博鳌地产发展大会 | 朱静：变革中的危机和变局

朱静（上坤集团董事长）：亲爱的各位嘉宾，大家下午好！首先非常感谢观点，能在这样一个时间点，特别是在整个地产行业的政策、市场周期充满着种种迷雾的阶段，能给我们同行两到三天的时间沉下心来一起更多地探讨，听到行业的大佬、经济学家、生态链的企业的分享，我觉得是非常难得的，应该每个人都有很多的收获。

我觉得企业选择比努力更重要，如果说我们在不同的行业发展阶段，不同的周期，如果还是用过去的模式来看今天的市场，可能我们还会付出很高的代价，特别是在今天这样一个市场的阶段，更需要我们这些人沉下心来看一看未来的这个市场怎么走，因为过去10年的发展模式，可能在今天是不适用的，特别是今天上午的论坛，大家可能都有很多收获，我们现在是面临一个整体行业的系统性规则变化的问题，不再是一个市场周期变化的问题。

今天也跟大家分享一下上坤的一些思考，也希望通过这样一个分享大家多批评和指正。

简单介绍一下上坤，可能多朋友对上坤还不是很了解。上坤是一家成立时间比较短的公司，我们是在2010年成立，总部在上海，我们把自己定位为一个城市优质生活服务商，我们是2020年11月在香港正式上市，现在布局三大经济圈：长三角、珠三角和中部核心经济圈，从成立到现在差不多12年的时间，我们也综合获得了一系列的奖项。通过12年时间，我们也打造了100多个项目。

上坤从成立之初，我们的使命就是“为宜居而来”，我们希望成为一家能满足客户对家和美好生活想象的百年企业。其实对美好生活这件事情不是因为后面提到了对美好生活的想象我们才提，其实上坤的愿景是在很早的时候就确立的。

今天特别想给大家简要地分享一下从经济背景、整体的政策背景和市场背景来看，未来中国还是有很好的投资机会的，无论是从经济的增速还是从经济的增长的动能，还是未来很大的空间，我始终认为中国的经济，包括我们今天这个地产行业，哪怕是遇到一些政策性的变化，整体的投资机会还是非常好的。

但是我们也需要看到现在这种大的变化后面的逻辑是什么，特别是整个地产的发展模式的逻辑发生了变化，特别是货币政策的调整，资金很难以再流向地产，也就是说过去10年甚至20年，这种滚动的杠杆在整个地产后面的整体发展节奏中可能还是难以持续的。

包括我们也可以看到整体的大政策背景，无论是三条红线、两道红线，还是整体的土拍的新规，其实对于整个行业的平稳健康发展是一个大的趋势，我们作为企业要认清这样一个大的趋势，主动适应政策背景的变化，就是怎么脱离金融的属性，或者不那么依赖金融的属性，怎么更好地回归到品质，回归到一个合理的利润空间，甚至慢慢回归到一个低利润的空间，这是未来地产行业的一个常态，我们必须适应这种常态。

再看看行业整体的变化。今年的行业变化深得是冰火两重天。

我记得原来看过王朔的一本书《一半是海水一半是火焰》，就像这本书的名字一样，今年的市场就是从6月份作为一个分水岭，整个上半年的市场还是非常燥热的，但是下半年无论是土拍市场还是销售市场，快速的下滑，进入冰点，包括整体的调控的政策，包括金融机构对地产公司评价的维度现在也有了非常大的变化，不再是唯规模论，也不再是看你多少现金流回正，它更多的是关注你的土地的储备、经营的效率、产品的品质以及服务品质等等。

这也是一个行业的评价维度往一个正向的方向发展，反而这种评价的维度会让这个行业快速回归到理性、回归到冷静，回归到地产本质的东西。很多企业开始自我体检，开始考虑怎么样有质量的增长。

对于企业发展来讲，从整体的维度来看，只有真正的有战略定力的、财务优、产品好的企业才是真正留下来的条件。

我们看行业的大趋势已经很清楚了，一个长效机制已经在逐渐成形，这个行业的利润下滑就是未来的一个大的方向，对企业来讲，你怎么保持一个战略的定力，怎么提升产品的竞争力，怎么形成一个财务的自律和稳健，我想可能是我们所有企业在这个阶段都必须面临的，或者是不得不面临的这样一个现状，我觉得也不存在什么选择，就是你选择也是这样，你不选择今天面临的这个行业环境，它也是这样，就得让我们这群人怎么更好地回归到一些理性的状态。

