机会。

在过了这段时间之后，每家公司都有不同的打法，像大的物企，业态不一样也有不一样的做法，每家公司有针对其自身的投资逻辑、运营逻辑，然后开始回归到理性。大家对物业公司的估值也会回归。比如，有些企业是不是将来对标欧美的市场？或者说新加坡的市场？当物业公司的估值回归到理性的估值，那么在二级市场去收购一些区域性物业公司的时候，也回归到一个理性的价格。

综上所述，只要这个市场整合密度没有达到饱和的情况下，收并购还是会持续。现在回归到一个比较好的点，每个投资团队、决策团队甚至老板，大家都回归到一点：企业真的是要规模还是要业态，还是要区域，还是要平台？大家都会在最终决策的时候考虑这四个维度，而且大家也确实认识到了，收并购这个事情也是助力自己企业快速发展的手段，所以大家在评判的时候也会基于这四个维度看这件事，这是我的第一个观点。

每家公司的整合能力和融合能力，这也是以后关系到不同公司对于收并购业务的开展，或者企业有没有信心或者勇气去干这个事的一个关键点。这个延伸出来就变成企业自有的梯队培养，而自有梯队将来可以去到合作方的企业，或者企业给合作方的合作心态是怎么样，都是非常值的关注的。

物企收并购前一阶段的整合是基于对赌或者业绩承诺，有些企业已经结束对赌期了，像那些合作好的，有可能原有的股东继续留下来，而有些合作有问题的就牵扯出一系列的问题，很多时候可能存在的问题是两个企业的文化变成多个企业的文化，因为收购方可能要派总经理、人力、财务，这样就造成整合的难度大大增加。所以我认为整合和未来的融合是决定一个企业能不能做这个事情的一个非常关键的点。

此外，从标的选择的角度来说，我觉得第一是回归理性，第二是量身定制，确实就像任总说的，每家企业都有自己适合的范围和标的。还有一点，如果双方能合作，真的是各取所需，双方的期许能合理匹配，这是我对并购市场目前情况的观点。

董兹华：谢谢王总。规模、业态、区域、平台这四大评估点，王总分析得很正确，理智的收并购就好，非常清楚知道将来需要什么，而不是像之前那种大规模的方式来做疯狂的收并购。

下面进行最后一个议题，刚刚任总和王总两位专家针对资本收并购谈了一些初步的想法，随着资本市场的回温， PE估值也回归理性，接下来要谈讨的话题是，寻求上市还是不是物业企业优先选择的路径？刚刚任总和王总也都做了相关的分析，我知道珠光物业的贺总在这方面也有一些研究，请贺总跟我们做一个这方面的分享。

贺栩模：各位同行下午好，已经进行到最后一个环节，今天的时间比较长，但是干货满满，大家还保持高度亢奋。

我就最后一个问题进行分享，我自己也做了一个PPT。

寻求上市是否仍然是物业企业的优先路径？要谈论这个话题首先要搞清楚上市能带来什么好处，它有什么弊端？我们为什么要上市，首先要讲清楚我们自己想要什么。

我觉得上市有几个好处：第一是筹集低成本的资金，这是所有人上市的第一诉求。资金到位之后，可以帮助企业能够更大地推进企业发展的步伐，包括上一个议题讲到的收并购，如果没有资金支持，这是很难做到的。第二，物业行业的很多创始人已经进入到高年龄段，五六十岁的企业主在这个行业里面是大多数。上市就有利于创始人退出企业，再通过变现，把企业交给更有能力的专业的职业经理人来进行经营，这样对投资者、创业者都是很好的选择。第三，企业上市以后就要有更严格的信息披露，有利于提升企业的治理。在行业里面同样的企业千千万万，但是能上市的企业目前来看还是少数，在国内也就5000家左右，很明显通过上市也是有利于提升企业的知名度以及企业的形象。第四，有利于完善激励机制，吸引和留住人才。物业企业上市之后，引起了资本的关注，这时候物业企业无论是它的发展规模，以及对于各行各业专业人才的吸引都大大提升，我相信在座的嘉宾有很多原来在科技行业、服务业行业或者是政府部门工作，如果不是因为物业企业上市有了较好的发展，能给出更高的薪酬待遇，很多高端的人才是难以进入物业行业的。所以我觉得第四个好处，就是对行业的发展，这一点尤其重要。第五，通过上市跟金融机构建立广泛的联系，因为你进入资本市场，你就接近了资金、接近了金融企业，一般来讲上市公司有更高的议价能力，也有更高的资信，所以它的融资成本、信贷成本都会降低。第六，营销公关方面，刚才也提到了，每一次信息发布的时候，或者是各专业的投行机构，对行业进行分析的时候，都会拿这些样板企业来进行分析，这样对于企业的知名度提升是有很大好处的。

