　　宋春生：今天上午提到一个议题，是关于转型的问题，其实咱们一听到转型，总觉得好像我也没转型，我一直在做地产行业。我是这么理解转型这个问题的，在眼下大量的住宅开发商转型做商业地产的时候，实际上它是一种交易。未来要做商业地产，它是面临着向服务的过渡。交易和服务最根本性的差别是什么呢？服务是别人碗里有了你才有，交易可能是咱们一次性搞定。

　　今天我们这一场是要用数据和钱来说话。第一个问题我想问问卜总，佳兆业在龙岗的大运场馆接下来以后，我看到那个规划挺激动人心的，因为这个物业是政府的，政府投入了那么大的场馆建设，光能源每一年的消耗量都是不得了的数，更不要说收你的租金，能不能用财务数据说一下你的投入、产出，你的股东是怎么看的，政府怎么算这笔账的？

　　卜钧雷：今天主要是谈收益，以大运中心来做例子的话，我说几个指标，第一，政府做这种场馆，全国有非常多，场馆一般是为一个赛事而量身定作的，比如说大运会、奥运会、全运会，为什么说场馆的管理、运营是一个国际性的难题呢？它的核心不在于后期，主要是在上游。实际上某些某一种一次性的几天的赛事而量身定作的场馆，它的问题就在这里，这种场馆做成了以后，后期如何运营，如何商业开发，如何利用，如果没有在事先考虑清楚的话，后期它的运营成本，包括它的所有配合都会出现问题。大运中心和商业地产本身，我觉得是一致的，这是两句话：要发现价值、顺应规律。只要你能发现价值，并且顺应规律，在你发现的价值中会产生价值，你顺应规律的话，市场就会接受。大运中心整个投资达到60亿元，它后期的运营成本也非常高，如何能够发现价值呢？它有没有价值呢？实际上它是有价值的。在一个这么大的场馆，有这么大的广场，它是一个标志性的建筑，它是一个城市的标志，不仅仅是一个地区能涵盖的。国内有没有比较好的案例呢？实际上是有的，大家都知道原来有个场馆叫五棵松，后来变成万事达中心，它从一个普通的场馆怎么变成了万事达中心呢？万事达怎么会冠名这个场馆呢？就是它把场馆的标志性体现出来，产生品牌价值，那么场馆它就有价值。一个场馆只有做活动才有价值，没有做活动，它就是一个空场，它的运转产生的成本是没有办法消化的。你只有把内容放进去，甚至把内容做成长效化，把内容变成品牌，产生很大的内容，这个内容本身有盈利空间，它有品牌的盈利空间，有品牌的创造价值，它创造的人流我用什么来消化它？如果没有商业开发来消化，那么这些人流就是不经济的人流。相关的商业开发，就把这些创造的人流消化掉，产生的价值回哺场馆。大运中心作为场馆的模型，它解决世界难题的模型，它不是刚刚说的这个，有媒体，有会展，有多种场馆和活动的协同，这是非常复杂的。

　　我想抛开这个例子说一个普通的购物中心的案例，结合发现价值、顺应规律来讲讲。2011年我们在大连的天津街收购了一个项目，现在命名叫大连佳兆业广场，它是一个10年时间的烂尾楼，为什么我们要收购这个项目？为什么9个月就能把这个购物中心开起来，而且目前这个购物中心的人流每年以百分之百的数字在增长，我们的收益每年递增是30%，怎么能做到这一点？核心在于价值的发现，10年前烂尾的项目，10年后能不能救活？实际上是可以的，因为这10年城市的发展，原来没有地铁，现在有了地铁，原来周边没有写字楼，现在有了写字楼，原来周边交通不畅，现在交通很通畅，你只要发现这个价值，按照规律把它做成一个购物中心，做好它的服务，它的价值就出现了。在商业里面，这两句话是非常重要的，商业的钱不是那么好赚的，核心在前端。

　　宋春生：卜总讲了两个事，一个是未来政府高运营成本的资产，你们是在探索一个道路。第二，对于大家担心的，说这购物中心这么多，以后怎么办，他们也在摸索，万一你做不了，我发现了价值，我还能把它救活，实际上还是有路子的。

　　接下来我问一下万达电影院线股份有限公司副总经理徐跃东，我们原来是同事，我也是一个直接的问题问你，万达影院作为商业的核心的内容商，你目前拿到的一个项目起码是5000到1万平方米，一般你租它的场地，他都是贴钱的，请问你怎么解决和业主的这个关系？

