实录 | 主题讨论会：商业基因锻造

主持嘉宾：

冠江商业集团总裁、公园1903项目总经理 陆屹

对话嘉宾：

广东珠江投资集团副总裁兼珠江不动产总裁 吴镝

碧桂园文商旅集团副总经理 王军

恒太商业管理集团有限公司董事长兼总裁 胡芳园

金地华东创新发展业务总经理 宋福临

广州乐晟商业经营管理有限公司董事长 雷易群

陆屹：要说的话很多，最后一组了，我希望我们能够抓紧今天的时间，表达一下大家的观点。在这种情况下，能够来上海聚会非常的不容易，我们还有几位是线上的嘉宾。

在今天的会议上我个人是非常振奋的，因为我们感觉到好像3年的疫情马上会过去了，是有这么一种暗潮在涌动，因为基金来了，钱来了，资本的嗅觉是很敏感的。我们今天听到有基金，有长钱，还有快钱，支持中小微企业的滴灌通，都要准备助力商业，特别是蔡云秘书长报告提到的三四季度的增长预测，还有前一百商业地产的排行榜发布，既有基石品牌稳局面，也有新企业锦上添花，真是给我们三年苦撑的商业地产带来了希望。

这3年是怎么过的，受到疫情的影响，全球经济下滑，这样的背景下，商业地产刚才大家说了，84的地产我们还要更新。一个长期持有运营的发展战略，在构成利润的护城河，实现经营和利润的增长，是摆在每个商业人面前的巨大挑战。但是老话说，机遇和挑战并存，在后疫情时代，如何通过创新持续为企业注入活力，又如何锻造企业的商业基因，在挑战中谋求机遇，抓住未来。这将是我们这个小论坛讨论的核心。

我们首先有请吴镝总，在线上，吴镝总专注商业地产领域多年，拥有丰富的商业操盘经验，曾在万科商管、中粮这些著名的商业企业担任高管，在万科任职期间参与了非常多的项目构建，也推动了万科商业板块的扩张，被媒体誉为万科商业的第一批奠基者。2020年以后加入珠江集团，担任副总裁，在这种多项目多业态多地域的成功经验，我想问问吴镝总，维持商业企业增长的曲线和项目发展的秘诀是什么？瞬息万变的多元化市场竞争中又有哪些是相对补变的制胜逻辑？

吴镝：感谢大家，首先抱歉不能到现场参会，也对观点年会表示祝贺！

现在我说一下刚才的提问，我觉得从事商业地产二十多年了，在目前的情况下，每一个企业想寻求持续的发展，都是一个比较难的事情。

我认为在目前的环境下，尤其是后疫情时代，保证企业持续稳定的发展，肯定离不开人才。

之所以说人才，首先我是觉得，任何一个企业发展的路径，或者说企业基因都是不一样的，企业的架构，决策的模式也不一样，万科是职业经理人独当一面的企业，整个企业对一线的授权非常大，那也就决定了整个项目的一线，比如说我的项目总就要具备非常全面的知识，既要懂得招商运营，同时还要了解资本市场的需求，还要了解财务的管理，对项目总的要求非常高。

再到万达的话，他们更多是执行层面，大部分层面的决策不用做，都是在集团进行。可能对于项目的要求就是强运营，运营能力要非常强。根据各个集团的性质不一样，决策流程和本身集团属性不一样，我认为第一个，能选对相应的人，对整个企业的发展至关重要，决定了未来这个项目，包括企业所走的路是否正确。

比如说以珠江为例，我们决策的体系和生意逻辑和很多现有的企业不太一样，因为珠江投资更多专注于投资，比如我们现在有十七八个综合体，有16个酒店，还有更多的产业园，包括还有高速公路和铁路。

我们更多的是站在投资人的角度投资，对于整个集团的人才要求全部是大资管为主，集团没有配备任何相关运营和招商的人员，但招商运营是相当于直接包给了合生。

只需要决策和投资相关的，项目运营层面的事情都由运营公司来做，这样决策速度会比较快，这个就是选对人。

第二个，从目前整个后疫情时代的项目情况来看，从我们来讲，对于人的需求会更重要，人的创新精神也在未来的商业里面会产生非常大的影响。因为后疫情时代我们发现，很多的商业逻辑不一样了，比如大家会经常看到，现在很多商铺变成了汽车店，很多汽车出现在一层，我们以前是无法想象的，现在确实是发生了。

