“中国有5万家地产商，实际上真正有楼卖的，我估计连1万家都没有。”建业集团董事长胡葆森在10月21日青岛举办的城市观点论坛上对当前形势下地产商如何应对作了详尽的分析，胡葆森认为，地产商面临的第一个抉择就是标准的抉择，是去做项目公司还是做一个房地产的开发企业？目前大多数公司基本上处于一个项目公司的状态，项目公司是在开发价值链下，关注买地、卖房、投资周期、利润率负债率，关心能不能融到钱、能不能撑到开盘，关心项目运作环节中的问题。而真正的开发企业，按照麦肯锡的评价，就应关注战略的问题、结构的问题、体系的问题、风格的问题、员工技能的问题、包括总核心的共同的价值观的问题等等。让一个做项目的开发商，逐渐地变成一个房地产开发企业，这里有一个很长的过程。所以，这样一个选择对开发商来讲是现在必须思考的一个问题。

　　█胡葆森演讲实录：

　　当前形势下地产商业应该作出什么样的抉择？

　　胡葆森：各位朋友早上好！非常感谢，非常高兴！刚才钟伟教授(经济学家、北京师范大学金融研究中心主任)讲的很多话题，可能和我接下来讲的有很多观点是一致的。所以我说，因为我上个星期天刚在北大的一个房地产的高级经营管理班上，做了一个讲座。但是那个时间是比较多，讲了两个小时，我就把那一天讲的第三部分，就是那天讲了房地产的现状，我国房地产业的现状。第二我国房地产业未来发展的趋势。很高兴这两部分，跟钟伟教授的判断，也是惊人的一致。

　　那天讲在这种形势下，我们地产商业应该作出什么样的抉择？

　　标准的抉择：做开发企业还是做项目公司？

　　我觉得房地产商面临的抉择我自己谈了六个方面，第一个是标准的抉择，你做企业应该有一个标准。实际上我们现在中国有5万家地产商，大数来讲吧。这个数目经常地变化，很多地产商，像青岛这种情况也是非常典型的一种，就是说数目很多，但是有项目，有土地的，占了总数的一般来讲不到20%。郑州有700家地产公司，但是有项目，能看到有楼在卖的地产商，大概就是100来家，七分之一。现在就是中国的5万家地产商里面，实际上真正有楼卖的，我估计连1万家都没有。

　　所以大多数公司基本上处于一个项目公司的状态，所谓标准选择，你下一步还是去做项目公司，还是做一个房地产的开发企业。这是不同的，就是项目公司，是在个开发价值链下，它关注的是，你是买地，还是卖房，还是投资周期，利润率负债率，关心的是这个项目，是这些环节中的问题。融资，能不能融到钱，能不能撑到开盘。

　　可是作为企业来讲就不同了，真正的一个开发企业，就是你不管是其他行业的企业也好，就是按照麦肯锡的评价来讲，企业最大的，应该说关于企业层面的问题，大约就是这样七个问题，也就是我们经常麦肯锡的7S框架。也是麦肯锡先生作为一个管理咨询，他在评价一个企业的时候，从这几个方面着手。一般来讲，目前这种做项目的开发商业，还很少关注到这一层面。比如讲战略的问题，结构的问题，体系的问题，风格的问题，员工技能的问题。包括总核心的共同的价值观的问题。这样一来，就给我们地产商提出来一个问题，究竟是做项目，还是做企业，还是停留在做项目阶段，势必在面临着下一步市场的盘整，国际化和产业化两大趋势来临的时候就不知所措。让一个做项目的开发商，逐渐地变成一个房地产开发企业，这里有一个很长的过程。

　　所以我自己认为，这样一个选择对开发商来讲是现在就必须要思考的一个问题，想长久的生存，必然要面临着这些问题。所以通过这十几年，对中国房地产的观察，得出这样一个结论，就是说拉开多数企业，在过去的十年中，基本上还处在一个机会导向性状态。就是什么时候拿到地方，什么时候见到钱，基本上是按照自然形态，真正碰上了一块地，找到关系拿下来了。前几天在香港参加一个公益工程，包括万科技一直在做一件事情。真正一个成熟的开发商，它应该是对于未来得预期，有设计能力，万科也就是从今年开始，我自己也观察，才进入了一个对每年的财务表现，具备了一个设计能力的一个状态。我们自己评价，作为建业来讲，它现在还没有达到这种状态。

