我们一直努力满足消费者需求，无论是中国大陆、中国台湾还是韩国的消费者。实际上，您可能没有怎么听到我使用“DIY”这种表述，因为我不用——我很少谈DIY，因为我们在中国的一大块业务是家庭装修，这意味着消费者并非总是自己动手进行修补。

　　问：在中国有哪些特有的运营难题？

　　Steve Gilman：坦率地说，很难说有什么中国特有、世界上其他地方没有的东西。唯一真正不同的地方是变化速度。但是我想说，人才可能是我们最大的难题。在任何一个成熟的市场中，从竞争对手那里挖人都要比非成熟市场容易得多，不过我们在这方面做得并不过分。但是在中国，要找到大量具有本行业工作经验的人是不可能的。您能找到的是大量受过很好教育和很积极的人，但是您得培训他们。就像在英国一样，我们在中国也设立了“百安居大学”，开展培训活动。去年有1500人参加了考试。

　　问：你们如何留住你们所培养的这些人？

　　Steve Gilman：我们的人真的喜欢这种文化。他们喜欢这种成长方式。去年我们将650人提拔到管理岗位上。我们的工资很合理：每年都发奖金，如果企业业绩不错，个人表现不错，每三五年还会发一次长期奖金。

　　问：有什么在中国获得的经验教训可以用到发达国家市场吗？

　　Steve Gilman：我们在亚洲的经验对我们的欧洲业务影响越来越大。我们在伦敦的Sutton建立的欧洲第一家双层商场就是从中国的双层商场得到的灵感。我们在亚洲的经验还提醒我们的英国商场新增一些产品类别，例如家用办公设备等。我还在为英国商场提供客流和流通方面的建议，因为他们没有这方面的经验。百安居总裁IanCheshire正在考虑在中国举办一个“创新会展”。他想从英国带一部分商业组成员过来，看看可以将哪些新点子和产品带回英国。英国“百安居大学”小组的人已经到了中国台湾和中国大陆，了解我们在那里如何培训人员。

　　但是有些事情是中国特有的，我们无法将其转移到欧洲。一个例子就是我们的员工的教育和学习热情。我在中国工作的最大乐趣之一就是看着员工成长。如果我们在凌晨3点开培训课，而且不给补助金，我们仍然会看到有100个人来，因为员工就是想学习。

　　问：你们同中国供应商的关系如何？

　　Steve Gilman：尽管我们认为，在未来几年中，进口和使用全球供应链将越来越重要，但是在我们目前在华销售的商品中，有96%是在当地制造的。我们同当地供应商的关系，跟我们同世界上其他供应商的关系相比，在某些方面相似，在某些方面却截然不同。当地供应商的发展、同我们一起增长的能力和与国际零售商合作的战略措施都与我们在其他地方所见的情形大相径庭。在中国这样一个大国中，小型供应商的数量对他们和我们而言都是一个大问题。

　　问：您在中国经营大型零售企业的总体想法是什么？

　　Steve Gilman：在中国，倾听消费者的心声是成功经营的第一步。您要花钱进行市场调研，要信任当地员工。您要创造一个不怕犯错误的环境，因为这正是我们的学习和成长之道。我所知道的就是，要不断听取消费者的呼声，因为他们的需求在变化；这个市场具有成为世界上最大市场的潜力。这种感觉好比兴奋地纵马驰骋。

　　作者简介：

　　戴乔治(GeorgesDesvaux)是麦肯锡北京分公司资深董事，AlastairRamsay是伦敦分公司董事。

　　注释：

　　1、约3万美元。

　　2、Kingfisher。

　　3、美国零售商家得宝公司(HomeDepot)正在与东方家园就收购其很大一部分股份事宜进行洽谈。

　　本文译自：“ShapingChina‘shome-improvementmarket：AninterviewwithB&Q’sCEOforAsia”

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