　　徐跃东：非常感谢观点给我们这个平台，刚才宋总介绍了我们以前是同事，在9年前宋总是我的领导，带我进入了房地产行业。在这个问题上，我可以稍微扯大一点，因为今天这个题目是关于商业地产回报的，大家可以注意到，前几天有两个新闻，一个是万达集团通过了国际的信用评定，DDD+，这是非上市企业房产公司，中国内地所有的企业当中最高的，这是一个新闻。第二个新闻是在香港发行了6亿的债券。这说明什么问题？说明当时给我们评级的一句话中的重要意义，这句话是说，万达集团的购物中心和酒店提供了强劲而稳定的现金流，支持了公司业务的发展。所以这一点提示大家，做商业地产所获得的收益不能够完全的跟我们过去做房地产开发的心态一致，这是有质的区别的。就像刚刚袁总介绍的，首先要考虑合理的收益，第二是要重点考虑安全。我们说商业地产，很多说是高投资、高风险，高投资是可以通过投资过程控制的，风险是追求的问题。

　　说到业主方给我们提供的物业的条件和成本，我一直在公司内部讲，我说我很感谢非万达业主，到今年年底，我们在全国有142家电影院，1200多个银幕，其中40%以上是非万达业主提供的，而这些业主同万达广场的业主王健林老板有共同的追求，就是要做好购物中心，做好商业。但是在这件事情的理解上，更理解我们怎么做好电影院，进而能够对他的购物中心有所帮助的逻辑，因为他很慷慨的拿出了很宝贵的5000到1万平米的面积，跟我们共同打造这个购物中心。其次，业主在我们这方面的收入，在商场里面的收入，对主力店的收入需求，我一直在分析它的原因，我感觉7个字可以概括业主对我们这样用大面积支持起来的业态的支持，它的需求是什么，前两个字是“有用”，我做的这个电影院对你的物业业态有什么用，很多高端的物业，尤其购物中心，他不需要电影院，而低端的购物中心需要我做普通功能的，还是带来人流呢，还是做特殊活动呢，这个要想好。第二句是“靠谱”，同样的面积你做其它的业态也可以，但是能不能找到一种持之以恒，但是能不能找到给你提供稳定租金贡献的项目呢？我经常劝业主说，我们只要做进来了，你就不用管了，我们有电影行业的追求，商业地产的追求，我们的追求肯定不亚于你的。第三个是“有未来”，其它的物业很简单，你签完以后，两三年调一次，根据租金水平可以安排，但是一签电影院要签15年，怎么办？退一步讲，万达2005年开始到现在做电影院才8年时间，未来的15年，我们共同的经历电影行业的发展会面临很多的机遇，有没有做好准备？我相信愿意投5000到1万平米，愿意不考虑建筑成本，而共同考虑这个商业地产长久发展的业主，必然愿意跟我一起投入到电影行业接下来5年时间更大的发展中去，因为中国的电影行业刚刚起步，离世界第一还是有距离的，这就是我们长期发展的空间，也希望业务伙伴在将来能够继续支持我们。

　　宋春生：接下来问一下智慧源企业管理公司总裁李明俊一个问题，现在我们在做商业的过程中，我们现在的税收已经达到了20%，不光是在税收方面，它跟很多方面都有关系，跟未来资产金融化的关系都很大。从项目到企业，项目跟企业之间的关系，在这里面的税收筹划，李总有没有什么建议给大家？

　　李明俊：谢谢主持人的问题。我是专门做房地产税收工作的，做了差不多有15年了。说到税收，这两天有一个非常重要的话题，中央电视台曾经连续三次报道以万科、SOHO、华远、雅居乐为代表的28家房地产企业拖欠了国家税款640亿，全国的开发商如果推算下来，8年累计拖欠国家的税款是3.8万亿。这两天媒体上关于这个话题还是蛮热闹的。昨天国税总局的网站上就这个问题，相关的负责人专门做了一个答记者问，已经公开在国税总局的网站上了，国税总局给这个问题的定调是“误解、误读”，任志强先生就这个问题也说要状告中央电视台毁坏开发商的形象。我也写了篇文章，会在后天的《中国税务报》上刊出。这实际上是一帮非专业人士对房地产的税收不太了解，做出了一些错误的分析和预测，然后对整个行业，对整个国税系统都带来一个比较大的成绩。但是作为主流媒体的央视，连续三次的报道，确实是一个摆乌龙呢，还是背后另有深层次的原因，我认为值得大家进一步的研究和关注。