　　我在这第一个选择，我想给在座的朋友分享的就是说，我们回去必须要思考，我们究竟下一步是按一个项目公司的定位来配置我们的资源，还是一个房地产开发的企业来配置我们的资源，如果作为一个企业配置的话，就必须明确一个定位，这样一个基础下，战略的选择。在战略选择之后，就面临着体系的完善及确立，员工自我培训体系成熟，以及技能的提高，这是企业层面的一些问题。

　　企业DNA的选择

　　第二个选择，就是企业DNA的选择，为什么把共同的价值观放到了最核心的位置，他肯定是处于对他这样一个长期的思考，来确定的一个观点。我认为企业的核心价值观，是企业的DNA，大家知道性格决定命运，性格就是人的基因，这个DNA就是企业的基因，企业究竟能不能做成一个好的企业，能不能做成一个长久的企业，是由它的基因来决定的，什么是企业的基因呢？海尔的“真诚到永远”，万科的“建筑无限生活”……这就是能够表现出企业终极追求的东西，才能够最终决定这个企业能不能做好，能不能做到。大家知道前几年在市场上比较畅销的一本书，《基业常性》，书中有一个词，叫做高瞻远瞩的企业，在评价它的共同点的时候发现，这本书96年出版的时候，他们都有一个健康的，共同的价值观点。在这所有的管理思想中，把社会公民，把企业公民和社会责任，也提高到了一个非常重要的位置。也就是你这个企业存在的终极目标和远景。我最近也是在读华为的东西，任正非自己强调的一句话，就是从上到下，每个人心里面装着一个非常一致的观点，必须深入到每个员工内心的一个观点，就是说为客户创造价值，是华为存在的唯一理由。不是“理由”，是“唯一的理由”。所以我说这些优秀的企业，它之所以能做得这么好，决定核心价值观，又是一个重要的选择。

　　商业模式的选择

　　第三个重点讲一下，就是商业模式的选择。商业模式大家知道，实际上在商业模式的选择，也基本上决定了你在这个行业的定位，有专业的，专精的，也有既专又精又强的。你究竟定位成一个什么样的企业，实际上就是你对企业一个基本的定位，在这个方面我们经常讲的商业模式，大概谈的是，第一个你的开发模式，刚才钟伟教授讲到的，万科还不是一个专业化的公司你现在在价值链做的东西太多，你要在美国一个成熟的市场，做投资的就是投资的，做房子开发的，就是做房子开发的。他们一般来讲，是做的非常专业的。由于分工的程度，这就要求我们地产商，不但要去买地，还要会盖房子，还要会做物业管理，还有自己的设计院，还有自己的施工队伍。这中大而全的公司，在中国非常普遍，这种公司比较多。

　　就开发模式来讲，我们经常分为五个类型，一种是地产开发型的，一种就是向我们说金融街，陆家嘴这种上市公司。像万达现在做很大一部分，就是物业持有型的。像麦当劳也是这样，它最成功的是餐饮地产，而不是卖出去的巨无霸、汉堡包赚的钱。还有金融投资型的，像新加坡现在在国内比较活跃的置地，在上海，在全国各地做一些项目投资，甚至在做一些企业的投资。当然还有综合开发型的，刚才讲到的，万科。在开发模式这些，主要的五种里面，我们自己究竟是要做哪一种？这些问题都是现在必须要想清楚的。

