万科的新主题是，“现金为王”。2007年年底启动的主动降价以及加大小户型比例，使得万科本就流畅的资金流更为快速。在万科上半年的销售中，首次置业和改善需求的置业者近九成。王石认为，投资之外，刚性需求的产品销售已占据主流。正是基于对市场的这一判断，为此，万科将竣工面积和开工计划较年初安排减少了约1/5，但这并非单纯地调减项目，而是要求积极调整原计划开工的部分项目的规划和产品结构，加大小户型的比例，希望新项目能够与目前的市场需求更为匹配。

　　早在4月23日的万科2007年年度股东大会上，王石面对前来参会的326名股东代表宣布，小户型将是万科的战略重心。王石特别指出，产品结构调整远非6个月内能做到，住宅的户型从土地的使用规划、建设、设计这些环节就已经确定，而追随者需要一年半的时间才能跟上这一节奏，因此，万科必然取得先发优势。

　　“不排除会发生短期过度调整的可能。”王石说，但他更强调，只要决定行业基本面的深层因素依然明确，则调整必然只是阶段性插曲，不会也不可能改变行业整体的发展方向。

　　控制力考验

　　8月7日，在万科2008年中期业绩说明会上，一位投资者称王石“青涩的性格，在这把年纪了很难得”。王石立即检讨，并再次向股东道歉。王大段大段引用万科新闻发言人肖莉的发言，此前个性鲜明的语言几乎消失——整个万科也如王石一样，经历了由青涩到沉静的过程。

　　曾就职于万科8年的国泰君安证券公司房地产行业分析师张宇认为，伴随2005年开始的宏观调控，万科反而结束内生式发展模式，转为外延扩张发展模式。主动找上门来寻求合作的“地主”几乎踏破了万科遍布全国的分公司的门槛。曾经坚持阳光操作而不得不高价拿地的万科从未如此轻松地获取大量土地资源。万科自2006年突破百亿销售大关，此后逐年翻番，至去年已实现500多亿。一路狂飚猛进的态势甚至吓坏了万科自己。王石承认，在2005年，很难预计到2007年的市场热度。事实上，万科2006-2008年高速增长期计划中包括销售额、利润、市场占有率在内的几乎所有业绩指标在去年已经全部实现，甚至超过了原来的2008年计划。在欣欣向荣中，万科却提出了“匀好加速”的口号。

　　但加速之下，匀好却未能充分体现。今年上半年，万科用超过去年一半的营业、管理、财务费用拿到了同等增长幅度的营业收入。但挑剔的投资者却发现，其盈利增长的幅度却只有营运费用和营业收入的一半，且利润率下降了4个百分点。从2005年年中到今年年中的四年时间里，万科总资产增长达4.89倍，净利润只为1.59倍。

　　在中报发布前夕的7月份，南京万科的光明城三期项目两栋“楼王”因有违南京物价局政策而陷入“价格欺诈”的指责声中。在随后的自我检查中，万科发现整个设计和工程质量都存在很多问题。自地震以后，这让万科再次被推到风口浪尖。

　　“淋浴空间做得那么小，让洗澡变成一件难受的事情，这是我们设计的初衷吗？”万科集团副总裁刘爱明在一封内部邮件中诘问，“我们卖给客户的难道只是一个花洒和几块玻璃吗？”受命处理“南京事件”的刘甚至质疑南京的同事们是否认真看过现场。

　　随即，万科从上海、深圳、北京抽调22组工程师派赴南京，并组织“质量大使”代表业主监督工程质量，甚至允许这些特别监督员可以“现场砸坏认为不合格的工程部件”。

　　刘爱明在去年初曾宣称：“万科不会放弃任何一个获得土地资源的机会。”这位万科上海公司的最高负责人让这一战略得到了最好的执行——在今年上半年，上海对万科整体利润的贡献达到20%，超越珠三角成为最大的业务区。然而，南京万科的低级错误却是一个再明白不过的信号，预示着这家中国最大的房地产公司需要更谨慎地管理其遍布全国多达180个同时开发的地产项目，以及修复业已受损的声誉。

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