资本圆桌演讲 | 朱瑞生：以能力中心代替风口，中信资本的思考

朱瑞生（中信资本高级董事总经理、房地产部管理合伙人兼联席主管）：各位业内的专家同仁和伙伴们下午好。

非常感谢主办方提供这个宝贵的沟通交流机会，尤其是在当前非常低迷的形势下，很抱歉因为疫情的原因只能线上汇报。

我今天分为四个部分进行汇报。

开始之前说明一下，今天汇报的内容大部分是来自于我们公司内部的募投管退不同团队进行的长期探讨，他们的一些共识和对未来方向的理解，也是比较粗浅的，也许不正确，供大家批评指正。

以前评价房企的核心要素是规模、地段、周转率和融资能力，市场好的时候只要具备这些要素的企业都会乘风而起的，四条都具备的就是二十强，具备三条就是二十强到五十强，具备两条也是一百强之内。总之在行业大爆发的背景下，或多少具备这些要素的企业都会活的不错。

但是现在时代变了，主要是环境变了、预期变了，这是大家都感受到的。

我们看看二十强里面还有几家健康的企业就可知一二，但是也并非所有跟不动产相关的行业公司都过得不好，我们发现好多现在发展还不错的房企。

和不动产相关的企业从事的是以前开发商看不上的企业，或者是需要弯腰拣钢镚的企业，正是这些企业在突变的市场环境下能够活下来，甚至在利用这个机会获得了长足的发展。

比如现在顺丰的物流，比如养老企业，比如印力的商业等等。我认为这都是一些核心能力的价值，而承载这些核心能力的主体就是能力中心。

中信资本作为一家比较成熟的投资企业，我们对外介绍自己是做另类投资的企业，就是说希望自己是跟别人不一样的。我们始终是关注对能力中心的发掘和培养，简单说，过去我们说扶上马送一程，现在更多是强调能力中心实现共融、一起发展。

当然也叠加外部机构这么多年来对我们的认可，很多的合作方，大的资金机构，都愿意将中信资本作为投资核心资产的桥梁。

2000年成立以来，我们也曾经和万科早期建立过人民币基金，也投资过十余多个项目，总建筑平米超过了210万平米，这是在一个基金里面，超过200万平米也刚刚好，踩准了住宅蓬勃发展的黄金十年。

而且更难能可贵的是，是跟当时最优秀的开发能力高度绑定的十年。十年后退出，我们实际上是年化下来接近22%的回报，而且这么高的回报对我们未来持续发行常做常有奠定了非常好的基础。

我们也投资过万科的印力商业，通过资本的整合既解决获取项目初期资本金不足、建设周期长的痛点，我们利用了运营能力，让投资人获得核心城市核心地段的渠道，实现了多方共赢，类似的还有和麦当劳的合作等等。

这些就是具备某些领域的核心能力，他们可能是有抱金砖的能力，也可能是捡钢镚的能力，这个能力是长期形成的，无论市场怎么变化都可以创造比较稳定的现金流，这就是我们自己理解的能力中心价值，不仅很能打，而且很能扛。

我们通过长时间的研究和观察，从去年开始重点研究了两家地方养老企业，分别在西部和东部，都是最大的城市，他们都可以做到区域市场内口碑最好、规模最大，而且也不是赔本赚吆喝，不烧资本的钱，都有稳定的现金流，开业就可以赚钱。

能做到这一点，就是他们的创始人从基层做起，从零做起，而且是懂养老的，他们储备的员工都可以独当一面，一专多能，一人多岗，他们靠长期的奋斗和积累形成了行业的护城河。

基于此，这两家民营企业不仅自身获得了健康的持续发展，还得到了央企和险资的战略投资，甚至在今年央企会对他们进行私有化，把他们变成体系内的单位。

这在过去是很难想象的，这充分说明能力中心的培养，已经成为主流资金关注的核心，不管你的成份、出身、历史、规模，只要具备别人所不具备的能力，就会获得资金资本的关注，这基本上已经成为投资圈的一个共识。

还有另外一个例子，就是我们长期投资的一个企业，顺丰控股。首先我们是通过股权投资的方式参与了顺丰的公开市场募集，我们董事长也是顺丰的董事，在跟顺丰合作过程中，我们就感受到了顺丰物流的需求和显著的优势，我们也跟它在开发领域进行了合作，有些项目别人拿不到，没有资格获得，顺丰就可以有资格，可以过这个门槛。有些项目，有些仓库别人做很是亏的，顺丰接手就可以实现盈利，这就是他的核心能力。

后来我们在前期股权投资的基础上，也就协助顺丰做了一个26亿的物流投资基金，获得了北京、郑州等几个地方的优质项目。同时我们背后的投资人，包括我们自己也获得了非常好的收益。

最近在谈一些退出，因为这个项目开发得比较好，到了可以提前退出的时候了，算下来当前还有15%+以上收益率。

同时，我们现在也在利用过去在投资这些能力中心所形成的对行业的认知、理解的基础上，在积极的寻找行业当中优质企业，比如说万科他们自己的物流体系，包括一些航空公司下面的物流板块等等，我们希望和他们的能力中心的结合，实现资本+运营能力的结合。

再比如说我们中信资本体系内有一个核心的企业，也是大家市场上比较了解的，就是麦当劳，过去几年我们把麦当劳大中华区整体业务收购过来，是一个比较成型的能力中心，通过这么长时间对供应链的精耕细作，他们在国内基本上每年门店都会新增800到900家，而且更了解中国，决策链条更短，也抓住了当前的一些机会，形成了覆盖全国整齐划一的供应链体系。

可以说，不管你是在首都还是在满洲里，还是在海南，你买到的汉堡口味都是一样的。这就是一个标准化餐饮企业的核心控制能力。

我们现在在做一件事情，这也是我们老板布置下来的一个任务，就是说能不能以麦当劳为能力中心，构建一个依托于他们门店的社区商业资产包。

简单来说，就是说发挥麦当劳长期租约的吸引力和强大的品牌号召力，通过体系内的联动，以比较低的价格获取优质社区商业资产，然后把这些商业资产集中起来，再择机进行未来的证券化。

当然，具体的模式和实现路径还在探讨当中，但是根据这个能力中心的价值逻辑，还有实践经验，这些不可多得的核心资产一定会是未来比较宝贵的做证券化的最基础的原材料，也是资本愿意投的方向。

我今天希望我们业内的专家、伙伴们，我们未来也可以围绕这个话题进行一些探讨。

说到这里，我也想介绍一下我们董事长今年两会期间的一个提案，大家可以在不同媒体上多多少少有所了解。他呼吁将商业不动产REITs纳入到不动产REITs试点范围之内，这是在现阶段也好，包括未来也好，实现新旧动能转换非常有用的一个方法，促进行业持续健康发展非常有利的一套工具。

这些也跟能力中心的建设、发展，与这个提案的思路是一脉相承的，可以发行REITs的核心要素是对资产的运营管控能力，并不是所有核心的核心商场都是可以证券化的，也不是说在郊区的就不好，我们和合作伙伴的案例可以看到，他们在一些非主流地段，通过比较好的设计运营，取得了特别好的运营效果，这也是运营能力的体现。

未来将不动产商业逐步纳入到REITs扩容的范围之内，不仅能够弥补地方财政和问题房企的资金压力，同样也能够促进市场的优胜劣汰，让产权人把注意力放在运营上，这样才能实现更好的退出。

在未来不动产REITs上，现在也是一个早做准备的非常好的时机。

以上就是我和我们团队所做的分享，希望大家继续帮助我们在国内做好更多更好的业务布局和发展，谢谢大家。