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龙湖半夏 与房晟陶李朝江一席谈
作者: 梁嘉欣 曹萍     时间: 2012-05-17 23:39:03    来源: [ 观点网 ]

李朝江的加入和房晟陶的继续支持将为公司人力资源体系注入更为丰富的专业价值和管理视角。

　　观点网 梁嘉欣 曹萍 五月，骄阳似火，炎热非常。偶有的几场大雨，不时地发出提醒，春天还没完全离去。但至少，燥热的空气已经预示着，夏天还是来了。

　　眼下的龙湖也开始逐步走入成熟的夏季。

　　从偏隅西南一方，到如今全国化布局，龙湖一路快速成长。即使这场看不见结局的调控仍在，但似乎对识时务者龙湖，影响还不是太大。

　　单从数字来看，在过去的四个月，龙湖亦已累计实现合同销售金额95.7亿元，完成今年390亿销售目标的24.5%。而近期天街系列产品的热销，应当是又一有力的佐证。

　　龙湖的发展步伐还在继续，最新消息透露，龙湖在珠三角多地考察，将伺机拓展华南版图，从而完成其全国版图的布局。

　　当然，在朝着行业第一梯队梦想前进的路上，也面临更多新的变化与挑战，无论人和事。

　　5月16日，龙湖对外宣布，原公司执行董事、薪酬委员会成员及首席人力资源官的房晟陶先生，将辞任原职，转任公司战略及人力资源管理顾问。

　　资料显示，房晟陶1995年毕业于清华大学机械工程系，并于2002年在欧洲工商管理学院(INSEAD，法国)取得工商管理硕士学位。加入龙湖前曾任职于宝洁(广州)有限公司，并曾创立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。

　　房晟陶于2004年中接触龙湖，2005年正式加入龙湖，2008年获任龙湖执行董事及薪酬委员会主席，担任首席人力资源官，是龙湖集团主席吴亚军颇为倚重的管理人员。

　　退居

　　事实上，在3月龙湖公告薪酬委员会主席调整之际，就有消息称，房晟陶或将因个人原因离职。彼时公告，自今年4月1日起，房晟陶将不再担任薪酬委员会主席。

　　调控以来，尤其在镁光灯放大之下，房地产行业人员的流动，似乎来得比以前更为高频密集，但这多少也开始令人看惯企业中的人来人往。

　　与一直出现管理层换血的房企不同，龙湖的管理层一贯表现稳定。即使不再担任龙湖要职的房晟陶，也并没有选择完全离开，据透露，目前其并无其它职业发展计划。

　　据称，未来房晟陶仍将主要围绕公司发展战略、组织、文化和人才体系开展工作，为龙湖决策提供咨询建议和专业研究等。

　　因此，这不是一个“伤感的决定”，房晟陶坦言。对其而言，一切仿佛只是回到了原点。2004年，在为龙湖做过一个咨询项目后，房晟陶开始成为龙湖的兼职人力资源总监。

　　但对于龙湖，房晟陶职位的变动，背后更多预示着，龙湖已完成了由一个地区型公司到全国型公司的转变，进入新的发展阶段。

　　回望房晟陶加盟龙湖以来的职业生涯，更多是其在促进公司全国化扩张、输血人力资源、建立管理总部、香港上市、CEO职业经理人化等一系列大事中穿梭的身影。

　　2005年，是龙湖走出重庆后的拓展元年。恰是这一年，房晟陶放弃了自己创立的公司，成为了真正的龙湖人。之后，他便全程主导了龙湖从区域公司扩张为全国性集团的人员、组织、文化体系的建设与变革。

　　在这一变革中，龙湖地产从员工140多人的区域公司发展成一个覆盖全国14个城市、地产员工总数近2200人(含物业集团全员7700多人)、成功在香港上市的全国性房企。

