不管市场如何变化，政策如何调控，作为房地产企业，做好品质和服务才是我们的根本。

　　黄俊康：各位朋友、来宾们，我们非常赞赏本次会议的主题，即“平衡与发展 可持续的中国房地产”，事实上莱蒙国际在这两年做了这个方面的一些探索，也许在座的嘉宾不太了解莱蒙国际，借此机会我将莱蒙国际向大家做一个简单的介绍。

　　最初，莱蒙国际在香港成立，主要做小型房地产开发。2001年进入到国内，主要是珠三角、长三角、成渝地区，一开始我们是做百货公司出身的，27年前做百货公司，我们在全中国大概开了54家百货公司，目前的营业面积有150万平方米。百货公司的营业额去年大概200亿，净利润约7个亿，莱蒙国际去年大概50个亿的销售额，大概10个亿的净利润，大概是这么一个情况。

　　我想，我们有几个心得，在这里说一说。首先，我们在城市布局方面，第一是我们深耕深圳，一开始是在深圳的卫星城开始，我们找一些卫星城，它已经获得将会比较快的改变情况下，在这些地方去发展，往往得到的回报是比较可观的。另外，我们也去二、三线城市发展，主要是在一些城区，在这些不太熟悉的市场可以比较安全，也可以得益于这个地方经济的发展，城市的扩张。所以，我们在一、二、三线城市都有一些综合布局。同时，我们做项目有短、中、长的科学合理配置。这样的话，在市场好的时候我们可以发展得快一点，市场差的时候我们抗风险的能力也强一点。

　　第二个经验是管理团队，我是在香港开始学习做房地产的。所以，我们首先有一定的国际化理解，还有这么一个团队。但是，香港人到国内很容易水土不服，我们的公司是做国际化和本地化比较好的结合。所以，我们公司的香港人和国内的同事同工同酬，大家很开心、很密切地在一起工作。

　　还有一点很重要。因为，我做了20多年的零售百货，对商业地产有比较深刻的经验教训，也有一定的触觉。所以，我们也建立了一支比较专业的商业运营管理团队。这些年，我们也发展了很好的合作伙伴。比如，天虹做了28年，既是股东，也是合作伙伴，对我们发展商业地产有很大的支撑作用。

　　在这次调控中，大家都知道，这个冬天其实是最冷的。但是，在这么一个情况下，我们怎么应对问题？在企业经营管理方面、在模式方面，做了一些思考，也做了一些探索。今天，很高兴有机会和同行们一起交流看法。

　　我们的做法可以用“平衡发展，稳中求变”来概括。下面，我就莱蒙国际的“稳”和“变”做一个阐述。

　　所谓稳，坚持商住两条腿走路的经营政策，即双轮驱动；所谓变，是变中求进，高周转、高效率，多元化地购置土地。所谓双轮驱动，即中高端住宅开发+城市综合体的模式，第一个轮子是坚持中高端住宅开发战略。然后，根据市场的变化、政策的变化，可能某个时间段中端的多一点，某个时间段高端的多一点。所以，我们公司一直保持比较好的毛利润，过去我们的毛利率比较高，50%-60%的样子。我想，未来几年我们还是能够保持40%-50%的样子。

　　我想，房地产行业已经慢慢地从有房子住向住好房子的下半场过度了。2005年以前，国内建的房子基本上都是比较差的房子，真正的好房子是2005年以后开始涌现的。所以，我觉得这个市场还是很广阔的，改善生活，无论何时何地，大家都会有这种需求。在文革那么凄惨的年代，大家都想办法到哪里搞一点肉票回来改善一下生活，这是人的本性。

　　所以，从长期来看，中高端的房价继续看涨，尤其是在地段好和具备独特资源的高端房产将更加受欢迎。在中高端住宅开发方面，莱蒙国际做了多年的实践，我们也取得了一点点的成果。比如，在深圳和深圳周边打造了水榭系高端住宅，在深圳及周边城市比较受欢迎。我们在深圳做了水榭花都，项目已完成6年了，但该楼市二手房单价目前还是深圳的冠军。在深圳做了一个70多万平方米的项目水榭春天，在2011年的时候卖第三期，第三期碰上又限购，深圳还限价，当时周边的房子卖到了2.4万元/平方米，但政府给我们的售价最高只卖2.1万元/平方米。他是怎么算的？是算2011年前卖房子的所有平均数是20070元，我们和他们商讨了好几天，只允许我们加30元。这个时候，很多同事说没有道理，不能那么限价，不能不讲经济规律，不能不尊重市场。后来，我说在这么一个情况下，咱们就顺势而为吧。结果，我们在被限价的情况下，用这个口号开盘，一天就卖了20个亿，企业利润也不错，现金流也很好。同时，消费者也得到了实惠，政府也高兴。我想，在这么一个环境下，我们只能趁势而为。今年，我们卖到了第五期，是今年6月10日开盘的，在这么一个情况下比去年的价格略有上升，一天卖到了16个亿，采取种种措施吧，今年上半年的销售额同比增长了38%。我想，只要国家的经济能够持续发展，哪怕慢一点，我想从“居者有其屋”向“居者优其屋”的方式转变是可以得到持续的。

