物业线上季演讲｜李川：物业服务数字化投入与“账本”

李川（旭辉永升服务集团首席数据官）：很高兴能够跟大家一起分享旭辉永升这两年多走过的数字化建设的旅程，还是很艰辛的，我们这两年的数字化投入，包括我们的一些建设的系统现在逐渐开始发挥价值，所以今天也是很高兴跟大家做一个分享。每年年底物业CIO俱乐部也会探讨第二年怎么能够向公司要到更多的资源，这里面其实很多也是一个算账的逻辑。

我们在做物业数字化的时候，其实还是希望能找到最本质的逻辑，就是数字化对一家公司或者对一个物业企业来讲到底意味着什么，不是所有的业务的问题都是能够通过数字化来解决的。所以回归到经营的本质，特别是像这种运营型业务，我们认为经营本身是品质带来效率，效率带来规模，规模带来效益，效益就是利润。我们觉得这是一个经营应该追求的方向。

在这里面我们看到一个品质服务的正循环，我们总裁一直在讲，没有满意就没有生意。它的源头一定是高品质的服务，高品质的服务带来的是满意的消费者，消费者满意之后我们的服务效率就更高。怎么理解呢？假设你的社区里面所有的业主都满意，我们的收缴率就会很高，大家不会花很多的时间处理收费的问题、催缴的问题，这样就可以把更多的时间放到客户服务上面。对管家来讲，他可能觉得我不用干什么事，反而我的收入会增加很多，他的从业时间也会变得更长，这就变成一个正向的循环。

我们统计过，永升管理的收缴率、满意度很高的社区，它的管家的从业时间都是比较长的，都是相对稳定的。有些项目在收费上遇到困难或问题，它的流动率就很大，这就变成一个负向循环。这是我们希望构建数字化体系里面最本质的，能够帮助这家公司达成的管理逻辑。

怎么实现品质的正循环？对一个数字化平台来讲，我们一方面连接需求侧，我们去连接业主，拿到很多业主的需求。另外一方面就是不断提升供给侧的能力，所以它其实是一个事物的两个方面。当然不同的企业交流下来，或者包括厂商的很多建议，它的切入点是不同的，有的公司可能侧重在需求侧，我怎么通过一些私域流量的运营，能够帮助我去获得更多的客户，降低我们的获客成本，包括在线上有很多玩法。另外就是从供给侧入手，所以不同的企业有不同的路径选择。

对永升来讲，我们还是坚定地认为，在物业的数字化里面，一定是从供给侧入手。比如说我们谈到一个APP，包括我们物业有很多线上的工具，业主会不会用，其实它很大程度来源于你的供给侧的能力，就是你能不能提供品质的服务。比如说业主在APP上面做了一个报事，假设你的响应时间是一天，或者甚至两天，甚至可能你都不理他，对业主来讲，他可能下次再也不会用那个APP了。包括我们讲的私域流量运营，对物业服务来讲是很难的一件事情，因为我们不像互联网公司，天然就具有线上流量，怎么让用户养成习惯，这里面有很多线下运营的动作要做，这些都是我们供给侧能力的部分。所以我们希望在供给侧搭建一个平台，建立一个反馈、激励、选择的生态系统，让好的人留下，能够为我们的一线员工真正赋能，让他们工作得更简单。

围绕刚才讲的两端，我们构建了永升活和永小乐两个APP，永升活就是我们的物业基础服务的APP，我们也在不断地提升和优化体验。我们认为对物业来讲，最重要的还不是说APP上没有多少功能，而是你怎么把这个APP运营好。另外一个就是永小乐APP，最早是2020年年底上线，它是一个工单系统，现在已经变成我们公司管理层和一线员工都会用的工具，它就变成了一个我刚才谈到的两个逻辑线下实现的载体，这两个APP现在在永升内部已经是非常重度使用的系统，我们所有对管家的评价、对一线员工评价，所有数据都是来自这些线上平台。