　　有接近龙湖地产人士曾言，这几年，房晟陶可以说是穷尽毕生之所学，帮助龙湖实现第一阶段的转型，他功不可没。

　　继任

　　房晟陶曾表示，在谋求全国化发展时，龙湖发展的第二个十年(2005年-2015年)需要这样的人才--“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。但这个十年，他只陪龙湖走了一半多的路程。

　　选择此时退居顾问角色，房晟陶坦言，只是希望能令已被固化的视野和思维方式重新打开，对一些事情进行不同层次的总结和思考，为龙湖未来阶段的发展提供更具价值的贡献。

　　当然，房晟陶的退居，也是基于龙湖内部管理层平台的稳定。“高管团队每个人都‘发展’了，最后一个有发展的就是吴总(吴亚军)，去年9月，她终于从董事长兼CEO变成了专职董事长。”

　　确实，龙湖上市三年以来，目前已经建立起了一支梯队结构合理、业务分工明确的高管团队，这为下一步的发展提供了有力的组织保障。

　　接下来，龙湖进一步全国化的征程，将由与其志趣相投的李朝江来与之携手相伴。

　　继任者李朝江，与房晟陶共事多年，在人力资源工作方面具有超过16年多的经验，并曾供职于宝洁、爱立信等公司，其于2011年加入龙湖。

　　“李朝江有很多技能与龙湖下阶段的发展相匹配，更具特色。”房晟陶表示。

　　从另一角度来看，正处于发展上升期的龙湖，确实也需要更多的外部视角、更有价值的外部资源来支持公司发展。

　　龙湖相信，李朝江的加入和房晟陶的继续支持将为公司人力资源体系注入更为丰富的专业价值和管理视角。

　　以下为房晟陶及李朝江的访谈实录：

　　提问：最初做顾问的时候，您对龙湖的认识是怎样的？

　　房晟陶：当时判断，龙湖虽小，但在很多方面具有先进性，是一个有可能变成卓越公司的优秀公司。

　　但当时的龙湖也面临两个问题，一是人力资源体系方面效能不足，二是全国化的视野和野心不够。

　　提问：当时是什么原因促使您加入龙湖的？

　　房晟陶：第一次跟龙湖接触是2004年4月。龙湖有人听过我们咨询公司的一个培训后，认为讲得不错，就找到我们公司。我就飞到重庆去做了一些接洽。

　　4月底的一天，我见到了吴总(吴亚军)。龙湖考察了差不多一个月、对比了四五家咨询公司后，5月底决定由我们做一个咨询项目。2004年6月8日我们进场，之后的合作就非常愉快。

　　因为大家觉得比较契合，2004年10月，龙湖就邀请我做兼职的人力资源总监，参与到公司具体的行政决定中。2005年8月，我成为龙湖企业拓展公司董事，双方关系就更加紧密了。06年之后我的绝大部分精力就放在了龙湖。

　　提问：加入龙湖后，哪个时期的工作给您的印象最深刻？

　　房晟陶：回想起来，2004年6月到2006年6月这两年里，做的很多顾问工作都是非常有价值的。因为，当时我的角色是既是公司内部的人，又是公司外部的人，所以可以做很多完全在内部没法做的事情。

　　提问：哪些关键的决定是那个时候参与做出来的？

　　房晟陶：第一个是仕官生制度，立足于建立长期造血机制。第二个，在从地方性公司变成全国性公司的过程中，决定大量从外部空降经理人。2005年上半年，我们开始大量外聘中高层“有企业家精神的职业经理人”。

　　第三个重要决定是建立公司的管理总部。

　　另外，上市的过程、没有大片区公司的二级管理结构、CEO职业经理人化、，这些重要的时间我也参与其中。

　　提问：为什么做出了离开龙湖的决定？

　　房晟陶：在为龙湖做顾问的那段时间里，我和龙湖的关系还是比较特殊的，还不是纯粹的员工。

　　在企业里，整天都埋头于大量的行政事务中，比如面试、培训、跟员工谈话。经过这五六年的发展，原来积累的专业思考和能力虽然都可以应用，但视野和思维方式被固化。对我来说，需要做一个角色的变化，能做得更加超脱一些。

