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梁晶晶:商业地产的盈利模式
作者: 博鳌房地产论坛组委会     来源: [ 观点地产新媒体 ]

  主持人:下面请出佳阳商业地产投资策划有限公司梁晶晶女士。她的演讲主题是商业地产的盈利模式。

  梁晶晶:大家好!今天听了一个下午,可能整个下午都在讲如何融资、贷款。商业地产是我们公司第18年在国内市场的历史,在这里讲一下商业地产如何盈利的问题。现在商业地产通过这些新政策影响,销售的价格受到一定的冷却,在政策影响下交易成本的提高,对商业地产会有什么样的影响呢?在策略上和开发的资本战略和营销的利益均衡点上,怎样结合现在的市场融资环境和现在的政策交易成本,而去通过一些策略,让商业地产的开发能够达到利益最大化呢?在这里跟大家讲一下。

  商业地产大家可以看到商业地产的一个开发流程,和住宅的开发有一个很大的区别,就是说它有相关的几个利益者,比住宅是复杂一些。住宅可能目标就是针对购房者的需求,整个产品能够满足这一方,就可以成功,销售成功就可以盈利成功。而商业地产涉及到相关几个利益者,比如说开发商、投资商铺的小业主,还有零售商,以及经营者、消费者。购物中心的购物者对购物中心以及商业地产的开发,得到他应有的利益以及想要的利益,也就是说在商业地产领域,来这里投资不是说通过感性的想法或者舒适的想法满足他的投资需求心理,在这个过程中,所有相关利益者都要获利。

  开发商开发的过程中,应该如何去把握一个资本战略呢,能够满足他自己开发的利益,又能够满足几个相关的利益者?刚才也说了住宅开发的盈利收入,也就是说在这个模型里,也可以看到总的投入,就是总收入减少总投入等于总利润。拥有一个庞大的资金,或者说已经很大的一个银行,或者说融资机构,在背后撑着你,怎样使用你这笔钱,使你利益最大化。做商业地产的人已经看到很多城市,甚至在一线城市也有看到大型的商业项目失败,这个失败不是丢掉一二亿,可能是丢掉十几二十亿,甚至在一些黄金的一流地段,步行街也发行有烂掉的商业地产,往往可能不是单纯因为资金的短缺,或者是因为在资金链上断掉导致失败,营销的利益均衡和它的资本战略方面出现了问题,也就是说它还是用传统的住宅开发盈利模式和经济模式去开发商业地产的话,有可能导致失败。

  我简单的列了几个模型,商业地产几种不同的盈利模式。一个是部分销售收入,一个是部分租金收入,单纯进行联营或者是自营的盈利模式。商业地产本身的盈利模式其实是超过十几二十种的,我不一一列明了,因为做商业地产还可能涉及到你的定位,你将来经营什么样的业态。如果大家说我要做购物中心或者是SHAPPINGMALL,SHAPPINGMALL是17种零售业态其中之一,你做商业地产,可能发生跟很多零售商的合作关系,怎样判断和零售商产生合作,怎样产生利益点和经济效益点,往往很多开发商误区就是这一步。

  我们举一个案例,新加坡的新达城广场,这个案例是我们公司早期进入中国市场,95、96年有参与过的项目。这个项目我们可以看到那么多种的盈利模式,都是发生在这个商业物业里,他只是出租,而且在资本战略上,95、96年刚刚落成的时候,目标就是争取在十年内上市,这个计划也成功了,去年就上市了,当年的开发成本是相当于十亿人民币。去年上市相当于一百多亿人民币。你要考虑一点,他还要在这十年里有租金的支撑,还要考虑到这十亿守十年的问题。

  我们的国情在没有海外基金或者海外投资银行,能够帮你撑很长时间的财团或者银行的情况,结合中国的融资环境,中国国情这么一个开发,如何制定他在营销方面的利益均衡点和资本战略呢?其实我们建议的就是说能够在销售比例和出租比例方面取得一个均衡,还有包括对整个购物中心的业态组合方面,将给开发商带来的利润和风险,能够达到利润的均衡。