　　第二个轮子是加速开发商业地产，由于我们做了很长时间的百货业，比较早的认识到了商业地产的价值和潜力，就制定了中高端住宅+城市综合体的模式，目前我们的产品线除了中高端住宅以外，还有城市综合体品牌莱蒙系，正在开发和运营的城市综合体有7个，叫莱蒙城、莱蒙都会等等。从落成的综合体来看，出租率将近100%。

　　从我国的实际情况来看，经济结构的转型，商业地产将长期受益于城市人口的增加和收入增加的叠加。所以，我们认为发展潜力还是比较大的。根据我们过往27年零售百货的实际经验来看，中国一、二、三、四线城市的人均GDP和商业发展的状况有非常密切的关系，人均GDP3000-8000美元的城市在商业地产处于起步期，人均8000-20000美元的城市在商业地产处于加速发展期，人均20000元美元以上的城市在商业地产处于成熟期。我想，未来商业地产的需求，每年还是可以保持比较高的发展需求。我想，驱动商业地产发展的关键在于结构性的缺失，符合消费升级潮流的城市综合体和特色商业才是战略机遇。当然，现在电商对传统零售业冲击很大。但是，在这么一个情况下，综合体怎么做？也可以采取很多应变的措施，做商业地产也可以采取很多应变措，就是发动更多参与性、体验性的消费。

　　根据城市扩张和消费升级阶段不同，在城市更新改造过程中，存在大量与城市发展、消费升级不匹配的“旧有商业”，具有良好的升级前景。经过几年应对调控的实践，莱蒙国际奉行的中高端住宅+商业地产的两条腿走路模式，可以有效平衡现金流，享受零售物业增值潜力，使我们的企业走得比较稳健和均衡。

　　稳中求进的稳，表现在第二个方面是稳健的财务策略。前年年底在香港启动上市工作，到2011年2、3月份的时候，在上市前夕，其实这个市场非常地冷峻，在这么一个情况下，投行等各方面都压我们的价格，在这么一个情况下，上还是不上？最后，我们还是作出了决定，看长远，不计较一时一地的得失，除了能筹措一点资金之外，更重要的是可以通过上市来改善公司的治理结构，我们自觉或者不自觉地能够得到一些进步。所以，去年的上市也募集到了2-3亿美金，看见绿灯就往前走。目前，我们的负债比率不高，到今年3月底净资产负债比率才30%多，上半年也买了将近40万平方米的土地。

　　我想，我们在减息周期已经开始的情况下，还可以储备更多的一些土地，未来还打算买60亿元的土地，为未来的发展打下奠定的基础。另外，我们也要成立基金公司，扩大资金面的来源，今后增加莱蒙国际的资金来源。比如，我们成立了华盛莱蒙基金，目前的运营状况良好。另外，我们与境外基金保持比较全面的合作。比如，我们和新加坡的美龙控股上市公司有合作，除了他们入股公司之外，还在项目层面有很多的合作。当然，我们的英国股东已经和我们合作9年多了，还有汇丰、南方基金等等，都和我们保持了合作，也可以利用他们的基金，让我们的企业壮大得更快一点，让我们的团队得到更多的锻炼和进步。八

　　刚才，在调控中谈了很多莱蒙国际的稳健经营，下面谈谈怎么样稳中求变的“变”。途径一是以高周转提高运营效率，地产行业之前的利润主要来自于土地升值，在调控的背景下，当土地升值速度减缓，利润率上升空间受到限制，不足以弥补囤地成本时，土地资金贡献率就削弱了，所以，我们要提高高周转，提升运营效率，提升ARR，提高回报率。因此，当前房地产企业要关注效率为核心的回报评价，效率取代资产成为价值的主要贡献，如何加快周转，提升运营效率成为当前的关键。

　　第二个变化是多元化的拿地模式，我们在坚持主业发展的模式上，积极参与到现在的旧城改造、政府产业园建设中去，积极去寻找产业间的互动。我们在旧城改造、一、二级开发联动、旅游地产做了一些开发尝试。

　　比如，我们和天津的深龙集团在天津合作了一个400多万平方米的天津汉迪斯国际商务区，其中一半是做中国北方最大的农产品交易中心，另外一半做房地产。案例二，在惠州离海边1多个小时的海边，在惠州利用深圳的品牌知名度，在去年年底收购了1.4公里海岸线的旅游度假地项目，主要还是面向深圳市场，派出了几位对旅游地产有激情、经验的年轻同志进行旅游地产的开拓，莱蒙国际的旅游地产在开始打基础。案例三，我们也参加深圳的案例改造，在深圳有两个项目，加起来总面积约140万平方米，希望今后在这个论坛上有更多的机会和大家交流我们的经验和教训。

　　我想，面对不断变化市场，除了战略的调整和运营模式的改变，一个企业的内生力量还是来源于优秀的企业文化和经营理念。不管市场如何变化，政策如何调控，作为房地产企业，做好品质和服务才是我们的根本，形成客户、员工、股东和社会四个关系的共赢。

　　最后，再次借本次大会的主题“可持续发展”，大家一起共同推动房地产事业坚韧、持续地往前发展，谢谢大家。

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