组织架构变革，万科、龙湖和招商蛇口管理与团队建设跃升

销售难题横亘在房企面前，投拓和营销关系着项目的成败。过去一年，越来越多房企开始注重营销团队能力的提升。

从公司整体的效率出发，除了投拓和营销部门外，公司管理制度和架构也影响着一线岗位能否将能力和效益最大化。

“2024房地产管理与团队卓越表现”以团队组织与建设、管理模式、领导力与执行效率等各项研究体系为依据，盘点过去一年在团队组织和构建上有卓越成就，并且为行业所认同和学习的企业。

从研究成果来看，万科、龙湖集团和招商蛇口位居前列，紧随其后的是华润置地和中海企业集团。

万科与客户、城市同步发展，坚持“好房子”价值主张，在行业研究、客户调研和产品升级方面不断努力。

据了解，北京万科和后浪研究所联手邀请了过千位城市新青年参与居住调研，发现当下青年居住需求的核心，以“好住好用好看，省时省心省力省钱”为核心理念提出居住解决方案，另外，亦提供包括完整风格颜值、地暖空调净水、全套收纳组合、全套嵌入式家电、家居智能控制系统等多方面的家装解决方案。

此外，通过丰富的社区商业配套和社区服务配套打造 “社区盒子”，提供简餐咖啡便利店等经营服务，提供有温度的社区生活。

年初，龙湖启动组织架构调整，将南京公司与合肥公司合并、胶东公司与济南公司合并，并调任“90后”管培生为地产航道营销中心总经理。据了解，新任营销总具备置业顾问、营销经理、营销总监、副总经理、营销大区负责人、城市公司总经理等岗位经验。

另外，新任董事长全面执掌龙湖的第一年，龙湖开发、运营、服务三大板块发展稳中向好；债务优化取得进展，2024年维持了较高的资本市场信用。

招商蛇口坚持区域深耕的策略，在多个城市保持较高的市场份额，此外，还成立了代建公司——招商建管。代建公司意味着用自己的团队去做委托方的项目，在拿地机会较少的情况下依然可以保持团队的“区域深耕”能力。

华润置地组织管理制度更加精细化，弱化大区职能，总部直管片区（城市）公司，向片区下放权力，让一线部门和人员拥有更多操作和执行的空间。

经过近年对管理和组织架构的调整，华润置地开发业务已经现划分成华东大区、华南大区、深圳大区、北方大区、中西部五个大区，业绩贡献较低的城市公司也多被合并，精简后的华润置地更集中于营销管控与产品把控。

在当下的市场环境中，中海仍注重人才培养和储备。2023年中海集团出动各上市公司高管参与到管培生集训中，高度关注对人才的培养，并给予了一定的资源倾斜。

此外，通过轮岗制度给储备人才提供全局的房地产视角，为成为复合型人才打下基础。同时，亦让中海自身的稳健发展和长期积累的经验和资源有了传承，为企业本身更长远的发展创造了条件。