  在购物中心主导的商业地产里,有可能带给开发商什么样的风险,购买和出租的比例如何进行均衡,是不是考虑这两点就可以了,我们可以看到一个模型,我们发现其实在整个商业地产的招商过程中,遇到通常有四五个角色,有可能跟开发商发生很密切的合作关系。一个是零售业态的主力店,有可能就是百货,有可能是超市,或者是大型家居超市,要看你商业地产是怎样的定位。还有就是次主力店,就是一些大型的酒楼,一些贩量自选电器超市,或者是药店等等。我们发现次主力店比主力店支付的租金高一点,会比连锁专卖连锁品牌这一类型的专卖品牌给予的租金低一些,作为专卖店,或者是品牌连锁,他也有可能支付一个高过主力店或者是此主力店的租金给你,他愿意支付很高的租金给你,但是使你的经营风险很高,比如说个体户、小零售等。在这几方不同的零售业态里,无论是从定位上,还是业态的组合上,他会带给你什么样的经济效益和带来怎样的风险,利润和风险怎样均衡,这就是在营销中要找到利益均衡的问题。

  现在很多大型购物中心或者商业地产的开发,出现的问题往往就是考虑不清楚是不是说我想好了,往往我去美国或者去那里,去欧洲我考察完,参加了几个购物中心的考察团,回来之后我就懂得如何科隆一个业态组合,没有考虑到商业领域的区域化区别和在业态方面的定位其实不是那么简单,拍拍脑袋就可以考虑,某某的商业项目做的很好,我将首层、二楼、三楼的商业组合,或者是娱乐元素,或者是某某商业元素,我就注入,克隆一个同样的购物中心,就一定能够赚钱,首先本身商业地产虽然说是属于地产,但是它应该说在性质上,大部分的脚已经插到商业领域和零售业领域,作为投资者来说,必须要研究它,才能进入这个项目的开发。其实影响商业地产的成功和失败,往往所面临的问题,每一个区域的不同,和每一个城市的不同,是会出现所有来这些商业地产和购物中心消费的消费者,人口,比如说一二三线城市人口密度不同,人口经济收入不同,经济增长数据不同,包括地方经济增长不同,这都会影响到整个经营过程,不单是开发过程,经营过程也有影响,还有购物文化的影响。比如说上海人、北京人、广州人,就算是收入一样的情况下,消费是不是都是一样拿出比例去购买同样的东西,或者是一样的比例购买同样同样消费类型的东西呢,不一样的,区域性的差异化、文化的差异化,都导致购物中心业态的不同。

  还有有品牌的零售商,你们会发现我们引入一个品牌,整个商业地产的价值就提高了,没有错,引入一个品牌一定会使商业地产的价值提高。假如每一个主力店在每一个区域、每一个城市的产品组合都是一样的话,有可能会导致提前恶化整个商业地产的失败。所以在招商的过程中,如何准确的去判断目标招商的合作者,而且在主力店、次主力店、专卖店、个体户这些类别里,他们所带给你的利润和风险,找到一个营销的利益均衡点。

  还有一个案例香港又一城,为什么这个业态组合,可以将国际一流品牌放在顶层,超市是放在负二层。其实考虑的不是说几百强的企业,就可以放在最好的位置,他如果能够跟你测算过将带给你的利润最高,包括无形资产、有形资产,或者付给你的资金,在他能够给你的这些利益,能够最大化的情况下,你可以将它放在整个商业地产最值钱的那一块位置,如果是不能实现做到这一点,就算是全球500强,不给你租金,也不可能将它放在首层门口最高的位置,你将自己最值钱的鸡杀掉,带给你的无形价值,其实你并没有充分的利用起来。