为什么会发生？因为他们可以给更高的租金，他们可以满足很多年轻人对汽车的需求。可能现在很多年轻人对奢侈品和时尚类的需求发生了变化，但是对于这种汽车品牌的追求会更多。我们很难评判是对还是错，但是至少改变了我们对原有购物中心的思维认知。

我们选对人以后，还要用人所长，这个创新精神在购物中心的发展中是非常关键的点。这个是我们在人方面的一些思考。我认为一个企业，或者一个项目，能否持续发展，跟他背负的重量有一定的关系，我经常跑步，一个60公斤的人和一个68公斤的人，跑步速度是不一样的，为什么？因为我背负更重。

任何一个企业的属性决定了融资成本不一样，作为珠江投资来讲，我们可能和大多数的认识中的地产公司都不一样，我们大部分产品都是商业、产业、酒店，我们的商业、产业酒店的投资额占到总投资额的70%以上。

为什么会选择这块？因为我们自己本身有一个珠江人寿，珠江人寿可以给我们配备相当部分的资金，这个钱很便宜，而且给我投的项目配租的时候，金融资本更认，成本更低。后期运营的时候，所有运营成本加上金融成本，压力会小很多。

无论是通过销售覆盖成本还是通过贷款保证公司的运营，我认为一个购物中心能不能通过运营覆盖资金成本和财务成本，对于购物中心的发展是非常重要的，因为决定了集团是不是需要再贴钱。

目前的市场环境下，运营企业生存是非常艰难的，如果需要集团持续给项目贴钱，像我们这样有十几个项目，基本是贴不动的。

用对钱，用在合适的项目上，这样才能保证项目的持续发展。只有项目有了持续稳定的发展，才能保证集团的持续发展。

第三个是在物的层面，物这块是多种多样的，物包含了我们对运营的保障，这个运营的保障比如说运营公司怎么能够实现持续的创新，比如说我需要更多的场景打造，或者说我需要对整个场景进行优化，其实这些都源自于你有没有更多的资金，或者有没有更多的运营收入来补贴到持续运营的发展中去。

反过来，我的第二点决定了第三点。比如说我们在很多项目上，大家也知道我要打造街区和运营场景，都需要持续不断的进行投入，这对项目发展非常重要。

比如我们马上今年要开的西安项目，这个项目是改造项目，我们原来运营的很好，当时是一个高端百货，后来因为SKP在我们旁边开了一个很大的店，这个情况下就需要对所有的运营进行改变，所以我们对整个大项目进行了调整。

我们对项目进行了整体改造，闭店一年半时间，把整个项目从原有的奢侈品为主的百货，改为更多以时尚和体验为主，再加上电竞百货，和SKP打一个差异性。

在这个过程中，我们在整个项目持续的投入是很大的。但如果没有这种投入，这个商业的运营就很难生存下去了。

包括上海静安的一个项目，虽然有很好的位置，最大的对手是静安嘉里，但更多还是要引进我们的想法，打造更多的时尚首店。有了这种不断创新的保障，才有持续运营的提升。

这是从人财物方面简单给大家说一下我的一些想法和体会，在各种变化当中，有什么是不变的？我认为所有的东西都有两点不变的逻辑，首先第一个，购物中心或者说是商业写字楼，无论上层建筑怎么样，必须有底层的基础。

所有这些上层建筑的底层基础都归到运营，也就是说，如果没有运营，上面所有的顶层设计都是空的，因为没有底层经营的支持，没有底层项目的安全，任何一个上层设计都不会实现。只有有了非常好的运营基础，才能设计上面的架构，这是第一点，运营基础决定所有的上层建筑，这是不变的。

第二，就是未来整个商业，大资管会成为主流。大资管在所有的商业里面，上面是各种创新的架构，下面连接着底层的运营，是一个非常好的承上启下的作用，这就决定整个项目人财物怎么能够更好匹配，最终决定这个项目能给集团带来持续盈利。

这是我个人的一些肤浅观点，谢谢大家。

陆屹：谢谢吴总，要人有人，要钱有钱，钱还便宜，从集团随便拿，这是商业地产可以持续成功的吴总解密的非常重要元素。

人财物里的物也是取决于财，我们都想这样，但是很多企业，找人找不着，钱也很贵，这是我们大部分或者一半中国的商业地产和商管公司面临的痛苦。

并且像您说的，如果钱不够便宜，我们一挣眼睛就要想，下个月银行到期了，我们怎么活？这是很多企业都经历过这样的痛苦。

您刚才说的这个，确实道出了商业地产融资的困难，借的钱三年要还，但是企业在疫情之下或者竞争非常激烈的情况下，经营稍微有一个闪失，老板就得自己掏钱给我们发工资，这就非常非常困难了。

