好在您在中国所冒的多数风险的实际代价都不高。就本例而言，商品陈列方式是模块化的，因此重新摆放相当容易。重新安排整个商场的售货方式只需我们掏几百英镑的加班费。

　　问：百安居从这些早期经验中得到了什么？

　　Steve Gilman：就是在这个时候，我们开始认识到，我们必须改变我们的一些销售原则；品牌知名度对于零售商和消费者而言，确实很重要。另外，供应商还愿意花钱在我们的商场里展示其品牌。因此我们发现，还可以通过展示供应商的商品来增加收入。例如，如果要在涂料调制区放置一个有灯光照明的大涂料罐来为某一品牌做广告，我们收取25万元1。

　　问：从那以后，百安居的战略是如何发展的？

　　Steve Gilman：我们在上海开第一家商场时就非常清楚，目标客户过去是，现在仍然是中国新兴的中产阶层。他们中的大多数人都会买一套毛坯房，然后努力将其变成一个舒适的家并长期居住。他们修整房屋的频率没有我们高。因此，当顾客准备购买商品时，我们可以说，他们“暴发了”，他们非常舍得花钱。在这个时候，您需要尽力让他们多购买您的商品。

　　最初，我们打算为中国消费者提供全系列家庭装潢产品，帮助他们填塞他们的毛坯房。在零售商和担心挨“宰”而不信任零售商的消费者看来，我们是一家好商场。因此顾客和零售商一起来选择产品，顾客最后还会加上一点家庭装饰品。

　　渐渐地，通过倾听顾客的呼声，我们清楚地意识到，我们需要提供装修服务。我们还意识到，我们需要为厨房和卫浴间提供更多空间。最近，这种变化速度加快，因为人们开始搬进二手房。两年或两年半前，上海几乎没有二手房市场。在接下来的一年，二手房占了整个房产交易市场的15%到18%。很快，就有了一个翻新厨房、卫浴间等需求的市场。现在，如果您在中国没有装修服务，您就要关门。您的行动必须快。

　　问：中国的快节奏变化对你们的战略有哪些影响？

　　Steve Gilman：与更成熟的市场相比，我们的结构在亚洲发展和变化的速度要快得多，因为我们顾客的需求变化速度很快。在这里，顾客的学习速度比我看到的任何其他市场都要快。世界上大多数企业可能都会计划5-7年翻新一次店面。而我们几乎每年都要对我们的多数商场进行局部翻新，这是因为我们的产品范围和顾客需求变化很快。

　　问：像你们这样的“大卖场”零售商的出现，是否左右了中国顾客的消费行为？

　　Steve Gilman：完全如此。过去，人们不得不去找装修商。在价格和材料方面，这些装修商对他们一点透明度都没有。他们得到的装修服务的手艺可能很差，而且可能会得到一些假冒伪劣产品。人们对家庭装修业普遍没有什么信任。

　　但是我们发现，在没有知名家庭装潢商家的城市，顾客们对我们的认识过程经历了某种态度转变。起初，他们或许认为一家跨国连锁商场的价格更贵。但是随后他们在报纸上读到并了解：如果他们在别处发现某一产品的价格更低，我们会付给他们差价的两倍，并且我们的产品是有保证的。他们还知道，因为我们是一个大卖场，所以如果他们家里的水管突然爆裂，我们不会逃跑。因此，他们就试着从我们这里购买商品。自然，如果看看走过收款台的手推车，就会发现这是一种低层次的自助装修活动，但是正在进行的家庭装潢/装修活动确实很多。

　　问：什么因素促使你们向北京、上海等大城市以外的地区扩展？

　　Steve Gilman：在初进中国市场时，我们想在四个大城市成为领头羊：上海、深圳、北京和广州。但是到了2001年，我们意识到我们有必要向富裕的二级城市扩展。那时，我们拥有的商场全都能创造运营业绩，因此我们没有什么核心成本方面的压力。我们最初的打算一直都是在进入中国市场五年后实现收支平衡。而事实是，从2003年开始，我们就盈利了。

　　甚至在盈利前，我们就在苏州建立了一家商场，看看我们能否在上海以外的地区有所作为。我们在那里的表现不俗。然后，我们慢慢向福州、厦门等其他城市扩展。而且我们还进入了昆明，因为中国政府鼓励投资西部。他们甚至出一部分钱作为成本。我们向昆明的扩展还帮助我们赢得了政府的支持，允许我们在东部开更多的商场。我们的业务每年翻一番。上海仍然是我们盈利最多的城市，但是我们在一些小城市也创造了较好的业绩。

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