  在你准确的锁定你的目标招商对象之后,还要进行整个商业地产应该将它放在哪个位置,才有可能整个商业地产运行起来,又能够达到利润最大化,也就是说在商业地产操作的技术层面来说,很多方面不是单纯的进行一个招商,或者单纯进行一个销售的中介行为,或者单纯拍拍脑袋这样的营销策划行为,结合资本战略和利益均衡的角度去操作,才有可能是真正的达到可持续性发展。

  刚才讲了那么多,这几个相关的利益角色,应该怎样达到四赢呢?我们这里说的四赢,就是开发商、投资小业主、经营商户、消费者,如何取得四赢,商业地产最起码这四赢达不到,就等于缺脚,很简单一个道理,我打算守十年还是二十年,一平米都不卖,这种可能性不是说没有,而是说在商业地产开发商的比例来说是少数,就算是短期不卖,也计划好在一定的情况下,或者是这个项目已经是有一定租金支持点的时候进行营销。在四赢操作的过程中,整个策划流程中,考虑的角度不可以是单方面,或者是单一角度考虑,必须是多元化,是多高度考虑。这里我们可以看到无论是在前期的市场调研,还是经济模型的策划,还是对这个产品整个购物中心,整个商业地产的硬件规划设计考虑配套设施,或者是外立面的视觉角度,或者是里面的人流动向、车流动向、货流动向,这一系列的问题,不是考虑买方或者卖方,必须要考虑清楚将来这些小的投资者,他适合不适合,这个布局能不能满足营销,然后你这个布局能不能满足经营者,这个布局能不能满足将来购物的消费者,才有可能达到整个商业地产,整个购物中心才可能出现四赢的局面。

  广州中信广场是我们公司服务很多年的,经营差不多接近6年的商业项目,我们99年接手这个项目时,空置率是70%,而且正好是金融风暴的时候。现在写字楼基本上没有位置了,要等位才能租到位置,商场部分也是这样的情况,租金也是翻了三四倍。这个项目有销售也有出租的,通过经营将整体的价值提升,这样的经营思路去做。每天的人流量都达到十万、八万。

  商业地产和消费者动机的问题,消费者动机,也就是说整个商业地产的项目,其实要考虑的定位不是单纯的跟零售商或者是投资者大家达到一个共识进行定位,有很多开发商会走一个误区,商业地产开发项目,目的是要赚钱,没有错误,赚钱是对的,但是如果说你只考虑和你发生效益的对象,就会很麻烦。其实整个购物中心要做起人流,必须要考虑的就是将来整个消费群体需要什么,为什么要来购物。很多人觉得购物就是购物嘛,我收入高的时候就买多一点,收入低的时候就买少一点,或者我想买东西的时候才去卖东西,这其实只是一种很没有通过市场数据结果出来的,这应该说是八十年代的时候一种购买行为,那个时候在市场所有的产品供不应求的情况下,一种购物模式,能够买到东西很了不起,还要拿票才能买到东西,在所有产品短缺时才会出现想买东西去卖东西。现在根本不想买东西,现在的购物动机不是主动型的,而是被动型,这种购物的意欲,我们对购物中心的定位以及营销过程,让它能够激发它的购物动机呢,我们应该从多角度考虑,这里我们也列了十多个角度。比如说角色的扮演、娱乐的需求、自我的满足、身体活动的需要、视觉或者购物文化的需要,还有比如说我想买一个名牌,其实不是没有衣服穿,只是想向人炫耀一下。或者说我要送礼,如果说整个购物中心没有节日气氛的营造,可能母亲节或者是情人节,儿童节没有这个气氛吸引人,买礼物的人都没有。在购物动机方面的营造,可以说是商业地产开发的一些影响因素。但是如果说有一些主题型的商业地产,或者是批发性质的商业地产,还有可能要考虑的问题,这个产品的组合,或者说供应的产品种类应该是独一无二的,在整个城市里,批发的时装城就是一百公里、或者是三百公里,所有的采购必须在这里进行,甚至是国外的采购也会来这里。你去搭建一个采购平台的时候,还要考虑怎样搭建这个采购平台,而不是说考虑别人会不会来这里买东西,只是单纯的我有一个商场,我在这里就会有人来买东西,或者是我打过几次广告就一定会成功。广告的作用也非常大,但是如果不结合搭建平台的专业公司进行共同营造的话,可能会走弯路上浪费很多时间和金钱。

