未来的百安居在中国能走多远，或许也要看他们这次的危机公关是否能玩得更漂亮。

　　2005年12月23日，深圳沃尔玛蛇口店不远处彩旗招展，锣鼓喧天。百安居蛇口店在这家沃尔玛亚洲最大的单体店旁正式开业，这是百安居进入深圳后的第五家分店，与前四家店不同的是，百安居蛇口店被冠上了一个概念化的名字:“时尚生活专区”。

　　新店内陈列的不再是一贯的粗糙简单的建材，取而代之各式色彩艳丽的家具和饰品。这是百安居在中国大陆的第一家“时尚生活专区”，店内的“软性装潢”产品所占比例超过50%。这让百安居看起来“很宜家”。

　　“在家居软装饰中，把握颜色非常重要，而蛇口店就体现着百安居这一优势。”前百安居中国区总裁卫哲口里善于把握颜色的百安居，正经历从“硬”到“软”的变化。

　　红：激情扩张

　　2005年9月17日，原欧倍德上海普陀店。橙色依旧，但“OBI”标志被百安居醒目的“B＆Q”所替代。这天，上海4家欧倍德门店正式更名为百安居。而此前，杭州、青岛、南京的4家欧倍德店业已翻牌。

　　时任百安居中国区总裁卫哲同员工们身着统一工作服，不同的是，他胸前的围裙上密密麻麻别满了各式B＆Q标志的徽章。“每开一家新店，我就会别一枚这家店的徽章上去。”卫哲向记者介绍，现在，他围裙上又将增添四枚新章。

　　事实上，百安居从1999年正式进入中国到收购欧倍德也不过6年时间。

　　1996年还未加入百安居的卫哲，领导一个6人小组，花了6个月的时间为百安居做咨询，当时卫哲建议百安居进入中国内地的最好时机是三年后。

　　1999年，苹果熟了。百安居认为进入这个新兴市场的条件已基本具备——住宅已经私有化，人均可支配消费也突破到一个临界点，消费者对超市也有了一个比较明确的概念，百安居开始了其在中国市场的攻城略地。

　　而卫哲对百安居的发展策略定义为“随着中国宏观环境的变化而变化”。

　　显然，卫哲的发展策略得到了极大的成功。

　　在全球建材零售业界，百安居和欧倍德分列第三、第四位。此前，百安居在中国有门店23家，位居中国建材市场第一，欧倍德则是13家，为中国市场中外资品牌第二名。两个月前百安居对欧倍德的收购包括人员、存货及其在中国所有的权利和义务。业内人士认为，由于两家公司此前激烈的竞争关系以及在文化理念方面的巨大差异，百安居对于原欧倍德的整合将充满挑战，这关系到合并最终能否真正成功。

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