从数字化转型的角度来看，我们希望永升的数字化能够实现5方面的价值。

第一是流程工具化，我们知道很多公司都有OA系统，包括各种各样的流程系统，它核心解决的是管理问题，并没有帮助一线员工赋能，甚至某种程度它会变成一线员工实际工作的障碍。我们经常会看到很多员工抱怨说，审批流程太慢了。所以我们希望构建的线上化数字化工具，通过数据来达成管理的诉求，对一线员工来讲，他在录入数据的过程中，已经把事干完了，他就变成了一线赋能的工具，大家愿意用这个工具，有数据以后，他可以做决策。我们很重要对IT的考核目标，就是有多少流程能够从OA灭掉，包括我们新设计的很多系统都已经没有审批了，这是我们设计很重要的原则。

第二是业财一体，这也是非常难的事情，特别是对物业行业，我们讲物业虽然是一个行业，但是它的业务很丰富，包括从基础的物业的四保业务，然后到商城、租售、美居，可能我们的每一个生意对别人来讲都是人家的全部，对物业来讲我们可能是顺便做一点生意。但是反过来对IT的要求就很高，我们怎么把这些业务统一的管理起来，怎么把我们所有BU化的业务的数据账算明白，这就是业财一体解决的问题。

第三是决策数据化，我们现在开很多会议，以前都是线下的PPT，所有的数据都是靠人工统计，这里面最大的问题就是无法追随、无法穿透，你没法验证那个数据到底对不对，因为它没有一个源头，它只是一个人工线下加工的Excel的结果，你又不可能把所有数据再重新每个表格进行检查，这就是我们传统决策很大的问题，我们希望未来的决策是通过真实的数据，从最底层的数据的准确性一层层汇总起来，变成最终财务的指标。

第四是服务智能化。随着这两年技术的发展，特别是硬件设备成本的降低，我们在物业行业里面，包括社区里面有越来越多的应用场景，最早的服务智能化就是停车系统，通过识别车牌能够替代人工，我们现在包括有一些类似于清洁的机器人，还有人脸门禁，它都是通过一些智能化的方式去降低人工的工作量。

第五是平台生态化，对物业公司来讲，未来也是有所为有所不为，我们更多是希望能够建立一个平台的能力，在这之上更多地去协同不同的合作伙伴，共同为业主创造价值。

接下来看几个例子，比如说针对流程工具化，这是永小乐APP。我们现在在做一件事情，就是把OA里面所有的代办迁移到永小乐平台，未来打开永小乐以后，包括从最高的管理层开始，他看到所有的数据、所有的管理信息，都在里面能够呈现出来，包括跟业主的很多交互，我们其实是两个端，业主这边提了他的报事，在永小乐里面就可以做工单的流转，做管理。我们要求所有的工单响应时间是在15分钟之内，包括夜间也有要求，所以永小乐里面会开发很多功能适配这样的管理诉求，假设你15分钟没有响应业主，我们会有很多的处理，有可能中控室的监控岗会托底，如果还没有完成，我们还有升级的预警机制，这都是永小乐需要完成的功能。

流程工具化另外一个案例就是我们的战图市拓，这个工具也是从2020年开始到今年两年多的时间一点一点搭起来的，我们现在能做到所有市拓跟踪的商机，从个人进入到我们的商机池。包括有些项目没有获取，我们会更新它的最终结果，比如合同到期前半年，我们会把这个商机自动推给市拓的同事，他就不用再去网上找这些信息了，因为对一个城市来讲，你的这些住宅项目基本上是确定的，所以我们通过商机池的管理，可以赋能给一线市拓的人员。包括我们在做测算的时候，我们在做所有的市拓管理方案的时候，它其实也是一体的，把人员配置的方案，围绕我们对于客户在服务过程中的“七层感受”，怎么去构建服务的管理方案，这些东西确定下来以后，系统自动地可以测算一版数据，我们现在已经做到这个测算可以在手机上完成。当然我们不会做财务那么复杂的测算模型，我们会本着收入保守、成本激进的原则，希望拿到项目以后，它依然可以有盈利的空间，这是我们的自动测算。同时我们也设计了一个测算的计算器，你可以在里面调一些参数，调一些方案，然后我们看不同的财务的结果，所以这就是一个工具流程化的案例，以前这些都是需要写PPT，需要线下的很多汇报，现在完全可以线上完成。

