编者按：房地产企业跨区域发展的核心问题可能在于管理。事实上在大多跨区域房地产企业的发展过程中，跨区域管理体系的建立已经成为亟待解决的问题。房地产企业到底需不需要管理，怎样的管理体系与自身的发展相匹配，抑或说在区域化相对较强的房地产行业，跨区域发展的难点何在？本期我们请来北京正略钧策企业管理咨询有限公司常务副总裁郝炬先生和北京安邦咨询公司董事长陈功先生就这个问题展开讨论。

　　走出去的烦恼

　　Q:能否就一个案例来谈谈当前房地产企业跨区域管理当中存在的某些问题。

陈功：北京安邦咨询公司董事长

　　陈功：房地产企业的跨区域经营的确是个现实问题，土地和政策的双重压力，挤压、推动着房地产企业不得不考虑这个问题，家乡再好，关系再硬，但土地价格导致利润下降，政策的区域化执行又导致成本差异化和市场竞争的差异，因此再固守城池，房地产企业，尤其是一线城市的房地产企业，将面临着市场萎缩，销售困难，资金压力增大等诸多问题。房地产行业说到底是一个竞争行业，增长的快慢，此消彼涨的竞争，用不了多长时间，房地产行业就又会有人提出洗牌的问题。

　　不过，房地产企业的跨区域经营压力虽然明显，但跨区域经营却是个很复杂的问题。国内的深万科，是一个跨区域经营的典范企业，我们从中可以看出很多的问题。其中尤以下述三个问题最为重要。首先，是专业化程度；其次是市场环境适应性；第三是管理团队的区域化。

　　深万科是一个著名的提倡专业化经营的房地产公司，专业化经营是跨区域经营的首要条件之一。很多时候，房地产企业是将跨区域经营与跨区域项目搞混淆了，搞个项目，其实还用不着考虑得那样复杂，但如果是以经营市场为目的，那就不同了。你必须得考虑自己与当地市场的许多特殊性和竞争关系，总之你这个企业必须在房地产市场中得有点特殊的“才”，才能充分实现市场的互补，别人会欢迎你的到来。当初深万科进入大连市场也不是一帆风顺的，但专业化帮了他们的忙，大连市场的企业还是会利用其专业化的特点合作搞开发，最终使得深万科成功进入了大连市场。

郝炬：北京正略钧策企业管理咨询有限公司常务副总裁

　　郝炬：走出去还是留下来，曾经是困扰许多房地产公司老板的难题，但是随着土地政策的放开，企业发展的需要，从05年起，大部分房地产公司已经开始了全国或者多城市拿地的旅程，其中既有万科、金地等提早谋局者、也有招商、首创、金融街等后来者，在信奉“规模就是实力、土地储备就是潜力”的地产业，只有潘石屹依然坚决的留守在北京CBD的一亩三分地上。

　　走出去的房地产企业在跨区域发展的管理中依然困惑重重，近期与一个客户交流，一上来他提起头疼的问题来，“组织三级还是两级？什么时候设区域中心？集团总部该管多深？”同时也报怨，“人才不足，公司规模膨胀的同时管理效率受到影响？”看来在当前大家都忙着拿地，开项目的同时，这位老总还是从未忽略过自身的管理体系的建设。

　　专业化是跨区域经营的核心

　　Q:房地产企业跨区域管理的核心应该在哪里？

　　陈功：市场环境在每个城市都是不同的，不同的城市，有不同的经济发展阶段。我国南方城市面临城市化过度的时候，我国北方城市的经济还刚刚开始起飞，发展阶段的差异是很明显的。在这种情况下，房地产企业必须要考虑不同城市的不同市场环境。当然，如果房地产公司是一个高度专业化的公司，对市场环境的适应性是有很大帮助的。但如果没有很高的专业化程度，选择合适的市场，就是重中之重的大问题了。在这方面，房地产公司的跨区域经营，要特别注意不能追着项目走，尤其是不能追着土地走，绝不能有土地就上项目，那样做，吃大亏的危险是很高。