到时候还要跟你取取经，怎么把人和财结合的更好。万变不离其宗，持续发展需要人财物，具体项目的经营也需要人货场，我感觉真正成功是要有人，这个人还要有不断创新的思想，谢谢吴总。

刚才我们大致讲了一下商业地产发展和持续发展的要点，但是我相信，很多同行在平日的经营管理中也有这样的感悟：相对于十年前，现在的商业边际越来越模糊，不用十年前，哪怕五年前，我们还有商业的盒子，大型的购物中心，大型MALL，还有一些城市综合体。

现在的商业边际正在越来越模糊，对商业的定义无论是深度还是广度都越来越宽泛。

下面的议题想请教恒太的胡芳园女士，在您看来，商业边际未来会拓展到多宽的地步？在您眼中，一个成功的次世代商业体应该具备什么特质？

胡芳园：感谢主持人，我在想，安排我回答这个问题可能是因为我们公司产品线比较长。今天分享的各位商管体系的老大，绝大部分是重资产为主，或转成轻重并举的。我们公司从16、17年开始，从母公司脱离出来，专门做轻资产。

我们公司的产品线比较长，4个产品线，9个标准产品模型，一直想的是怎么样提供更多的产品模型，解决现有的存量商业问题和新开发的问题，只有产品模型才能支撑更多商业物业的问题解决。

以我们公司项目举例，现在商业在不断的拓展边界，说的更具体一点是商业融合，文化、商业和旅游的融合。比如我们现在在湖北的文商旅融合项目，是把文化体育和商业融合在一起。

现在会看到艺术也可以融合进去，因为现在年轻人很喜欢艺术，就是艺文商体娱融合。我们在武汉还有一个物业，地铁上盖6万方的项目，正在打造这样的项目。

商业已经变成了底色，我们表达的方式可能是艺术、文化、旅游、自然，把商业做成一个公共空间，这个公共空间就是要带给消费者非凡的实体体验。

但是底色是商业，我是觉得商业突破的方向是这么一个逻辑。

如果说这样的商业有什么要素是必须要呈现的？一个是融，要融合创新，碰撞新生。因为商业本身的创新，说实话都是微创新。比如说我们看现在购物中心的超级景观，把建筑、商业、空间、艺术结合在一起，外部景观借助内部空间装饰和业态融合在一起，是非常重要的。

我个人是非常喜欢看奢侈品，百年奢侈品品牌每次做大促的时候，都会带来非凡的体验。融合创新，碰撞新生，就是带来新的内涵和内容。

现在消费者时间有限，大部分的钱和时间都花在线上，线下消费会逐步从高频消费变成中频消费。在频率降低转移的过程中，你的场景一定要给他非凡的体验，这是非常重要的。

这个非凡体验怎么给，这个微创新怎么做，融合是一个大的方向，即各种的融合创新。

第二个要素，我们现在是满足情绪消费，就是感受消费。以前做购物中心，周边几公里的吃喝玩乐购是标准的购物中心模型。我们团队做调研的时候，发现逐步变成满足一部分人的一部分消费需求。野心不能太大，因为你做不到了，因为供给太多了。

线下供给太多了，只有把这一部分人的需求满足到极致，才能抓住他。

现在我和团队讲，我们要满足一部分人的消费感受，更多是满足精神层面的。因为物质层面的满足已经做到了，大家更加需求的是感受层面的，要把感受这个事情放在物质的前面。

最后总结一下，最后做的就是以商业为底色的，打造非凡体验的公共空间。我自己觉得有两个要素，一个是融合创新，第二是要满足感受，这是做次世代新一代综合体、街区的要点和核心。

陆屹：谢谢胡总，我简单提炼一下我自己的感受。以商业为底色，万物皆可加，但是并不是说加了以后把商业加没了。我们以前说满足消费者的需求，这个需求到底是物质的还是心灵的，还是情绪的，现在是要进一步探讨这个需求。

因为我自己是商业地产从业人员，有时候我们看项目和普通消费者不一样，会想我自己为什么要到我的项目里来？先回答这个问题，然后再看周围的家庭消费和青年消费者他们为什么来这里，这里面有很多是因为情绪的。