　　回到今天的话题，在早几年，由于住宅地产各种各样的原因，大家把注意力和焦点都转移到商业地产上，以为这是一个避风港。从我做税务研究的角度来说，商业地产的投资回报，我可能要给大家泼一点冷水，商业地产未必像大家想象的那么美好。从税收的角度来说，大家可以仔细去分析一个问题，商业地产的税金在销售额中间占的比重是多少，我们商业地产主要交三个税：第一个是营业税，你有100块钱的销售额，需要叫5.5%的营业税。第二个是突然征税，最低30%，最高到了60%，一般而言商业地产的增值率都会比较高，以万达为例，留下来的核心的商业部分现在的销售均价在3到5万块钱一个平方，可是怎么算你的成本也就一两万，表面上的毛利率可能有100%到200%，甚至更高，如果要出售的话，交土地营增税可能是60%，你的毛利可能要拿出50%以上缴纳这个税金。第三个税是企业所得税，你剩下的利润部分还要拿出25%，所以如果商业地产你拿去销售的话，一二线城市的销售，如果按照我们这次土地征税严格跟大家清算，营业税、土增税、企业所得税占销售额的比重可能在40%到50%以上，差一点的可能也在30%以上。

　　商业地产现在有一个问题是，我们很多人还没有到清算的时候，或者说到了清算的时候，税务局还没有严格地按照税收政策找大家算总账。就算某位人士写的文章一样，我们过去8年，全国的开发商拖欠了3.8万亿的税，现在该跟大家算算总账了。所以大家要做好准备，为什么我们这么多公司要做土地的拨备，而这个拨备被非专业人士解读为拖欠，按照会计准则，拨备和拖欠是完全不同的概念，拨备也不代表是应交未交，因为房地产有预征和清算阶段，现在还没有到清算的时候，对于税金到底重到什么程度，很多人还没有充分的心理准备，这是第一个。

　　第二个，如果很多人选择只租不卖，以为只租不卖的情况下，土增税是不清算的，但是你别忽略了，当你的租金有100块钱的时候，你也有三个税要交，第一个是租金收入的5.5%的营业税，第二个是租金收入12%的房产税，第三个是租金收入扣掉相应成本费用之后剩下利润的25%的企业所得税。前两项都是跟租金收入直接挂钩，这就已经到了17.5%，所得税上如果再算下来的话，你的租金收入可能会去掉25%以上，都交税金交掉了，这对我们商业地产的回报来说，是一个非常重要的因素。现在很多开发商面临着对税收筹划的研究不够充分的问题，举一个很普遍的例子，很多大一点的开发商以前都开发了几十万、上百万平米的商业地产，这个商业地产现在都会组建一个专业的商业公司来运营，可是这个运营公司和开发企业之间的关系说不清楚，这个产权是在开发企业的，运营工作公司凭什么持有这么几十万平米的商业的体量？是向他一次性买过来，还是开发企业拿这个商业地产去投资入股到运营公司？还是说整体打包租赁给这个商业公司？还是说商业管理公司仅仅是一个独立第三方，收一个管理费、运营托管的费用？类似这些问题目前来看，即使是一些大的开发商也都没有找到很好的解决方案。这些问题对我们更多的开发商来说，在后面的商业的运营管理过程中会带来很大的麻烦，这样的麻烦也应该引起我们大家足够的思考。智慧源是国内唯一一家只专注于房地产领域的财税顾问的研究机构，我也希望在这方面能够和大家分享智慧源的智慧，因智慧和大家结缘。

　　宋春生：谢谢李总。接下来是北京钧涵基业企业管理的谢志华先生。我有一个问题要问您，商业地产从开发转向营运，这是两个不同的团队在做，他们面对的问题完全不同，现在既有开发，又有运营，在一家公司里面存在，运营公司一年挣一个亿就是非常棒了，但是一个80后做开发的，一个亿很轻松就出来了，怎么去衡量这些公司，怎么考核这个团队，然后让这个团队发展？不知道谢总能不能给企业支支招，这两个团队出现矛盾了之后怎么办？

