对于以效率、统一和规模制胜的沃尔玛来说，进行这样的改变无疑有很大难度，因为这会产生不菲的成本。沃尔玛的麻烦在于，回归低价路线会不会影响到其国际扩张的效果？为了实现增长，近年来沃尔玛积极将发展重点转移到国际市场。2003年，国际业务收入仅占沃尔玛营业总额的16.7%，而从2007年2月至2008年1月，这一比例已上升到24.2%。目前，沃尔玛在全球约有7000家店，其中美国4000家，海外3000家，分布在13个国家和地区。它计划未来两年投资36亿美元用于开设海外新店，重点是加拿大、墨西哥和中国，与此同时将其在美国新建店面的投资由70亿美元减至50亿美元。不过，在拓展海外市场过程中，沃尔玛的低价形象产生了副作用。2006年，沃尔玛退出了德国和韩国市场。今年年初，沃尔玛(日本)公司宣布2007年亏损1.95亿美元。沃尔玛在日本的失败主要是因为当地消费者认为沃尔玛低价低质，并不认同其高端商品，导致这些商品只能大幅打折销售。它在韩国和德国的挫折也与此有密切关系。

　　很显然，依赖于低价的沃尔玛已无法简单地利用美国经济的不幸来谋取未来发展的保障。

　　懂得零售科学而不懂零售艺术的巨头沃尔玛的历史，也是一部现代零售科学的发展史。有分析师指出，通过对生产资源的整合及对供应链的优化，沃尔玛将商业力量的中心从生产端转移到了零售端，使零售企业获得了前所未有的话语权。多年来，沃尔玛被视为零售技术应用的光辉榜样。它是最先采用条码扫描仪的零售公司，也是率先使用卫星技术跟踪其存货情况的公司。早在1980年代末，沃尔玛就与宝洁公司联合开发了一套商品持续补给系统，以改善沃尔玛的供应链管理。原来做物流的李斯阁掌控大权后，沃尔玛对技术的重视得到进一步加强。从1992年开始，沃尔玛的零售链系统又纳入了销售点数据和商店货架数据，使得沃尔玛可以在库存降低到一定水平时通过计算机系统自动向供应商下达生产订单。通过利用各种先进的技术，沃尔玛得以先于对手发现消费趋势，并据此对其销售进行相应调整，从而将技术优势转化为无与伦比的价格优势。

　　迄今在不少人看来，沃尔玛以信息技术为基础的供应链管理仍是全球最有效的，该公司的技术标准依然能获得成千上万供应商的采纳和遵循。令人难以置信的是，在沃尔玛几年前开始浮现的问题中，技术同样也是重要的原因。一方面，尽管沃尔玛并非唯技术论者，但对于技术的过度相信也导致它弱化了管理中对人的因素的重视。另一方面，市场地位的相对下降又导致沃尔玛对供应商的影响力减弱，从而影响了新技术的应用。这二者相互影响，已成为沃尔玛亟待解开的结。

　　对于技术的偏重背叛了沃尔玛的传统。萨姆·沃尔顿对技术就不十分关注。他曾在1992年出版的《美国制造》一书中写道：“在我看来，计算机无非只是一种必要的企业管理费用……计算机无法也决不能取代到店里去看一看，去了解那里的情况。”

　　在沃尔顿去世后，他的这个朴素的管理理念在沃尔玛得到了痛苦的证实。沃尔玛使用计算机网络来决定什么时候该撤换商店中的某些产品，而很少考虑店面经理的判断，因而失误时有发生。有这么一个例子，沃尔玛曾销售过一款14.99美元的书架，这种书架在大学生中卖得非常好。后来，沃尔玛根据其管理系统的数据，用一款售价39.99美元的书架取而代之。尽管新款书架质量更高，但由于没有考虑到主要消费者群的心理承受能力，结果导致销量显著下降。

　　显然，技术并不是万能的。沃尔玛懂得零售的科学，但相比之下，它因为对科学技术的过度依赖而忽视了零售的艺术。正是缺乏对零售艺术的了解，沃尔玛前几年高端策略遭遇重挫。10年前，沃尔玛大张旗鼓进入消费电子领域时，许多业内人士预测包括百思买在内的众多电子产品连锁店将会因此遭殃。出人意料的是，对手们不仅没有被制服，而且活得很好，在某些方面甚至还超过了沃尔玛，这是因为它们提供了沃尔玛难以提供的更加专业的服务和更舒适的购物环境。对于价格和技术的过度关注使沃尔玛忽视了影响销售的其他因素，如服务和购物环境等。不少顾客反映，沃尔玛存在商店脏乱、收银员态度不好、货架摆放不整齐等问题。这容易给人造成一种印象：沃尔玛认为，至关重要的是低价，其余都不足为虑。

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