管理红利下的市场转向丨管理与团队报告

在当前土地成本高企、三道红线融资新政压顶的背景下，过往土地红利、金融红利相继消失，房地产行业粗放、野蛮、快速的发展模式将难以为继，管理的重要性愈发凸显。精细化的管理需要一只优秀的团队，去严格落实布局策略、运营体系等方面，有效地实现经营目标和平衡效率与风险，做好当下和聚焦未来。

在过去一年中，面对严苛的经营环境，哪些宝贵的房企管理经验值得我们学习？又有哪些标杆房企管理团队在逆境中取得优秀的营业成果？

“2021房地产管理与团队表现”，以团队组织与建设、管理模式、领导力与执行效率等指标为研究体系，研究出过去一年在团队构建和打造上有卓越成就，并且博得行业认同和学习的企业。

2020年，万科继续深化组织重建，完成人事匹配，打造“矢量组织、冠军组织、韧性组织”，更好地应对当前不断变化的房地产经营环境。

其中，去年5月万科设立食品事业部，布局养猪等行业，7月在南方区域新设商业事业部，8月设立西北区域事业集团。

随着城市更新业务在房地产增量时代的重要性凸显，去年9月，万科透露南方区域将加大城市城市更新资源投入，并成立继广州万溪之后第二家专门的城市更新平台公司。城市更新将办公、商业、EPC&代建，养老、酒店一起成为独立军种业务，搭建出“一体、两翼、双核”的南方区域新业务管理架构。团队建设方面，万科紧跟消费主力群体逐渐变为95后这一趋势，要求团队人员思考方式和语言方式年轻化，主动接近“95后”，并与新裤子乐队共同制作《就是不妥协斯基》的MV。同时万科对外公开“筋厂”厂牌，提出认真做好产品和做好服务，建立品牌好感度。

另一房企碧桂园去年同样在组织架构调整上做出很多努力。

2020年，碧桂园主要在组织架构、区域架构方面进行了四次聚合裂变的整合，其中2-3月的调整侧重于将业务规模较小区域进行合并整合，例如山东、鲁北合并为山东区域，原深圳区域并入莞深区域等等，调整之后，下辖区域公司总数从68个减少至44个。

而5月和10月调整则是将规模、管理半径大的区域进行拆分裂变，例如沪苏、安徽、湖南等区域进行拆分细分。经过4次调整之后，碧桂园形成了多达100个以上的区域架构，在新的区域架构中，碧桂园发布了大量的人事任命，优化配置人力资源。

在当前增速放缓、融资收紧的房地产背景环境下，碧桂园及时针对市场环境，打造出更为灵活的组织结构，体现出了龙头企业应该具备的魄力和执行力。

（以上为系列报告之一，如需阅读《卓越指数· 2021年度房地产企业表现报告》全文，请进入报告专题下载查阅）