同样一个事件总是有利有弊的两个方面，我们也看看上市有什么弊端。

应该说所有上市的物业企业都有过这种惨痛的深刻的体会，上市就是扒层皮，我相信物业行业尤其如此。这个过程非常长，过程艰辛。我们也看到有很多物业企业递表之后也没有通过，目前成功率也不是特别高，这是第一个弊端。

第二个弊端就是上市的隐形成本特别高，上市分两个成本，一个是直接成本，一个是隐形成本。直接成本就是投行、会计师、律师、评估师等等中介机构的费用，隐形的成本就是为了上市、为了规范而不得不做出的各种各样的牺牲，包括税务规范，因为物业企业从早期开始都是小打小闹，慢慢发展起来的，发展的过程当中也不是特别的规范。因为服务行业是很难规范的，不像其它生产型企业，企业生产的都是一个个可见的产品，物业服务企业生产的是服务，财务规范的成本，还有用工规范的成本，这几年要求全民社保，这一块的成本也是让很多的企业非常头疼，更多的就是采取外包的形式规避。还有就是你成为一个上市公司之后，你的企业是不是有董秘，是不是要有专业的财务人员，这些人都是企业要付出的人力成本，所以这一块是上市的第二个弊端。

第三个弊端，因为一上市就有可能存在控股权的丧失，当然目前大多数企业上市融资的比例都限制在不丧失控股权的范围内，但是因为有个举牌的制度，超过一定比例的时候就有可能遭遇到野蛮人的入侵，市场上的案例也有很多，我不说，大家也都知道，这是第三个弊端。

第四，公司要规范，就不得不做信息的披露，现在上市公司的要求披露非常全面，里面涉及很多发展战略、技术、商业的秘密，这些都很容易被你的竞争对手以及上下游的合作伙伴获得。对于企业的市场拓展可能会有一定的不利影响。

第五，违规的风险和成本比较高。上市企业跟一般的非上市企业不同，它是公众公司，它要对公众负责任，它不是像非上市企业，你只要对你自己的小部分股东负责，你的社会成本、直接责任没有那么大。但是上市企业，只要稍有不慎，就很容易触犯相关的法律法规，监管者也相应的大大增加，交易所、证监会、行业主管、媒体、广大大众、同行都是监督者。大家可能都很清楚，其实以前对我们进行行业监管的主要是主管部门，真正的高智商的人才都在金融行业，都在交易所、证监会，这些人对这个行业的观察可能很多时候并不比我们专业的物业从业人员低，因为他每天都会看这个行业里面各个企业发展的情况，对这个行业的前瞻性进行研究，很多时候在某种程度上还超越从业人员，这些人看你的企业也是看得明明白白的。所以我们作为上市的物企，应该说在很多时候是很容易踩雷的。最近刷屏的一个视频是某地产企业因为在国内宴请外国的某个政府部门的官员，而且提供了住宿，就构成了刑事犯罪。像这种在国内来讲或者说在非上市企业来讲，这都好像并不是什么特别大的事，但是作为上市企业，你可能在这方面就要特别注意。

分析完上市的利与弊，就可以分析我这个企业，给我带来的好处我肯定是欢迎的，它能带来好处，我肯定是欢迎的，这些弊端我也能克服，我就是高手，我也不怕同行的竞争，我也是规范化的运作。但是你是不是一个适合上市的企业？你有好的愿景，怎么样的企业才适合上市呢？我自己也做过一些分析，也参考过大家的一些意见，资本密集型、资金需求大的企业，上市能够得到大量的资金，不断地发行你的股票，获取更多的股本金，这种企业是适合上市的。行业前景好，具有长期稳健增长的，刚刚雅生活的田雨总也讲了，企业是否能在资本市场获得高的回报，高的评估值，也是需要有长期稳健增长。第三，你的业务必须可以模块化、流程化、标准化、可固化，最终达到可复制，只有可复制的东西才能在短期内做大规模。做大规模才能够获得这个行业里面的超额利润，这类企业是适合上市的。第四，政策鼓励，或者说政策不禁止。在国内很显然物业企业是没法上市，因为政府不鼓励房地产行业，我们很不幸，划分为房地产行业里面的这个子行业，所以在国内是难以上市。