另外一个案例是能耗平台。以前我们很多电表抄表都是在线下的，今年上线了能耗平台，所有抄表数据，包括所有表的管理都在系统里面有台账，它会定期生成账单，通过抄表的结果，结合它的期初读数自动生成账单，推送给我们的应收中台系统做记账，这里面就减少了很多的跑冒滴漏。以前特别对能耗管理，都是物业公司很大的痛点，现在包括所有的分摊规则系统都可以处理。我们下一步做的是希望拍一张照片，通过AI视觉识别，能够自动把读数获取出来，这样一方面减少一线员工录入读数的工作量，提升抄表的效率，还有就是可以做一个校验，看它抄的数到底准不准确。

接下来就是巡检系统。我们今年上线了巡检地图，利用手机自身定位的功能，可以把巡检的位置、次数信息在系统里面获取到。我们会画一张图，看到底哪些地方是经常巡检的，哪些地方经常出问题，出的是什么问题，包括哪些地方他没有去巡，这些东西都可以发现，甚至原来我们也发现很多保安在巡检的时候，他可能会把那个二维码拍下来，在办公室里面扫码，这些都可以通过数据发现问题。

另外是晨会的系统，我们认为对一个物业小区管理，晨会是很重要的，每天通过晨会的总结，项目经理通过晨会里面任务的布置，能够把这个项目管理变成例行的任务，减少因为有些事没有干而导致后期业主投诉的问题发生。我们的晨会会有一个班前必读的推送，包括最高管理层的指示，我们可以通过班前必读的系统，推送给每个管家，可能就是一夜之间的事情。以前这个传递可能要靠层层开会去传递，可能到一线需要一周甚至更长的时间，所以经常我们也会发现，原来去到一个园区，问到很多服务的标准、理念，一线员工并不清楚，所以我们有这套系统以后，就可以做一个高效的信息传达。

还有业财一体，这是我们今年很重要的IT投入的方向，也是非常难的一件事情，特别是涉及到很多的系统，有很多后台的数据需要整理，我们今年大概所有的BU系统基本上已经构建完成了，也大致跟我们的财务系统已经实现联动了。业财一体，我们希望它未来实现的目标就是PDCA的闭环，每年在年初做预算，不光是做一个数，以前都是线下做Excel，但是他不知道路径是什么，不知道怎么做。所以今年我们在做预算的时候，对每个项目的要求很高，他要把他的数据进行分解到科目的维度，还要在分解的过程中把他的计划怎么达成、要做哪些事想明白，它就变成了一个系统自动的推送，比如到时间可以推送任务提醒，你要没做这个事，我们还会去复盘，看他未来如何去改进、优化。包括整个执行的过程，我们也有实际的数据，能够自动生成财务的凭证，现在生成的凭证接近90%，还有一部分凭证需要线下来做，这也是我们后续不断改进和优化的地方。还有指标系统会自动推送到人，未来物业可能就不需要那么多会议，不需要那么多PPT，也不需要那么多人做线下数据的统计和信息的派发，有了数据以后，系统可以自动把这些信息推送给需要看到这些信息的人，这就是我们系统最大的价值。

包括我们的财务共享中心，这是2020年上线的一个基础性的系统，这个系统也不是很出彩，都是数、都是钱，但是它又很重要，包括我们现在碰到很多问题，比如组织拉通的问题、组织架构同步的问题，这个会影响到最终数据的展示，其实根上都是来源于我们的人力共享系统，它是非常重要的系统。包括我们现在上线以后，所有员工入职的过程是线上化的，可以在线上签合同，以前都需要来回寄劳动合同，一年的快递费都要二三十万，现在基本上都在线上完成了。

这是一个大概的统计，人力服务比在HR共享中心上线以前大概是1比50，就是一个HR员工服务50个人，在2021年的时候能达到1比70，今年能更高，能达到1比90甚至1比100，这是我们在持续优化组织的时候，我们的人力服务比也不断地提升。

