博鳌地产发展大会 | 时宇:产品是房企的根本

观点地产网

2021-09-16 18:00

  • 任何一个行业、企业想要长期发展,做好产品都是一个必由之路,产品可能是唯一的一个竞争力。

    时宇(融创中国控股有限公司高级副总裁):各位同行下午好!我的报告不太长,我尽量讲快一点。今天全天听下来,大家讲了很多关于形势、政策的话题,都说下半场怎么跑,我没有这些内容,我上来直接讲产品,任何一个行业、企业想要长期发展,做好产品都是一个必由之路,产品可能是唯一的一个竞争力。

    但是对房地产行业来说,确实房地产行业又是一个比较特殊的行业,我们自己看这个行业其实是可以分成三段的,第一段是拿地阶段,或者投资阶段,可以类比的是投资行业。

    第二个阶段是产品这一段,或者建造阶段、大生产阶段,它是可以类比制造业的,虽然刚才陈淮老师讲了半天,他的意思是说这个行业没法和制造业去比,没有规模效益。但从未来长期的角度来说,它是可以类比制造业的。

    第三阶段是刚才罗总讲的,我理解是服务端,其实可以类比服务行业。

    这就是这个行业复杂的地方,或者我们觉得这个行业不是非常容易能掌握,或者大家看起来它有各种各样的问题,就是因为这个行业其实是三个不同的行业,或者是三段不同的能力构成,我今天会重点聚焦在我们中间的产品这一段,前面的投资的事,从昨天晚上到今天大家一直在谈,我就不再啰嗦。不管市场怎么变,对融创来说一直要做好产品,刚才罗总讲服务是他们基因里的东西,但是对融创来说,做一个好产品是刻在骨子里的。

    对我们来说,我们是相信好东西能产生溢价的,这在别的行业里也同样成立,别的行业也可以说好的东西都能产生溢价,但为什么对房地产行业来说,过去有10年左右、5年左右大家不太信这件事了?这两天大家都在说,这个行业高增长、高负债或者是粗放发展,导致了大家不太相信好东西能卖出好的价钱。但是回到今天我们再会多这个行业本质的角度来看,我们还是觉得好的东西,还是能卖出好的价格来的,这是一个核心的要点。

    融创做产品有自己的产品观,我们总结了四点:

    第一点是与城市共建。刚才潘军总也在讲产业赋能,我觉得有一个点其实是类似的,我们也认为所谓的产城,是要产业为城市赋能的,就是你要给城市做真产业。指望拿一个帽子去骗政府,或者是骗地方,这个时代已经过去了,已经不可能了。未来还需要用真产业去为城市赋能,这是第一个维度。

    第二个是我们希望为城市提供一些城市居民合理的生活场景,这就是我们现在正在做的文旅类的东西,当然我们是从万达手里收并购的文旅项目,我们自己也三四年成长了自己的能力。

    第三个是刚才潘总讲的城市更新,当然融创在城市更新这个维度上做的项目不太多,但是我们现在也在布局类似项目,一方面是刚才说的产业的导入问题。

    另一方面,我这边更想提的是用产品给城市添色,因为城市更新有一个很核心的问题,现在不提倡大拆大建,就意味着你要用原来的产品逻辑、城市风貌、产品风貌去做你自己的城市更新,这对产品的要求是非常高的。我们都知道推倒重来是相对比较容易的,但是在既有框架下去重做,去填充,或者去加内容,这是相对比较难的,这是我们产品观的第一点。

    第二个是我们希望为城市提供一些城市居民合理的生活场景,这就是我们现在正在做的文旅类的东西,当然我们是从万达手里收并购的文旅项目,我们自己也三四年成长了自己的能力。

    第三是同客户共情。前面那轮讨论,很多人都在说产品创新,有的嘉宾说不重要,有的嘉宾说重要,这个话题其实没那么重要,我们回到做产品的初心,还是要回到客户,我们要看我们的房子卖给谁,房子再便宜,客户不买,也一样没用,还是要看客户是谁。

    我们去做客户洞察的时候,有一个比较明确的结论,去年我们花了一年做主流客户的洞察,我们做的客户洞察有一个比较明确的结论,90后是我们的主流客群的明确的载体。但是这些客群有什么变化?我们也发现他们有非常明显的变化,比如说在他的生活观里面,他更喜欢社交,更对家人有依赖感。这就是为什么我们今天同行有很多项目在做LDK一体化,它的核心目的就是希望我们家里家人是有一个非常充分的社交空间,这和我们的主流客群的变化是密切相关的。从生活观来说,原来给90后的定义是宅、懒,对90后来说,他们是承认这个点的,因为90后是互联网原生的一代,科技为他们赋能了,我们也想宅、懒,但是没有条件。互联网原生一代,手机为客户赋能了,他是有条件宅和懒的。

    举一个非常小的场景,5年前拿手机控制窗帘,我觉得是傻的场景,但是今天用客户来说,用手机控制窗帘,或者是用语音控制窗帘,这是90后的一个真实场景,对他们来说,他们就要这样操作,对我来说我就懒得下地,我就懒得下床,这就是客户的变化。

    从生育观来说,我们调研的结论是,90后的客户说我会生小孩,但是生了小孩我还是我自己,他跟孩子更平等,90后一般都是独生子女,他从出生开始就是一个独立的个体,他和70后、80后就是不一样,这些客群的变化就产生了我们在产品端要做应对。

    从硬件空间上,刚才罗总也在说,东原做了很多硬件空间的东西,我想说空间是好做的,运营这个东西不好说,因为运营是要贴钱的。我们更希望我们的归心空间或者我们给客户提供的生活空间是客户自己运营的。