香港为我们打开了这扇资本市场的大门，很多企业就到香港去上市，应该说目前可选择的路径，可能也就是到境外上市。

同样的，我们可以对标，我这个企业是否具备上述的四个特性，如果是，上市显然是适合的。

再看我们这个行业，物业行业是否适合上市？资本为什么在这几年对物业企业特别的青睐呢？我认为物业企业是做经营人群生意的，经营人群的盈溢比经营产权的生意更有资本的价值，有更高的想象空间。就像阿里、腾讯、抖音、58，像这些企业他们都不是生产产品的，它是提供平台，在平台上提供服务。它的平台上面大量的入住者都是它的免费的员工。这些人在做的事情都是服务大众，服务大众。腾讯尤其是在经营这个人群，社区的关系，像这一类企业是受资本青睐的。物业行业也同样，我们从原来传统的经营服务，做四保一服，能力有大大提升，已经开始提供产品服务，服务的介入，做城市服 务。最终更高维度我们要做的就是人群的生意。

现在是不是好的上市时机？对于好的企业，任何时候都是好时机，资本市场有行情、有波段，但是好的企业是能穿越周期的。

最后提醒上市值得警惕的几个问题：第一是迫于资本压力下追求利润率导致服务品质下降，这个要把握好。第二是物业服务行业住宅业务跟公区服务的准公共服务定位，应如何把握好平衡点。

董兹华：谢谢贺总非常热情的分享。接下来我们请刘欢总，您针对企业未来是否上市还是一个优先的考虑，也请我们摘要分享一下。

刘欢：很荣幸能在这里给大家做一个分享，刚才贺总讲的从上市的前端、中端和后端，非常详细，也是一个成体系的上市的指引。

我就从两个比较简单的角度简单说说我的想法，首先，在现在这个资本回归冷静的阶段，天骄作为一个未上市的企业，对于一个收入十几亿、净利润1个多亿左右的企业，我们自己设身处地地想，为什么要上市？首先我们在市场竞争当中收到了头部企业，尤其是上市企业的降维打击。这种上市和未上市之间的品牌牵拉力，这种差距还是非常大的。另外一点，我们发现在基础的服务质量，智能化的水平等等影响到服务基础本质加强的这些要素当中，我们在竞争力方面，目前要远远逊于资本加持下的上市公司，这就是刚才贺总讲的，从资本市场这个活水池当中开一个水龙头出来，让资本引流到这些基础服务当中，给整个服务品质的提升，从资本量级上来讲，也是一种降维打击。

如果说我们用自有资金去做这些智慧化开发、做服务提升，可能会影响到我们赖以生存的现金流，可能会影响到企业的存续，是生存还是生活得更好这两个方面，中小型的物业企业可能就要再考虑了。

为什么在这个时候我们还要花一些精力让企业上市呢？一方面获得优质的低成本的资本，另外一方面，我们可以利用资本，让我们现在急需发展的板块能够得到合适的滋养，在不影响我们自己本身的生存能力的基础上，能活得更好，能为市场提供更好的服务。

我相信大家最近也看到市场上的新闻，目前某头部企业已经出让了不超过5%的股份套现了50亿，今天又有一个公告，也是一家头部的地产控股商出让了20%多的全部股份，这代表了物业行业去地产化的进程，从资本这个角度逐渐显示出来了，对于已上市的企业，它们已经进入第二阶段的思路，就是我把物业企业保上市以后，通过一定的发展，它们已经享受到了上市的成果。同时对于政策寒冬之下的地产公司的反哺，现在物业公司起到了资本上果实的作用，以及在地产纾困方面起到了很重要的作用，也是各个物业公司股东希望见到的。

