沃尔玛欠缺零售艺术的另一个表现是不注重营销。李斯阁曾经说：“我不热衷于营销。”这给对手造成了可乘之机。实际上，沃尔玛在美国市场的一大对手Target公司正是依靠强有力的营销才得以与沃尔玛分庭抗衡。Target公司包括CEO在内的大部分高管都亲自参与公司的营销。品牌营销的不力使沃尔玛很难摆脱多年来形成的低价形象。

　　更加值得注意的是，随着市场地位的减弱，沃尔玛一呼百应的影响力也在不断下降，这不仅影响到新技术的采用，也开始影响到它与供应商的关系。2003年，沃尔玛决定开始采用射频识别技术，并要求大供应商在运往沃尔玛仓库的产品中挂上射频识别标签，沃尔玛则在其仓库和商店中安装标签读取器，目的是进一步实现管理的自动化，降低存货成本。然而，这项工作的推进难度显然比沃尔玛想象的大得多。供应商们抱怨说采用该技术成本过高，而且相关投资得不到回报，因此抵触情绪相当浓。2007年初，沃尔玛悄然放弃强制要求。目前沃尔玛大约20000家供应商中，只有3%左右采用了射频识别技术。

　　供应商的“反抗”已超出技术领域。一些原来帮助沃尔玛爬上零售之巅的大供应商正在向其他零售商“投怀送抱”，减轻对沃尔玛的依赖。沃尔玛是百事在全球的最大客户，但2007年初百事公司在推出其一种新的功能饮料时，却绕开沃尔玛，选择了另一家超市连锁公司。沃尔玛的另一大供应商宝洁公司从沃尔玛所获得的营业收入比例也由2003年的18%下降到了2007年的15%。亟待回归人性的管理

　　沃尔玛以往的成功离不开低价，更离不开它对人性的透彻把握。但是，经过多年的成功后，人性已经让位于“科学化”的理性。这其实也是符合人类走捷径的心理，因为唯有按部就班的“科学化”才最易于管理。不过，物极必反，一旦人性的因素得不到关注，理性的那一面也就会逐渐失去存在的价值，企业也将因此而出现这样或那样的问题。

　　在不少分析师看来，沃尔玛前两年的问题主要出在客户服务上。美国密歇根大学今年2月19日公布的年度顾客满意度调查显示，在美国十大折扣和百货连锁企业中，沃尔玛的得分最低。而顾客满意度下降的背后，则是因为沃尔玛缺乏对自身员工的人性关怀。为了实现低价，沃尔玛不惜一切代价降低包括劳动成本在内的各种成本。这种做法最终导致了士气的低落，也动摇了沃尔玛的根本。萨姆·沃尔顿曾说过，沃尔玛“只有一个老板，那就是顾客”。然而，希望靠一支没有士气的员工队伍为顾客服务无异于缘木求鱼。在沃尔玛商店里，人们经常能发现店里混乱无章，不少试衣间不仅狭窄，没有镜子，甚至还经常关闭着，售货员态度很冷漠。

　　沃尔玛并非没有注意到这种情况。该公司高管表示，提高顾客服务是其重中之重。2007年5月，李斯阁就强调，在沃尔玛旨在改善业绩的三年战略计划中，顾客服务是核心之一，因为它关系到沃尔玛未来的成功。沃尔玛也采取了不少措施以改善服务。比如在顾客刷卡时，读卡器上会出现两个问题：“收银员向您表示欢迎了吗？”“商店是否清洁？”但是，这些措施最终都收效甚微，因为许多员工对于沃尔玛的命运毫不关心。正如一位员工所说的：“沃尔玛都不关心我，我什么要关心它？”显然，沃尔玛正在陷入恶性循环之中：低待遇导致低顾客满意度，低满意度影响了公司业绩，而业绩下滑又导致待遇下降……另一方面，沃尔玛实行的中央控制式的管理模式又进一步加剧了问题的严重性。

　　过去几十年，沃尔玛向人们展示了其强大的灵活性。随着沃尔玛帝国的急剧膨胀，灵活性明显降低，取而代之的是高度的中央集权，一线经理的积极性和创造性受到很大束缚。该公司过于依赖中央决策。比如，沃尔玛总部对销售点数据进行分析研究，并据此决定销售什么和不销售什么，什么货品需要补充，什么货品要下架，甚至连工人的工作日程安排也要由总部决定。这一切据说都是为了控制成本。但沃尔玛不少经理认为，这种中央指挥控制式的管理问题很大，如果能给予经理们更多的灵活性，沃尔玛的业绩会更好。嘉兰是位于美国佐治亚州一家沃尔玛店的经理，据她说，自从她管理的那家店使用销售点系统来自动订购化妆品后，化妆品的销售明显受到了影响，因为化妆品最容易被偷，而被偷的化妆品又不会显示为已售，因此就无法自动补充，结果那些想买的顾客往往买不着。

　　对沃尔玛来说，没有远虑，必有近忧。与回归低价路线相比，回归人性的管理应该更为重要。商业并不仅仅是枯燥的数字，毕竟无论顾客、供应商还是员工，都有人性的渴求等待得到更大程度的满足。

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