　　另外，对一些事情进行不同层次的总结和思考，这对龙湖未来阶段的发展会很有价值。

　　所以，怎样为这个企业继续付出，施加影响，我在与吴总、邵总(邵明晓)协商之后，还是希望能转化角色，回到顾问的角色。

　　提问：离开龙湖后，您有什么打算吗？

　　房晟陶：这不是离开或不离开的问题，而是选择怎样为这个平台提供价值的问题。

　　我肯定不会去其他任何的房地产公司，现在没有任何的职业计划。转化成现在这个角色，对我来说也是加油和转型。未来一段时间主要将精力放在家庭上，个人也会有一些学习计划。

　　李总(李朝江)去年进入龙湖。现在已经到了合适的时机，可以正式进行人事变动了。所以可以说，实际上不是我离开这个平台，而是对这个平台的关心和提供价值的方式有了变化。

　　提问：对您的职位变化，吴总当时是怎样的态度，如何表态？

　　房晟陶：我跟吴总和邵总之间还是比较坦诚的。很多事情都可以深入探讨。

　　当时加入龙湖的基本背景就是，如果真想让这个平台从小到大，从家族企业变成职业化的跨越，要让大量从外部招入的职业经理人能够存活，不是光高屋建瓴地出出咨询建议就行的，必须要做大量的基础性工作，比如招聘中亲自接待候选人、进行入职引导这类的工作。

　　当时也谈到，如果这个平台一旦稳定了，合适的时候我也会做一个更适合自己的角色。没有定任何的时间表，但大家心里的默契是有的。现在这个阶段，我觉得，是能够为公司提供不同价值，同时平衡个人生活及学习需要的时机。

　　提问：您是什么时候提出退居这个想法的？龙湖是否有对您做出挽留？

　　房晟陶：去年提出来的。因为一开始就不是说我不干了，我要走，不是这样一个基调。我们谈论的是，怎样能平衡个人的需要照顾家庭，又能继续为龙湖这个平台增加价值。如果拍拍屁股走人，加入另外一个同行公司，这对很多同事都算是一种“背叛”。所以这本质上是一种角色转换，核心是在新阶段为公司提供不同的价值。

　　另外我也跟龙湖签订了排他性合作协议，会继续以顾问身份帮龙湖做一些战略和人力资源方面的事情，不会加入其他同行公司，也不会为其他同行公司做咨询。

　　提问：在龙湖做首席人力资源官这几年，有没有比较遗憾的地方？

　　房晟陶：有点遗憾的是在培训方面的专业度不够。公司高层花费很多精力在招聘、任用方面、如果能从招聘、任用精力中匀出一点来放在培训上，整个体系的效能可能会更好。

　　提问：您的下一阶段的工作重心跟过往将有什么不同？人力资源部在龙湖地产的组织机构中扮演一个怎样的角色？

　　房晟陶：公司发展到这个阶段，面临的问题与六七年前遇到的问题都不一样。有很多东西值得总结和思考。某些方面思考的突破，对公司的价值会很大。

　　让一个中国公司长期高绩效地组织起来是很难的事情。所以，人力资源这个部门必须要持续被重视。人力资源部门在龙湖，是保证有优秀的个人、优秀的组织和优秀的文化。优秀的个人能让公司短时间做大，优秀的组织可以做强，优秀的文化可以做长。价值观的东西就需要提升。

