其次，按照逻辑，一位接班人理应面面俱到，但在鸿海，所有总经理仍“坚守岗位”，12位总经理没有人获准插手其他事业群的事务。

　　事实上，很少有哪一位总经理熟稔鸿海的所有事业群。自从创办以来，鸿海各事业群都尽其所能保密防谍，因此，每次到尾牙要向郭台铭进行年度业绩报告时，经常可以见到一个事业群在报告，其它事业群全认真抄笔记的情况，因为这可能是唯一真正了解其他总经理业绩的场合，在这种体系培养出的大将，竞争性很强，却恐失接班人全面性的素质。

　　而且，按照郭台铭的说法，当鸿海集团营收超过新台币3兆元时，鸿海将会进入交棒的新阶段，做法包括：一、拆成几个集团；二、按照技术切割为多家独立公司；三、自外部聘请；四、内部培养接班人。

　　显然的，自内部培养接班人不过是当中的一个选项，而这也意味着，对于退而不休的郭台铭而言，现阶段开始才真正进入思考交棒的时机点。

　　新接班模式

　　外部聘请被普遍认为可能性最小的，台积电董事长张忠谋在谈企业接班制度时曾说：“这是每个公司都有的option(选择权)，但绝对不会是最好的option。”主要因为文化差异，外来者常会面临夭折的命运，如惠普的菲奥莉娜(CarlyFiorina)。

　　如果是内部培养接班人，与郭台铭熟识多年的麦实创投公司董事长方国健认为，这必须面对两个问题：威望建立，不只是会竞争还要会协调，“我不太相信像郭台铭一样的总舵手会出现”。

　　郭台铭最不希望看到的情形是像麦克·戴尔(MichaelDell)重返戴尔公司那样被迫复出。他更愿意花更多的时间慢慢考察。

　　邦联模式可以舒缓急迫的接班问题。

　　若届时郭台铭仍无法自内部选出一位足以服众的接班人，鸿海最可能拆成几个集团或按照技术切割为多家独立公司，若果真如此，辅仁大学金融所教授叶银华认为，郭台铭正在创造一个台湾企业的新接班模式。

　　过去两年，台湾龙头企业纷纷找寻不同的接班模式，台塑是以7人小组为中心的采共议制，台积电则偏向美国制度，建立专业经理人接班模式，而鸿海条件和两者都不相同。

　　叶银华认为，台积电从创立开始就是经营权和所有权分开；台塑的7人接班小组成员包含家族和老臣，但老臣终会离去，最后仍然是交给王家第二代。反观鸿海，是由郭台铭一手打造，且身兼总经理和董事长，加上第二代目前并无接班打算，因此无法循台塑或台积电的接班模式进行。

　　叶银华认为目前12位不同背景的大将能相安无事，主要是因为有郭台铭这个强势人物的存在，他说，“进来的人不是‘怕郭’就是‘崇郭’。”假设郭台铭真的放手，谁有能力做协调？强人之后，很难再有强人。因此，他认为，未来鸿海可能仿效欧洲百年家族企业，主要股权集中在家族手中，只单纯看专业经理人的绩效。

　　“但左右邦联制成功与否的关键在于，‘权’的分配是否妥当。”叶银华指出，首先是股权，最重要的就是股权是否紧抓在郭家人手中；另一个权就看郭台铭如何放权。虽然鸿海各事业群在名义上都将拥有包括人事、技术开发、业务、制造与部分财务的权力，但若郭台铭仍忍不住插手建议，则仍难培养出独当一面的接班人。

　　这是郭台铭留给自己最难的一道课题，他的铁腕和勤奋缔造了一个商业帝国，而现在这个帝国可能因为缺少继任者而分化，这容易让人想起郭台铭说的另一句话，“我恨自己的名气”。

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