　　另外在产品业态方面大家知道，通常在市场上这种主流的产品业态，主要还是包括住宅，商用物业，写字楼，工业厂房、酒店。主要在市场上占有90%以上的份额，还是住宅、商用物业和写字楼。也就是说开发商在自己的开发模式，确定自己商业模式选择的时候，主要还是自己的开发模式的选择，产品形态的选择，同时也包括开发区域的选择。你像万科，它在两年前已经非常清晰了，就是珠三角、长三角，以及环渤海经济圈。它对未来的预测，将在未来的20年里，占有中国GDP也好，包括房地产产业的市场份额的80%。当然现在当然是在70%左右。像珠海也是在做全国，也是全国的重点城市，当然珠海的面更宽一些，甚至到了重庆这些城市。是在东部地区做，还是在中部地区做，这也是我们开发商所面临的一个区域选择的问题。所以开发模式选择，产品形态的选择，以及开发区域的选择，这个问题可能是开发商目前必须要解决的一个问题，如果这个问题没想好，你下一步的战略就没法制定。

　　“WHO、WHERE、WHAT、HOW”

　　第四个，这也是我想重点讲的。如果你想做一个战略导向型的企业，你就必须在战略选择方面做好几件事情。大家做战略，实际上要解决什么问题？按照波特先生的三大基础战略理论来讲，你在哈佛上学，你上本科也好，哈佛大学就教会了你一件事，就是学会说“YES”和“NO”。他另外一句话：就是学会做正确的事。正学会做正确的事，是我们每个人梦寐以求的事，如果你能把每一件事都做好，那你就是圣人了。学会做正确的事情，实际上就是你找到自己应该做的事情，这样一条路。在确定哪些是应该做的事情的时候，必须应该考三个要素：

　　第一这件事情是不是你想做的，第二这件事情是不是你能够做到得，第三这件事情是不是你可以做的。大家战略研究的同行，这些都是基础的东西。也就是说，你应该做的事情，必须具备这三大要素，具备两种都不行。你要想做，又可以做，你又没能力做，这件事肯定是你做不成的。你具备了一个就更不行了，具备两个也不行。想做、能做、可做，这才是你应该做的事情，就是正确的事情。正确的事情，就是哈佛大学教给你的东西。大家想想，波特先生提出的三大基础战略，就是差异化，低成本和专业化，实际上是我们制定战略的时候，必须要参考的，一个重要的基础理论。三个技术战略就是你的战略制定之后，你要拿出来，波特先生这样一个工具书，来对照以下，你所制定出来的，你认为你应该做的事情，是不是具备了差异化的特点，是不是具备了低成本的这样一种特征，是不是具备了专业化了。不是说你的战略同时具备，但至少要符合其中一种。也就是我们叫三大基础战略，是我们每个战略研究人，必须装在口袋里面的一个战略工具书。

　　也就是说，实际上我们讲商业模式也好，讲战略选择也好，战略实际上告诉你不做什么，不在哪做，实际上也是用英文词来上是告诉了你，谁是你的客户？“WHO、WHERE、WHAT、HOW”。就是我的客户是谁，我的客户在哪里，我要卖给他们什么东西，我要以什么方式卖给他们？我们谈到波特先生也好，通常讲的就是国际战略大师，在国内研究战略，我自己认为研究的比较，它的理论比较实用的就是曾明先生。当时李东升和曾明先生谈话的时候，曾明先生提了三个问题，后来被媒体把这三个问题被誉为砍了“三斧头”。也就是他说李东升先生在反思，我过去的十年，就是TCL第一个十年战略是模糊的。我们经过了反思，请了专家制定出了第二个十年的战略，就要年产电视机1000万户。

　　后来曾明先生问了他三个问题，第一个问题就是“SO WHAT”你说你要年产电视机1000万部，你做到这个之后，你就可以说你是一个世界500强，你就是一个国际型大公司了吗？是又怎么样？也就是完成了1000万部又怎么样？你就成世界老大了吗？第二个问题就是“WHAT IF”，假如不选择做世界老大，是不是就没有更好的选择了？同样的意思也就是，是不是做世界白色家电老大，就是你唯一的选择？第三个问题就是“WHY YOU”？为什么你做世界白色家电的老大，海尔同意吗？问了三个问题之后，李东升先生是没有思想准备的，当时有点蒙了，基本上没回答出这三个问题，但这些问题足以让他思考。

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