  理论可能很多人会说,但是实际操作每个案例都不一样。最后说一下商业地产的运营管理是商业地产可持续发展的资本战略。为什么说经营管理还是一个资本战略呢,为什么说经营管理还是营销的利益均衡呢?在整个商业地产的经营管理和运营管理过程中,我们所面临的很多问题,还是离不开从利益点去考虑,要找到利益点的均衡点。在运营管理过程中,比如说在管理开始如何将一些小业主零售商的管理办法,还有整个的组织结构设定,还有整个商业地产整个购物中心成本运营的核算,还有战略目标,阶段性的进行经营过程中的每个季度,或者是每年的收入和风险的测算,还有整个购物中心和商业地产可持续性的促销营销和推广,怎样结合这个活动,结合广告媒体进行有关整个市场的促销,这一系列的活动,不但是为开发商保留部分的面积创造物业价值的提升,还有对小业主投资的提升,还有打造持续价值提升的过程。

  有客户曾经跟我说,某某的购物中心和某某的商业地产出现了重新洗牌重新策划,是不是前面出现了很大问题,或者是有毛病了,还是怎样,是不是烂场了,其实商业地产如果说重整业态、重新策划,有两种可能性,一种是真的有可能出现了问题,很难救了,将原来的东西都砍掉重新来过,有一种可能性,他在优化他的产品组合、业态组合,重整市场的需要。为什么这么做呢?就是说一个项目的开发周期,特别是商业地产的开发周期,你说有多长呢?从这个开发过程,住宅也要两三年,搞出来两三年,再经营两三年,你这个租约两三年已经过期了,也有可能性。或者是五六年下来的结果,或者三四年下来的结果,整个区域的经济水平已经变化了,消费群体的人口素质也变化了,收入水平也变化了,消费文化也变化了,包括你整个区域的整体经济数据都在增长或者是下跌。举一个例子,以广州天河区来说,天河区现在是非常大供应量的商业地产,光是一个区,现在已经超过一百万平米了,就像正佳、天河城,还有周边的几个项目,都已经超过一百万,靠近正佳大概走五分钟的位置,还准备开一个太古,准备开一百万的供应量。这么多区域的供应量,是不是有可能出现泡沫呢?不是的,商业地产泡沫不泡沫,是到底在这个城市有没有做到市场需要的东西,整个区域的消费市场定位有没有准确,比如说整个区域是做整个珠三角的消费群体,你在这里不是说每一个购物中心里卖的产品不一样,当然会泡沫了,能够找到产品的差异化,或者业态的差异化,或者购物文化的差异化,都完全不会出现泡沫。如果你没有办法处理好,每个商业地产走进去都是看到同样的品牌,除非是在那栋楼里办公,要不然不愿意走到那栋楼里买东西的。

  微观角度考虑商业地产,一个项目里要找到一个利益者的均衡点,但是在一个区域里也必须找到利益的均衡点。大家进入的品牌都是一样的,一个区域大家合作共同赚钱的结果,可能变成一个泡沫。商业地产非常策划,它是根据市场的需求和供应量,还有整个项目的相关利益者,整个区域,不是单纯一个项目,而是整个区域的利益相关者,找到一个盈利的亮点。用经济原理来说就是博弈的方法,去处理一个区域里几个购物中心或者商业街里几个不同商业地产在开发的过程中,如何通过博弈取得大家的利益均衡。我曾经跟开发商说,这条街这个区能不能将几个最大的开发商坐在一起,一起商量共同利益共享,双赢。如果不可能坐在一起谈话,可能就是大家一起抱着死。

  希望商业地产能够理智开发,不至于成为泡沫。谢谢大家。

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