跟大家分享一下上坤对于变革中的危机和变局的一些思考。

上坤从成立之初就是一个调控的时代，从2008年的金融危机到后面一系列的调整，我们从成立的第一天就坚持比较清晰的战略目标和发展方向，始终把客户第一放在第一位，包括在高效的运营和适度杠杆方面，我们相对来说还是会有一个财务的自律性。从现在来看，当时比较少的应用金融创新在今天反而是相对安全的事情，所以我们从几个大的维度上：

首先从战略清晰的维度上来讲，上坤是一直比较坚持产品领先和效率优先。

上坤从成立的前6年，其实我们一直是坚守在上海，没有出过上海，我们在2018年就完成了三大经济圈的布局，到2019、2020年，包括到今天，我们就没有再布局新的区域，因为我们觉得我们选择这样一些整体布局的区域和今天上坤的规模，这些市场足够了，我们一直有一个逻辑和原则，就是你怎么做好这个区域的压强的竞争原则？

也就是说你可能在全国范围内你的绝对综合实力不是最优的，但你怎么在你深耕的这些城市和区域能变成综合实力最优的。

所以对我们很多区域公司、城市公司，包括项目的评价维度，我们会变成一个量价的对比关系，也就是说你这个项目在当地的市场，你能不能做到量价齐赢，你是量赢价输，还了量输价赢，还是量赢价赢，还是量输价也输？

从这几个维度看你深耕的竞争力到底是怎么样的，按照这样一个大的投资布局，我们到现在为止已经形成了一个比较有张力的三大经济圈的布局，接下来几年可能我们还是会持续在经济圈进行城市深耕，同时我们配合整体的城市深耕布局的策略，我们甚至会对投资标准有一些倾向性的选择，老的城市我给你的投资标准的利润率可以低一点，但是你进到新的城市，我们反而要求你的利润率指标比较高。

因为新的城市、新的市场，甚至是在新的市场里的当地的一些关系，其实还是有很大的试错空间的。可能有时候投决会做的方案是很高的利润率，但是你真正实现的时候会实现不了，我们会保持自己清晰的战略。

第二个是在高效运营方面，上坤从2018年就开始应用了一个投融运一体化的现金流管控逻辑，我们在投资期间对后端的融资、后端所有的运营期间的强现金流管控的目标全部拉通来做管理，我们会把它作为我们内部的一个非常重要的衡量经营管控的质量和标准，形成这样一个标准之后，形成和供销存之间的平衡，包括我们同时会从架构的管理上，怎么体现出来我们投融运一体化的整体管控逻辑。也就是说今天你的业务模式是这么定下来的，你的战略模式这么定下来之后，你今天的架构是否支撑你的战略布局和高效运营。

第三是财务自律，怎么保持适度的财务杠杆，包括调整你的融资的结构，上坤系在去年上市之后，我们之前银行的融资只到30%，到了今年我们经过半年的调整，现在的银行融资占比已经接近50%，我们希望不断地通过融资结构的调整，把银行融资的比例调到50%以上，包括长短债的比例，我们也是会调整整体的长债和短债之间的比例，以及我们也展开和五大行的合作。大家知道在今天这样一个金融调控的形势下，虽然很多银行都是同样的比例指标，但是这五大行内部资源腾挪的空间相对小的城商行或者是股份制银行的空间还是比较大的，所以在这时候你要做结构性的调整，才能应对市场的变化。

所以从上坤长期发展的角度来讲，除了财务逻辑之外，还有我们整体的产品逻辑，在产品逻辑方面，上坤一直坚持着三架马车齐头并进的发展策略，我们从地产到物业到商业运营，所以我们在整个战略布局上还是比较专注于地产以及地产相关的领域，我们没有投任何和地产不是很相关的方面，因为在我们内部，我们还是很敬畏能力圈这样一件事情，我一直认为如果说你在你的本行业内都不能做到数一数二的企业，你说你跨行业去做另外的领域你就能做到数一数二吗？我觉得可能还是要审视你这个公司的组织能力和整体的战略的承接能力是不是足够。

从产品角度来讲，今天上午也在探讨，现在地产行业一个非常大的现状，就是有交房必有维权，因为工程质量普遍比较差。现在我们可以看到这已经变成地产行业交付产品普遍的现象，合格是小部分，好是小概率。地产行业每年17万亿的市场，我对地产未来的空间是非常看好的，我觉得还值得再做一遍。特别是回顾一下2008年实行了9070的政策，就是70%是90平米以下的房子，从那时候到现在已经过去了十几年时间，这些客户都已经有了很大的成长。