　　提问：您怎么看待大股东跟职业经理人之间的关系？

　　房晟陶：有的公司选择家族式企业，有的公司偏向职业化，龙湖选择有大股东的职业经理人制，我个人坚信，这个制度对龙湖来说是适合的

　　提问：现在房企挖角情况严重，龙湖如何防范人才流失？

　　房晟陶：基本面是保持有竞争力的发展空间、发展速度和有竞争力的回报。这些是保障因素。

　　对中高层来说，核心是继续强化适合“有企业家精神的职业经理人”生存发展的体系和氛围，以抵御中高层经理人经常会遇到的去做“二老板”或“小老板”的诱惑。

　　另外一个软性的策略是继续坚持龙湖特有的价值观。龙湖的价值观体系是其他公司很难复制的。

　　当然，看到龙湖很多人在市场上很有价值，看到他们在其他公司复制龙湖的一些体系及价值观，我们也感到很高兴。我们希望他们都能发展得很好。

　　提问：李总能否谈下您与龙湖是怎样结缘的？

　　李朝江：我毕业之后做了六年大学老师，1996年进入宝洁，之后还在爱立信工作了八年。但在外企时间长了，个人觉得职业经理人的将来还是在民营企业。因为在外企虽然可以做很多东西，但都是执行层面，在思考方向、战略决策方面的锻炼机会不多。

　　况且，民营企业生存的环境也越来越好，当时正好有个机会，华南一家房地产公司来找我，我还咨询过房总，我就想试试吧，所以，2009年底加入了这家企业，一试就试了两年。

　　一进入地产行业，龙湖的名字就整天在耳边响起。这两年跟房总咨询不少，碰到问题就打电话，到北京也会见面聊。

　　去年九月份，猎头公司跟我说有个地产公司的机会，香港股票市场表现特别好，我就问是龙湖吧？这是房地产行业惟一一个我没法拒绝的机会，所以，我现在感觉是找回组织了。

　　提问：来到龙湖后，您对龙湖的印象如何？

　　李朝江：在龙湖，关于任何事情，团队都会畅所欲言。这里是一批精英在工作，感觉像跟高手下棋。

　　来龙湖两三个月后，吴总、邵总及其他一些高管前后脚都问我来多长时间了，我说三个月，他们说感觉你来了好几年。我与龙湖在价值观上很契合。

　　提问：龙湖现在的人才体系跟过去有什么不同？

　　李朝江：到去年底，龙湖的规模已经达到7000多人，人才规模已经有了，所以，是时候可以系统性地更注重从内部培养和提拔人才。下一阶段我们希望是外部引进和内部培养并行发展，并逐渐加强内部培养的力度，让员工有系统的职业发展道路，有良好的再学习体系，帮助他们成长。同时，在仕官生，仕官生2.0的人才引进项目上积累更多心得，继续改进提高，除了招进来，还要培养好。让人才的培养和储备满足企业发展的需求。

　　提问：房总与李总，二位在工作方式上有什么不同?

　　房晟陶：我和李总认识16年，在同一个公司共事五年半。吴总和邵总选择李总，一个重要原因是李总与龙湖价值观高度趋同。另外一个主要原因是，李总有很多的技能是与龙湖下一阶段的发展是匹配的，尤其是在培训发展方面，比我来说更有特点一些。

　　在企业做HR，要慢慢养成一个习惯，要懂业务。李总有他的专长，也有他的空间。李总来了之后，每个地区公司都跑了一遍，不知道是第几轮了，每次去都要看项目。这一点比我做得好。

　　李朝江：我们原来在宝洁配合得就很好。在宝洁，房总有个外号是思想家，他有许多战略和系统的前瞻考虑，我理解他的想法，能很好配合一起把好的想法落地生根。另外，做了多年的人力资源业务伙伴角色，也经历了不同的行业，每个行业我都喜欢了解业务，通过了解业务来思考如何让人力资源发挥作用。

　　提问：在你们二位来看，龙湖未来将会成为怎样的一家公司？

　　房晟陶：我在想10年后龙湖的样子，我还没完全想明白。我更多是从公司内部角度来讲，希望能保持健康活力。愿景仍然没变。成为什么样并不重要，重要的是怎样来走这10年。

　　李朝江：我刚来，更说不上。但在原来的愿景和方向上，我都是非常认同的。

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