另外一个是应收中台的系统，这也是我们最核心的收费管理系统，以前交物业费都需要去线下排队，或者去物业服务中心，现在业主有很多的方式缴费，APP、小程序、管家的二维码方向，都可以缴费，后端所有的数据可以动态实时计算。因为原来我们的收缴率计算是以天为单位的，通过后台数据平台的优化，现在的收缴率计算能做到实时，就是每收一笔钱，我的收缴率可以自动计算。包括收费的时间也有大幅的提升，我们现在线上缴费占比已经很高了，真正用现金缴费的比例非常低，这对管理上也是巨大的赋能。

今年上线的还有慧采商城。刚才讲到的收入这部分所有的系统联通，支出这部分就是靠我们的供应商管理，怎么能够通过我们的付款，包括我们所有物料统一的采购，集团和区域级的集采，提升采购的效率，降低舞弊的发生，这是我们现在正在上线的系统，上线以后，我们希望工单和采购的商城能够关联，比如我在下工单的时候，就可以勾选这一类的工单到底需要买什么东西，就可以自动推出来，这样我们的采购过程就会变得更高效。另外包括我们的出入库管理，以前很多物资买回来以后，损耗还是很严重的，我们发现个别项目，比如说做了年底的预缴活动以后，把米、面、油这些东西项目自己分了，没有线上化的工具，你是管理不到这个颗粒度和精细度的，所以在慧采商城上我们也会做很多的迭代和优化。

然后是资源点位，现在全集团所有的出租资源点位都在我们的系统里面进行管理，我们每个月会晾晒资源的坪效，如果发现这个项目资源类的收入相对比较低，或者没有达到预算，我们会去看原因，是因为你的资源的个数不够，或者你该开发的资源点位没有开发，还是资源点位已经有了，但是没有租出去，还是因为你租出去以后，租赁的价格过低，还是说你租出去以后，你的钱没收回来，所有的数据线上都可以看到，以前这部分的数据也都是线下统计，可能有些人员离职以后台账也没有了。

对决策数据化来讲，今年我们上线很重要的一个系统就是绩效管理平台，我们第一阶段上线的是管家的绩效，工程员工的绩效、市拓员工的绩效，都在线上能够完成。所以相当于我们所有的绩效按照数据化的维度，比如说我们的管家绩效跟他的满意度的进步值、收缴率的进步值相关，还有包括他的工单的及时响应率，大概有六七个指标，系统每天会自动结算这些指标，然后全集团所有的管家会做排名，按照强制分布排出A、B、C、D。到月底的时候，这个绩效就变成了他当月的绩效，我们会用于他的奖金发放，所以整个过程已经线上化了。包括管家的佣金，因为我们在社区里面每成交一单的零售或者到家服务的生意，管家会有提佣，这也是系统自动计算的，可以线上实现发薪，这样就节省了很多的员工。以前我们经常发现员工可能算一个佣金，比如你说买了一箱平均几十块钱，计算这个佣金可能费老大劲，管家就不愿意帮你推这些事，所以线上化以后，好的项目真的是管家能躺着挣钱的逻辑。

另外一个就是预警中心，现在系统里面有一个预警的模块，只要指标有了，我们可以根据数据的指标，再叠加上预警的逻辑，把这个预警推送给不同的人，像以前开会，需要靠问的信息，现在系统都可以打开，我们所有的管理层都可以看到。

决策数据化还有一个应用就是我们的北斗星。今年我们实现了每个月财务月度会的关键指标，可以通过线上来呈现，财务也可以提问题，比如说看某一个指标、某一个项目或非一个区域没做到，它的原因是什么，需要我们的区域或者职能来回答。开完会之后形成很多的结论或者是行动计划，也可以录到系统里面，定期进行跟踪，现在我们系统也跟钉钉打通了，它也会变成钉钉的代办任务。

对于服务智能化，比如我们的智慧人行系统，现在人脸门禁已经比较普及了，我们是把门禁所有数据后台的管理，包括人脸的录入、通行的次数，还有门禁一线的管理，比如说访客的管理，我们都已经固化到系统里。所以像门禁这一块，特别是服务智能化的部分，很多时候可能跟技术无关，比如说一个小区，假设它的保安还在，保安可能拿着个遥控器，甚至可能那个小区的门就是常开的，你的门禁装得再好，大家也不会去用，所以这里面一定是结合很多管理逻辑的变化，这样我们的硬件才可以发挥作用。我们下一个阶段的目标是希望通过访客的管理，通过线上化的方式，能够灭掉一线保安登记的本，当然这里面不仅是技术的问题，还涉及到政府很多的协同，因为现在政府评优需要有登记本，这就需要我们整个行业一起影响政府，把数字化打通，我们的很多数据就不要在线下给到政府，可以通过线上的方式提供。