　　谢志华：谢谢主持人这么一个很有挑战性的问题，你刚才说的这个问题在很多既有开发又有商业运营的公司里面是很普遍的现象。我先就商业地产投资回报的问题讲讲，其实商业地产的投资回报是一个蛮尴尬的问题，今天中午吃饭的时候，我特意问了一下章华先生，他们的基金投资是怎么投的，商业地产的收入我认为分为三部分，第一部分是它的综合体当中的可销售部分，其实不仅仅是商业地产，其实其它的复合地产，或者所有的泛商业地产，它当中都有可销售的部分。第二部分是租金，其实还有第三部分，就是整个的资产增值。对于一个地产公司来讲，我们发现有很多的时候，他的租金收入并不高，有的公司的租金收入连利息都还不上。在这么一种情况下，为什么还有很多的企业去投商业地产呢？我看到很多企业在投商业地产的时候，基本上就是现金稳资产的模式，它这一部分是希望做到快速周转的，这一部分基本上就是可销售的部分。第二部分是租金的高低，它会影响到资产的价值，但是现在我认为租金的收入和资产价值是不匹配的，就是目前的收益支撑不了那么的价值。现在很多的开发商他真正的盈利或者说他的收入看到后端的资产价值的设置，而不是前端可销售的部分。

　　就刚才主持人提到的问题，商业运营公司可能一年盈利一个亿都很困难，但是开发公司盈利一亿是很容易的，如果以这种盈利来考核他的价值，这是不公平的。我们换一个角度，商业的盈利，对整个商业资产的价值提升是有很大的帮助的，从这个角度来讲，他虽然帐面上创造的利润比较低，但是他对整个公司后端的收益比开发公司帐面上的利润要高很多。对商管公司的考核机制和开发公司的考核机制是不一样的，这是一个问题。另外还要说到商管公司和开发公司打架的问题，如果说一个房地产开发公司的人比商业公司的人强势，这个公司的商业地产一定是做不好的，如果说不能够让商业运营的人在前方从业态规划开始就介入，去主导整个过程的话，这一块做下来的东西肯定会很差。现在在整个行业里面原来做地产的人转型做商业地产成功的不多，原来做商业的人转做商业地产的人成功的比较多，根本的原因就在这里，因为懂商业的人他来做地产，他们可以符合市场规律的方式来做。

　　宋春生：最后一位是保利商业的叶总。我有两个问题请问您，第一，能不能把商业地产涉及到的收益成本给大家一个简单的概念，第二个是这个里面控制的核心在什么地方？

　　叶柯：我是保利商业旗下的保利商业公司的叶柯，刚刚讲到购物中心的开发，它有比较长的时间，由前期的选址、定位，到后面的前测，以及招商、开业，整个过程是比较长的。特别是在商业的购物中心来讲，整个区位的价值会对这个购物中心前期的培育有一个很大的关系。现在我们开业的购物中心有两个，前期在佛山南海有一个16万平米的购物中心。在前期比较大的困难就是在于招商方面，招商完毕之后开业前期的客流没有上来，对整个商场的经营有一定的压力。在整体的运营上面，最大的压力还是运营成本的管控，这里面包括运营管理的营销费用的成本，营销成本开支之后带来的成效是否跟我们预期的能对等，这些都是我们在前期比较着重看到的问题。在运营过程中，我们对整个商场的客流的促进，以及相对应的各方面的营收在这个阶段也有比较多的问题需要考虑。在商场经过了一定的培育期之后，进入一个稳定期，商场的出租率会比较稳定，商场的客流通过各种的营销，也会不断的有增长。在这个过程中，可能会伴随着商场经营的稳定，对于收入会有更大的支持和增加，包括租金的收益，以及顺带会增长的广告收益，以及场地外租的收益，都会有进一步的提升。在运作上，刚刚几位嘉宾也讲到，做购物中心不像做房地产开发，房地产开发可能是10块10块的赚，做商业运营可能是一分一分的在积累资金。像我们整体的物业是属于开发公司的，我们更多的像是一个第三方的运作公司，从资产收益上是会回归到我们的开发公司上，我们只是作为一个运营公司在管理这个经营项目。对我们的运营管控有非常大的压力，怎么样有效的控制运营成本，这是我们需要充分考虑的问题。集团对我们也有一个比较明确的经营上的考核的指标，比如说出租率、成本、运作费用的控制等等，这方面我们既要积极的开拓我们的业务，增加商场的出租率，增加收入，又要有效的控制整个运营上的成本。

　　宋春生：由于时间关系，本场讨论到此结束，谢谢大家。

（审校：劳蓉蓉）