再看看什么是好的产品，包括在今天这样一个大的消费升级下，什么是好的产品。从上坤的维度来讲，我们还是站在客户的角度思考什么是好产品，在我们内部，我们所有的产品决策基于一句话，我们在替客户花钱，我们花的成本是不是真正客户所关注的，还是就是我们设计师、开发商自嗨式的做一些这样的好产品。所以对现在这个大的市场时点来讲，我们觉得首先你这个产品要好看，因为现在已经到了产品好看的时代，我们可以看看除了地产行业以外，其它很多行业都到了这样的阶段，所以我们对整体建筑立面的设计，以及整体艺术感的设计还是非常关注的。第二方面，我们希望能够回归到自然，怎么能够让我们的城市居民更好地回归到自然，我们研发了一个丛林间奔跑的小孩，我们让孩子在城市里面感受到自然的风和泥土，还有有机的材料让他们探索，这个图片是我们在蚌埠做的一个城市公园的项目，我们在开幕当天来了几千组孩子，非常受欢迎。

还有就是怎么探索新时代生活模式下的地产销售衷心的发展。我们现在已经要求不要再做临时的销售中心，我们的销售中心怎么和未来的生活服务很好地结合起来，右边中间的这个图是我们在苏州的一个项目的实景图，我们和上海的一个网红书店合作的，等到我们交付之后，只需要把里面的沙盘搬走，它就变成一个社区图书馆，由物业来运营之后，让业主的孩子4点半可以到这里来写作业，还有一些社区的邻里的交流，我们希望建立起人和人、人和自然、人和建筑共生共存的空间，我们最近内部还在探讨光合实验室，我们希望还原一些真实的生活场景，这种场景能让我们的客户有更多的体验。

在物业服务方面，最近这段时间大家都在说互联网的平台垄断，但是我们从另外一个维度上可以想一下，为什么这些平台在这么短的时间内，它可以吸引这么多的客户？是因为客户有一个需求，它可以很快地去满足，这是最重要的。但是反过来看看我们地产的物业，是不是真正地说客户有一个需求，我们就能去满足了呢？甚至我们能不能超过客户对美好生活体验的预期方面？所以从去年开始，我们非常关注怎么能创造一个万物共生、美美与共的空间，关注人和人、人和自然、人和建筑之间的关系。

所以我们除了在建筑的空间本体之外，我们更多的引入了整体的社区生活体验的服务，可以看到我刚才介绍到的和书店的合作，还有一些和酒帐的合作，包括变奏曲的活动，让孩子做一些表演，以及一些艺术类的活动，让社区的体验不断地升级。包括还有其它的服务细节化的升级。

上坤在很早就探索了商业运营，或者是存量资产的投、融、建、管、退方面的探索，我们基本上每年拿出10%的资源投在存量商业资产运营方面，我们也希望在我们规模不是特别大的时候，做好一些探索，做好一些准备到真正那个时代到来的时候，我们已经具备了很强的开发经验，或者是曾经验证过这些眼快怎么做，我们会把商用作为上坤的第二曲线打造，我们会从商住联动等等方面来整体打造上坤的布局。

这是我们在上海的一个地铁上盖项目，融信上坤中心，这是一个TOD项目，在10月份即将开业，我构建了一个以新文化和新社群为中心的比较有意思的空间，这个图上都是实景图。

所以我们会通过这样的维度形成上坤的蓝海战略，怎么真正地实现客户的真实场景的体验。上坤对于上市之后这个新的赛道来讲，我们在思考怎么既有效，又有质量，还要可持续，的确这个行业到了既要、又要、还要、都要的阶段，它不是靠某一个能力就可以在行业取胜的时代，所以这对整个企业应该说都到了一个新的阶段和新的发展的不同的阶段，就像爬雪山，你在3000米海拔和5000米海拔的时候要求是不一样的，你到4000米、5000米的海拔的时候，你会缺氧，它是这样一个自然的表现。

我们对自己提出一个导向、两个原则，三大坚定。一个导向就是客户体验为核心，2个原则，一是保持长板，成就发展护城河，第二个是补足短板，做难而正确的事情。上坤一直把自己定义为一家有理想而不理想化的公司，所以也想借助这个机会跟大家分享，也希望得到各位的批评和指正。