    举一个场景,就是中间我们看见的这个归心空间的图书馆,但是我们没有做那么大的图书馆,我们没有说做一个售楼处,最后的图书馆就可以用起来,地产想得很好,但是物业是不担这个事。我们留的运营空间是比较小的,里面的书我们会提供初始的书,大概第一次我们提供几百本,后续一旦这个社区的业主住进来之后,我们这个图书馆的书是摆不下的,为什么会出现这个情况呢?客户把他家里的书拿出来了,因为大家都有小孩,会给小孩买很多书,小孩的书到一定年龄段不读了,这些书他拿过来了,还有他读过的纸质书,他不希望在家里占空间,他也会拿出来,所以我们的社区归心空间更强调的是客户自己运营,而不是开发商给他提供长期的运营场景。大家都是企业,没有企业会做贴钱的事,而且客户也不一定为你这样做的事情买单,客户自己的活动场景,这样的才是客户满意的。

    还有就是社群连接,我觉得不是每种项目都要做社群的,一个城市的刚需盘,你的客户是没工夫跟你玩社群的,他每天工作非常忙,没有时间跟你玩社群。社群应该是留在社区的那些人,不是每个人都能跟我们做社群联系的,这是一个方面。

    第四,担社会责任。我们在这里面也做了一些事情,比如说我们在古建保护方面,因为我们有比较强的中式的产品资源,所以在古建保护方面,我们和苏州塔影园做了一个古园林保护修复的课题。在乡村振兴方面,我们和贵州龙塘打造了一个精准脱贫的项目,另外对绿色低碳现在的要求也很高,体现在我们的端口上就是你的产品怎么做绿色、怎么做节能,这都是我们以产品为载体促进工艺和技术相结合的体现。

    以上四点就是我们的产品观。

    再看看我们的行动链,我主要讲三点,一个是产品创新,虽然有嘉宾说创新不重要,但是我们觉得不是不重要,而是非常重要。

    大家回想一下,10年前的房子和今天的房子一样吗?20年前的房子和今天一样吗?绝对不一样。这些东西不是创新是什么呢?而且大家想想,手机卖多少钱?几千块钱,最贵的也不过1万多,而一套房子最便宜的几十万,一个1万块钱的东西每一年或者每两年都会迭代,我们卖几十万的东西不迭代可以吗?所以我们的产品不断地做创新,我们希望在产品端能够不断地超越自己,可能有关心我们的同行知道,我们今年推了一个主流产品的品牌更年轻化,我们叫IAMI,我们从城市、社区、家庭和生活四个维度落地前面提到的我们对主流产品年轻化的变化,在我们产品端的一些体现。下面所有这些提供的照片是我们的项目实景,我们今年会在大概百余个项目左右去落地我们的IMI产品。

    在我们的展示区端,其实就是希望我们的售楼处能够提供的是客户未来的生活场景。刚才朱总也讲到了这个逻辑,现在大家都在做,希望客户是所见即所得的,而不是给客户提供的是一个假的。从我们的生活端也在说,我们的生活场景要有一些变化。

    第二个维度是制造端,今天可能是所有的报告里面只有我的报告讲到了制造端的事,除了我们的同行都在讲的交付评估、过程测量和安全测量之外,我们还在尝试科技系统在我们的质量维度上的应用,我们现在做的是用激光测量仪去代替传统的人的手工测量。大家都知道人的手工测量,一个是误差,一个是效率,我们现在用了这种激光测量仪和我们自己的工程管理软件打通,用了这个激光测量仪,大概一分钟左右的时间,就可以把这个房间所有的面的水平度、垂直度扫描出来,然后推给我们的工程方,让工程方做整改,大家可以想象这个效率的提升。

    第三个是服务端。这两年大家都在做,我们也在尝试所有的服务端线上化,现在大家所有看到的内容,不管是统一的归心服务官、归心承诺、归心家书,我们所有的服务都是在服务的APP、小程序和公众号,我们也在提供线下的服务,但是我们清楚地知道现在的客户都长在线上,线下的服务客户感知不到,客户不敏感,如果不提供线上的服务,未来就是失败的。

    我们也在做别的事,比如说最近我们正在打通的,比如说我们买一个1块钱的淘宝的商品,淘宝都会给你推荐一个你买的1块钱的产品,从它的发货一直到你收到的全流程,应该所有人都有这样的经验。但是大家买几十万、几百万的房子,没有这个过程,我们现在在做这件事,我们把所有的建造环节和施工的现场确认环节打通,未来是可以直接把我们的施工现场的每一道工序,把我们的重要工序推给客户,让客户能够实时地了解他的房子的进展,而不是单纯地发一些不痛不痒的照片给他。

    从我们自己的底气来说,我想讲两点,一点是我们的人,对我们的产品体系来说,是比较开放、灵活的。大家知道融创是一个比较授权的公司,但是授权的公司怎么去做中心化的驱动?比如说我们去年在做的主流产品创新,就是在集团层面牵头,区域层面落地。产品的落地是由区域来完成的,集团是做考核或者评审,并不直接参与到产品的创新,这样既能保证我们在产品端有一个统一的设计原则和设计逻辑,又能保证我们各个区域的灵活度和它的创新的主动性。

    我们还在做全面的全链条的数字科技运营,这里面提的是我们的BIM设计、智慧算量和集采平台,这三个是我们在着力打通的,刚才陈淮老师说这个行业和制造业差很多,所以你在前端就没法做标准,你在后面想做工业化生产就非常难,所以我们把设计、生产、采购、成本、算量等等所有环节打通,未来我们在向制造业靠拢的路上就会不远了。

    产品是任何房企的根本,只有一心一意地聚焦去做好产品,我们才能保证自己在行业里面的竞争能力。

    撰文:时宇    

    审校:劳蓉蓉



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