从物业公司本身的角度来讲，通过地产实控人的逐步退出，它也会慢慢形成自己独立发展、淡化关联方地产影响，优化公司治理，以及增加品牌度和知名度更好的增益，同时也可以让物管公司更加的市场化。

我们也注意到现在走向资本市场的路径也并非唯一，市场上出现了一种新的合作模式，这对未上市的物业企业来讲可能是一个启示。用最简单的两个字来说就是借壳。不管是什么形式的间接合作上市，都是通过这种借壳的方式，也就是说我们可以利用同类级别的企业，将资产注入，实施未上市企业的借壳上市，这一点我们初步判断可能会是下一阶段上市当中新突出的方式方法。

目前为止上市的乘数效应还是非常明显的，不管PE再低，在这个行业乍暖还寒的当前，被乘数的安全大小相对稳固的资本市场可以给物业市场的未来提供更多的想象力。因为现在跑马圈地，我们理解基本上已经走向了尾端，下一阶段物业到底加什么，走向哪个方向或者是哪一方面更受资本的青睐，目前大家都在探索。但是，比如说天骄上市之后，预计可能会分拆它的城市服务、商住、产城等等专业公司上市，能发展出一种独立的经营模式，有区别于传统物业的这样一个物业企业，它在资本市场上受到青睐的可能性就会更大。上市提供了这样一个基础，也提供了一个分拆的可能性。这是目前为什么中小企业在特别珍视现金流的情况下，还要花大精力确保自己能够冲击资本市场的一个很重要的原因。

最后有一点思考跟大家交流。个人不认为上市是终点，上市只是个起点。上市之后的操作，对公司可能会带来全面的变革，我们如何在平衡资本和我们自己发展的焦点当中，获得相对准确的资本导向，获得相对稳定的收益，以及获得更多的股东认可，这一点可能会给中小型物业企业在上市之后，我们所做出的决策，提供一个相对保驾护航的方向。有一点是很重要的，只有被资本市场认可的股票，才能走得既长且稳，我们穿越周期来看，优质的公司永远能获得资本的青睐。这就是我对中小型物业企业上市的观点和看法。

董兹华：谢谢刘总的分享。最后请王萌总也针对这个议题跟线上的朋友们做个分享。

王萌：换一个角来看，投资一个企业，我们更多的会考虑估值的问题，因为不管企业将来要不要上市，只要有变现或者上市的想法，总归会回归到估值的问题，也会回归到承销的问题。从当前的情况来看，大多数人看同一家公司，会从原有看地产交付量有多少，变成更多的看团队运营和承接的能力，或者是这家企业自己市场拓展能力，这是一个维度。第二是地产给对方的部分能不能稳定交付，如果地产不能稳定交付，整个估值模型里面就会把地产这部分的因素全部剔除掉，那就会回归到本质，就是这家企业自己的独立性和本身团队的拓展能力，就会成为企业上市之后能否支撑业务增长或者估值增长的大的逻辑。

这样一个结果会导向企业如果确实要上市，会倒逼到企业运营越来越规范，包括团队的能力提升，这其实也是有促进的。确实明显可以看到的是，我们所看到的这些标的，或者是合作的伙伴，对方在准备上市的过程中，企业或者企业家的合规意识也在不断增强，这对整个公司或者对行业都是有促进的。

董兹华：谢谢王总的分析，感谢各位专家的精彩发言。我最后做一个总结，诚如我一开始分享的，未来物业行业可以围绕ESG可持续发展理念创新更具前景的发展模式，不断探索服务的边界。具体层面上，从E的角度，节能降耗、降本增效，企业可持续发展、今天专家们做了很多的解释； S上，通过整体社区营造，社区文化活动，创新多种经营、员工关怀及培训，智能化管理等方式，增强社区粘性，打造美好社区；G的部分，从企业发展规划及治理，商住双剑齐飞、上市、收并购等重大战略决策，到政府服务、城市服务。相信，ESG可以助力物业行业实现边界突破及进阶。

现在如果再有朋友来问我，物业服务的边界在哪里，我相信我应该还会蛮有底气地跟各位汇报，物业服务是没有边界的，它的边界是不断地跳跃着发展，相信5年后、10年后我们再讨论这个问题，可能又发展到完全不同的层面。

今天的圆桌论坛就到这里。