现在买东西，有时候下班在床上买到凌晨两点都可以，随便买，而且比在实体商场退货还容易，不满意就直接退。在这种情况下，我们以什么特质吸引消费者？

胡芳园：我今天和团队探讨一个项目的定位，他们想做疗愈型的项目，是想满足情绪、满足感受，因为现实中大家还是有受伤的感觉。

项目所在的街区非常繁忙，希望在城市中心做一块绿洲，就像城市公园、湿地公园一样，更有机！

他们的观点就是疗愈型，这个精准表达了这个项目的机会点，所以我就是想补充一下。

陆屹：谢谢您的补充。在做市场分析和制订企业战略的时候，我们也经常说一句话，保存量，抓增量，特别是现在很长时间没有那么多井喷式的增量，很多地方商业过剩，总体行业开始内卷，只有抓住存量市场才能站稳脚跟，因此在接下来的议题，我想请教广州乐晟的雷易群雷总。

请问雷总，在这么多年项目操盘过程中，您是如何进行存量运营，您认为存量运营的底层逻辑是什么？

雷易群：谢谢主持人，谢谢观点，说到存量运营面临一个共同的难题，一个是量确实很大，因为整个房地产20年的开发周期，各种商业类别供给量非常大。

由于供需不平衡，市场量又大，受到疫情等众多外围环境的影响，我们商业经营是相对难以为继的。我们在座都有这样的感受，都觉得日子难过，总觉得今年比去年难，实际上今年会比明年更好，这是一个大家的共识。

在这种环境下，我们在运营的时候是挺难的，因为量很大。大的商业，大的购物中心，大家都是非常专业的操盘手，我选择社区商业说说，分享我的一些观点。

因为目前存量市场中，大部分社区商业项目没有标准化的盒子，很多的房地产开发商做了一些配套，这部分存量商业的量最大最多。这一块如何做？我们现在在做一个尝试，我自己出来创业以后，接了一些项目，有一部分项目是比较适合做社群配套的。

比如我们现在做的乐晟集市，用菜市场+各种的配套业态，解决社区的基本功能配套。按照我们原来做商业的逻辑，让内容更加丰富，包括资源整合，社区产业的配套，来调整升级，这里面有一些抓手，我们正在试点。

接下来如果做成了，过完年以后就计划开业了。这是我们正在准备做的，把这个模式做好，对存量市场的解决会有帮助，存量市场目前招商很难，空置率也很高。

现在很多社区配套商业里面，有一部分是业主买的，或者是局部持有的，这一部分怎么做好前期的投入改造，不管是业主的，还是租下来的，关键是做好资产的增值，主要是钱的问题。

我们做社区商业的时候，要考虑投资回报，因为现在很多业主也好、资产持有人也好，总是用过去的眼光看问题，包括回报率。

现在做到的难度会越来越大，如何选择业主方、选择资本方来进行合作，这是我们目前面临的一个共同难题。

当然，我们各自有各自不同的操作方式，各位嘉宾也有各自的成功案例。我觉得选择一条相对比较适合各自发展的路径，或者选择不同的赛道逐步做好，这个还是可以趟出一条比较有意思的路。

对存量商业，主持人说了一个底层的逻辑，我觉得最核心是供需关系。我们做存量商业的时候，到底现在这个结构的重整是用什么类别来做，比如以前是传统的各种业态配比，现在业态随着年龄结构的变化，已经发生了根本性的变化和逆转。

这部分产业类别配套，业态的组成，这是要根据供给需求的关系，特别是需求的管理，来做配套。总之一句话，这个底层逻辑是能活下去，能可持续发展的业态，才是我们应该选择的，这是我个人浅薄的观点，谢谢。

陆屹：谢谢雷总，需求是成功的推动力最大的来源，以需求为主要思考，在需求的基础上走出各自不同的路，谢谢雷总。

虽然刚才我们说3年的疫情对商业地产的打击非常大，整个行业遭遇了寒流，但是今年五一黄金周期间，碧桂园团队冲破疫情，在2天之内接连开出了广州番禺娱乐时光、贵阳观山湖等三大项目，大大提升了城市商业格局，也为行业打了一针强心剂，而带领团队完成这一壮举的正是碧桂园文商旅集团副总经理王军先生，我们想知道碧桂园作对了什么对的商业方面的探索？