　　总的来说，跨区域经营，问题比较复杂，但最核心的问题是专业化。

　　郝矩：大多数走出去的房地产公司，无论是从业务规模、项目数量，还是人员规模都发生的快速的膨胀，管理跨度和管理难度大大增加，而且人员相对不足，造成了管理上以下问题：

　　在管理模式上难以取舍，相对集权则项目公司自性不足，而集团总部过多的业务决策而导致管理不畅，反而成为管理效率的瓶颈；放权过多又不放心，管理监控体系不到位，一不留神就出乱子，总部又成了救火队员。结果体现到项目上就是工期延滞、成本失控、人员流动频繁，各部门扯皮增加，最终直接影响到公司的业绩。

　　其实对于房地产开发的整个流程而言，如果通过细分总结，我们可以将其分为以下三个过程：投资过程、开发过程、建设过程；每一个过程所承担的风险与所需能力都不相同，通过这种分解，我们可以得出一般三层组织的管理架构。当然对于房地产企业，都会经历从两级到三级的过程，是否成立区域中心，要看公司本身的战略特点、区域布局、团队建设、以及管理基础而定。

　　管理文化是实现本地化的根本

　　Q:跨区域发展对于管理高层的能力要求主要有哪些？

　　陈功：企业在本地经营，这个问题不大，但如果到外地发展，管理团队是否能跟上，就是个问题了，毕竟大家都有拖家带口的问题嘛。对此，最佳的解决方案是通过管理文化的建立来解决问题。管理文化是实现管理团队本地化的根本，也是跨区域控制的关键，但这个是要花大钱，下大力的。那些只注重项目开发，以赚钱而不是经营为目标的房地产公司，恐怕很难过这一关。

　　专业化意味管理团队和管理文化已经有了初步的基础；专业化意味着企业资产和竞争能力有着比较好的结合；专业化意味着很多市场将对你的到来持欢迎态度。因此解决好专业化这个问题，才有可能让企业走上跨区域经营的这条船，驶向远方。

　　郝矩：在快速跨区域管理中，很多企业是没有做好准备就开始迈出了这一步，总结了一些经验与教训，感觉还是需要做好以下一些准备。

　　一是要制定跨区域发展中的竞争策略，实际上是对建立自身竞争优势的总结，如何能够竞争激烈的外地市场建立起自身差异化竞争策略，在目标客户定位、区域市场选择、产品特色、服务优势等方面树立自身的鲜明个性，以期迅速在新市场中建立良好的品牌形象和产品口碑，在区域市场中建立领先的优势。象重庆龙湖进入成都市场时，依靠其优质的产品品质和细致到位的物业服务很快在产生良好影响，站稳脚跟。

　　二是要建立以信息平台为基础、经营计划为核心、审计监察为保障的经营管理体系。一旦跨区域多项目的运作，管理跨度大大提高，很难依靠原有的“盯、靠、看”的方式来来进行管理，信息平台建设成为至关重要的基础，利用IT技术进行信息传递，汇总并分析下属子公司经营信息，保证提供给高层管理者的决策依据的及时性和准确性；同时通过对公司经营计划的分解，对区域公司核心节点和成本、财务指标的控制，保证公司业绩和目标的实现；最后集团层面合理的监控也必不可少。

　　三是要有规范、标准化的项目公司管理模式。房地产企业都在讲产品复制、项目复制，而对于项目管理体系的复制则更为重要，在走出去之前对公司项目管理中组织体系、核心业务机制、制度流程、运营方式等进行制定出相关管理标准，比如整个项目关键节点的时限、设计审图的标准、绩效管理指标等，使得各区域公司之间管理水平相对平衡，而且集团在管控模式上较为一致，减少个性的例外管理，更容易使得集团管理简洁高效。

　　四是合理的人才团队，这也是大部分企业最最头疼的问题，“没有团队有项目也不做”对大部分企业而言只不过说说而已，就象在万科解冻的一票否决权从来没有用过一样，行业处于上升期大力发展业务为重中之重，但是对于企业自身的人力资源规划、人才结构的优化等工作一定要提前开展。

　　五是避免区域文化的冲突，各地域文化差距颇大，公司自身文化的对外地员工宣贯和融合就显得格外重要。

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