人行也是一样，这两年我们也花了很多的精力在构建停车管理的系统，一方面停车是个很重要的收入来源，也是很容易产生收入流失的地方。我觉得更重要的，对于停车的管理，它会严重影响到用户体验，我们现在很多投诉里面都是跟停车的系统、停车管理相关的，所以停车系统从软件、硬件、施工、后期维护维保，我们现在是完整的一套体系，停车管理是一个复杂的事情，假设你只有一个项目其实很简单，如果你要把几百个项目甚至上千个项目的停车都管理好，都是统一的标准，这还是很难做到的，所以我们在这个过程里面也在不断地摸索，现在大致有一个方向了，所以我们在推广霖久云停车平台。

还有视觉AI，这两年发展很快，我们觉得可能对AI来讲，我们不是追求它极致的识别率，我们大概能够识别到80%到90%就可以了，确实物业很多场景比较复杂。我们更看重的是成本，现在我们跟海康合作，我们的AI超脑大概的费用能控制在4000块钱左右，一方面它可以识别一些场景，做一些预警，另外它可以把社区里面摄像头的影像推送到永小乐APP，我们现在也在做永小乐APP的封装，点开以后就能看到这个项目上它所关注的地点的监控，这是我们AI的方向。我们觉得对AI来讲，它更多是一个辅助手段，并不是完全通过AI的方式、通过硬件和技术的投入就能管理到品质，品质管理还是要通过组织、人、文化和体系，我们的技术更多是一个赋能，包括它替代很多的飞检。

包括图灵大屏，其实现在很多物业公司都在做，我们在迭代第二个版本的时候，跟我们的集成中心的管理变革关联到一起，也就是未来我们的大屏不光是做展示的，更多是希望它这里面的信息能够推送出来，能够把我们关注的信息展现出来，我们不用去找了，我们叫信息找人，特别是大家在讨论某一个难点问题的时候，有一个一体化的展示，我们也在不断地做迭代和开发。

最后就是平台生态化，这在某种角度来讲也是比较难的，对于物业公司来讲，它的前提就是你必须物业服务好。我们讲平台+生态，首先你要把物业服务做到客户满意，假设一个物业小区的业主整天嚷嚷着换物业，基本上这个物业经营服务是做不起来的。所以我们的社区团购、到家服务、37度空间，这些东西都是非常好的能够链接客户的触点，所以我们在这个过程里面，一方面帮助业主解决很多问题，更重要的是我们可以跟客户建立信任。

最近我们听到一个案例，我们有一个项目的租售员工是来自另外一家中介公司的，他的感受就很深，他说原来在中介公司，如果要跟业主建立信任是很难的一件事情，业主始终认为你跟我混得很熟，你是要卖我房子。他来物业公司以后，他发现在物业服务的场景里面是比较容易和业主产生信任的。所以前段时间疫情的时候，我们这个同事本身是一个租售的员工，他也承担了很多管家的工作，一起封闭在小区里面服务业主，后来他的业绩增长就很快。从侧面来讲，我们认为物业始终是一个很好的生意模式，低频的四保的业务，再加上高频的业主的触点，加起来会给到业主对我们物业服务的员工和物业公司的满意，这是我们平台生态化会持续做，不断链接平台资源。

这是我们拿了去年的数据，大概有100多万的报事的数据，我们做了一个云图，大家看到字大的是业主报事多的信息。我们很多时候直观的感觉，可能跟我们的数据还是有一点差异的，这可能跟不同项目也有关系，可能有的项目处于磨合期，或者新交付的项目装修的问题比较多，稳定期的项目就是一些设备或者服务的问题比较多，所以今年我们也会再做一个对比，我们会给到项目一个云图，就是我们的一些直观的感受，让大家看到这个项目现在主要的问题在哪儿，或者这一年它的主要的变化是什么，这些都是数字化能带来的价值。