王军：感谢主持人，大家好，我是碧桂园的王军，这次非常感谢观点机构的邀请，因为广州的疫情，不能到现场和大家交流。

回答主持人的提问，关于碧桂园的商业运营，这些年我们也一直在不断的探索和学习。

在保障我们整个商业良性增长的基础上，我们碧桂园商业是做了一些工作，和前面各位相比，我们起步比较晚，发展还不够壮大，还有很多需要向同行们学习的地方。关于碧桂园在这么多年的摸索，我们主要是做了几个方面的工作。

第一是做规模，我们的这个规模主要是实现了商业上的多项目多业态和多区域的协同发展。坦率讲，碧桂园项目发展虽然有17年的历史，之前我们更多还是协同地产的发展，也正是因为有多年协同地产的发展，和地产发展息息相关，今天碧桂园的文商旅也是受益于碧桂园地产，目前确实形成了我们在商业领域里面关于购物中心、街区，包括刚才讲的社区商业，甚至长租、办公、文旅和商贸的发展。

截止到现在，我们在管的全国商业项目有130多个，管理面积超过800万方，其中长租公寓布局全国20余城，储备房源6万间，在营及筹建房源超2万间。在规模上，现在看是多项目多业态的协同发展，也确实得益于之前地产的沉淀，给了我们非常良好的基础。

在整个发展过程中，碧桂园商业运营核心还是塑造我们产品的综合竞争力，首先是围绕着地产给到我们的这些沉淀资产，围绕着运营需求和市场的需求，切入不同的市场，围绕着不同的市场做不同的市场细分，塑造不同的产品线。

就像主持人说的，我们5月份包括今年下半年陆续开的一些商业，确实是细分了一些社区型商业，街区型商业，包括区域型购物中心，包括正在打造的城市型的高端产品线产品。

因为之前地产给了我们特别多的沉淀项目，而且也确实是有了非常多的不同产品线，在重新塑造新产品的同时，我们这两年也有意识的把优质项目作为标杆塑造，这也为近几年轻资产发展奠定了基础。

大家都知道，碧桂园商业真正的对外发展确实起步比较晚，而标杆的商业对我们商业规模和未来发展空间和周期，是可以缩短我们和优秀竞争对手的差距。

今年8月份，我们在东莞又开了东莞的一个项目，这个项目其实已经成为了东莞东山湖片区的地标，开业三天就实现客流量50万，在今年下半年华南区域疫情不断的情况下，这个项目的开业对我们来说是非常不容易，也为我们华南区域深耕东莞片区建立了商业标杆。

再有是我们要找准产品发展的模板，为今天商业发展降低成本，我们前面提到的产品是很坚决的主攻下线市场，结合下线市场的需求和业态的匹配，打造我们自己的产品模型。把我们对下线市场的客群需求也好，包括前面几位嘉宾提到的感受也好，把体验导入到低线市场。

最终我们还是要回到商家的联动，这两年我们更多的是做了一些和有潜力的品牌共同孵化和成长，这里面主要体现在前期的策划、规划和招商环节，比如我们刚刚8月份新开的项目，在东莞的项目开业是非常成功的，这个里面我们前期在招商和规划的过程中，我们就给了咖马王子（音译）最好的位置，因为这个设置让这个品牌实现月销售达到300万，实现全国第一的水平。我们是在不断的塑造产品的竞争力。

最后是关于提高运营收入，这两年碧桂园商业确实做了一些功课，我们主要是体现在尽可能缩短首开的周期，大家知道万达的首开是12个月，面对下沉市场，甚至一些街区商业，我们会在整个的首开区域尽可能缩短，利用我们现在区域的协同，快速推动项目的提效。

我们也做了一些经营模式的改变，主要是体现在商户共赢，在保持正常稳定的租售比的同时，我们去年重点推行保底租金加扣抵模式（音译），加强我们和商户的纽带，帮助客户发展，加强黏性。

在3年疫情期间，我们利用多种的渠道和模式，我们要求团队随机应变，提升营收，我们很多店铺利用很多方式的运营，减缓商户压力，深挖一些项目的价值。以上是我们碧桂园商业在运营商的一些正在做的事情，和刚才几位嘉宾相比，我们还有很多学习的地方，谢谢。

陆屹：谢谢王总，您太客气太谦虚了，从开始到结尾，一直都说自己在路上，我感觉我们在商业地产中要出一个庞大的新军，可能会给我们这个市场一定的振动，毕竟您有130个项目在管。我们都认为碧桂园是最大的房地产开发商，到现在一不小心的出现一个新品牌，我们要多关注碧桂园商业，可能马上会成为我们商业零售界的一个非常强有力的领导实力，谢谢王总。