针对霖久来讲，我们是四个维度的产品：用户产品、智慧物联产品、数据产品和业务中台，现在大致产品都已经上线了，我们也在不断地丰富应用场景。

总结一下，对于物业的数字化来讲，我们可能更多的还是希望它在几个方面能够创造价值，第一是希望它减少对人的依赖，通过系统、数据来进行管理，而不光通过人。第二是拓展管理的边界，假设你只有一个物业项目，你可以不做任何数字化，你只要把人招对了，这个项目就可以管得很好。但是你有1000个项目，要保持同样的品质，数字化就变成一个基础设施，它是必须的。第三，我们希望通过数据能够更好地理解客户，建立一户一档，包括客户标签这些东西原来都在线下，现在我们也想搬到线上，这也是很难的事情，因为对物业来讲，我们不是一个电商，我们还是相对传统，怎么把线上线下的数据结合到一起，这其实是不容易的。另外数字化可以帮助整个组织提升效率，原来通过手工统计的很多工作，包括原来我们每个月汇报做PPT，需要一个部门花一周的时间收集各种数据、做PPT，现在不需要了，我们只需要核准或者检查数据是不是准确，是不是有漏项，就可以发布出来，每天都可以看到很多数据。最后就是帮助我们守住安全的底线，我们的神经网络的项目已经上线了将近10个预警指标，原来都是需要我们审计的同事线下做很多的分析，线下去抓取很多线索，现在系统自动发现之后就推出来了，这还是非常厉害的。

如何才能让物企的数字化投入算得过账，这其实是一个很难的话题，我们讲了这么多，你说数字化投了几千万甚至上亿的资金，它到底能产生多少价值？每个人的理解都不一样，但是我觉得有几个方向我们还是要坚持的，第一是要做时间的函数，对我们来讲，数字化也是一样的，你今年产生的系统，它所产生的价值，明年还在，后年还在，明年上线的系统，它的价值也会不断叠加，就跟物业服务一样，去年拓的面积，只要今年我的盘还在，它就变成我今年的收入，所以它是持续性的，但是它的前提就是一定要打好基础，否则你会发现可能转到最后转不动了，它可能就是底层很多数据、问题当时没有解决，所以你越叠加场景，就跟盖楼一样，基础不扎实，打在沙滩上，那个楼越盖越高的时候，你发现地方不行了你还要推翻重弄，这个成本就很高。

所以我们谈到数据的准确，其实是一切价值创造的前提，假设你这个系统里面的数据不准，你这个系统就没有任何价值，大家还会线下做很多事。去审批化、去流程化、关注用户体验，物业是一个运营型的组织，你改变这些人的习惯是很难的，它的阻力很大，假设你的用户体验很好，员工愿意用这个平台，客户愿意用这个系统，我们在推动变革的时候阻力就会减少很多。另外就是技术+管理的变革，组织变革才能产生价值。如果光上线系统，组织不变、管理也不变，比如说停车场系统上线以后，保安还在，他还可以抬杆，你会发现这个系统就会经常出问题。当然我们现在变革的方向，就是推动无人值守，把人撤掉，全部用系统，很多问题就迎刃而解了。包括智能化硬件投入，这个我们是比较谨慎的，因为一个是硬件的迭代很快，今天你看到很好的东西，明天要不就贵了，要不就是慢了，所以我们在社区里面投入智能化硬件一定要算账，到底能为这个项目创造什么价值，能够带来多少收入、减少多少成本，或者怎么能够提升客户的体验。确实它的成本不能通过我们的规模来摊薄。

最后就是统一规划，其实我们做下来感受很深，因为每年的预算都是有限的，我们希望跟拼图一样，今天拼出这一块，明天拼出那一块，肯定三五年之后，整个图就拼出来了，它就变成一个完整或者是趋近于完美的系统。

对于数字化转型，这两年的感受真的是非常困难的一件事情，特别是像物业这种传统的行业会遇到各种各样的阻力，包括管理层的预期，和我们实际的能力，和我们一线的员工具体的状况，所以中间会有很多不匹配。最后用一句话结束今天的分享，与大家共勉，“路虽远，行则将至；事虽难，做则必成”，谢谢大家。