从刚才几位嘉宾来看，又一次给我们带来了商业地产很快要复苏的感觉，就算不会马上复苏，也不会像这么悲观，过去3年这样的快活不下去的感觉，这个感觉肯定会一扫而光。

从一百多个庞大的碧桂园商业，小到一个小店餐饮的经营，大到商业体的运营，我们今天的会议都说要做场景化的经营，打造特定的消费场景，我们到底怎么打造这个场景呢？如何挖掘和呈现场景中消费者诉求的痛点，关于这个问题，我问一下我旁边的宋总，您是如何带领团队进行消费场景的打造的？

宋福临：谢谢主持人，感谢观点在年底这个商业年会上，把优秀的同行聚集在一起学习交流。我是金地华东公司的宋福临，主要负责华东区域的长租公寓和社区商业的管理。

无论是什么板块业务，在现在商业竞争格局这么激烈的情况下，这两年新开业的商业，无论是大体量的，还是区域级的社区级的，大家或多或少会选择在自己的场子里做一些不一样的东西。

对金地来说，我们是在A股上市的公司，我们商业业务的量和各位有一定的差距，我们在这个领域也算是一个后进入者，我自己的心得体会，首先是要深刻的洞察，到底是在为谁服务，你的客户是谁，这一点就不用展开了，今天很多人都谈到这个问题。

要研究好我服务的人群是什么样的生活特征，什么消费特征，有什么样的标签，尤其是在当今的移动互联时代，包括一些精准推送的技术，更容易把我们的客户标签化，所以我们第一个是思考为什么客户服务，满足他们什么样的需求。

第二个，要在软的方面和硬的方面，做一些投入。硬的方面就是打造场景，肯定是有一些硬件的，装修上的动作。比如说我做某个公寓的时候，我就想我切哪个部分的客群，我们自己的规模不是特别大，我们首先想的是把项目一个一个扎实做好，我们公寓这块直接切了一个客群是专门做宠物客群，我的家具的布置，我的床品床单，要不要防宠物抓，同时还有针对猫类的客群，直接在房间里面布置一些猫爬架，这是硬件上的投入。

还有商业方面，我们在华东做商业有两个产品线，一个是社区级的，跟我们的住宅一起的，这样的项目是不能散售的。还有一个产品线，是做1000到2000方的，这是我们遗留的售楼处、会所，或者在地产开发过程中，各种各样的原因遗留下的东西，以前的思路是健身房，做超市，或者是做什么饭店，这就是一个包租公的生意，这是一个路子，但是没有深入的参与经营。我们也是不断的学习，我们在这个空间里面尝试融入更多的业态，如果这个项目具备做餐饮的条件，离住宅很近，我们会思考做一个泛餐饮的项目，比如说快餐、咖啡、奶茶等等。

这样的模式里面，我们不仅是靠保底的租金，而是依靠和商户共同分成。软的部分，如果在公寓方面，我们就是做客户的运营，比如说我们做宠物类的客群，我们平时要组织活动，我要帮宠物做相亲会、运动会，我们可以帮客户提供一个好的遛狗的环境，包括我们也会引入一些宠物的服务，产生一些增值的收益。

我们在这样的空间里面，会积累到一定的客户，我们通过客户线上的引流，也可以组织一些社群的活动，包括一些社群的团购，比如我们最近在徐汇一个新项目，就是以前的一个售楼处，欢迎非常好，我们就做了这样一个商业，是在徐汇的几个大学边上，我们围绕运动健康的主题做。

还有我们做商业还是一个长期的事情，很多地产赚的是快钱，早些年的这个心态要慢慢转变，同时在现在疫情影响下，很多时候计划比不过变化，我们9月底一个项目刚开业一个礼拜就被封控了，这个心态我们要注意调整，更长远的做好项目。

陆屹：长租公寓在过去五六年前，国家就提出要做长租公寓，但是我们国家有很多家庭是有两三套房，孩子在什么城市落户，家长就去买一套房，有一段时间，长租公寓发展非常多，我们怎么把这些公寓顺利的租出去，取决于长租公寓下的商业，给这些年轻人创造一个尽量简单方便而舒适的城市会客空间，这是长租公寓顺利出租的前提。

谢谢各位嘉宾，谢谢观点，我们今天的分享就到这里了。