业界评价万科的时候一般有两种态度，一是心悦诚服地承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞。

　　业界评价万科的时候一般有两种态度，一是心悦诚服地承认万科在中国地产界的领跑地位，尤其是在2006年万科的营业规模突破200亿以后。但同时也会不无惋惜地提到，万科只做住宅开发，不做商业地产，也不做持有型物业，不符合国际潮流，未来发展堪虞。持此论者，不在少数，国内一位以敢言著称的重量级地产大佬甚至当着万科集团总经理的面也不隐讳自己的观点。

　　远离商业地产的住宅开发商万科

　　这类观点与亚洲最大的开发商香港新鸿基地产(2006年下半年财年的利润超过109亿港元)所代表的香港地产企业开发销售与自持物业收租并重的成功发展模式有关。该观点的主要立论是商业地产的持有不仅可以通过租金来支持企业的现金流，而且商业物业的增值也能带来价值。受此模式影响的国内企业也有不少，典型代表是招商地产，招商地产的资产比重中有着较大一部分是持有型物业，靠收租来运转。年报显示，2006年招商地产租金收入达到3.06亿元，同比增长30.17%；年平均出租率达91%，全年累计完成出租面积537.4万平方米，同比增长13.77%。

　　新鸿基与招商地产的道路为许多地产商所关注。尽管没有上市公司通畅的融资渠道和手段，但很多规模和实力还不是很大的非上市地产企业仍在住宅开发较为顺利的基础上，信心十足的进入商业地产，并将这一种做法，称为住宅和商业两种物业开发并举的“双轮驱动模式”。国内某直辖市的一家地产集团在两年前正是采取了这种模式，期望以此获得更加快速的积累和发展。事实却未如人意，商业地产毕竟意味着一支专业的操盘队伍、一大串优质的商业经营资源、一种强有力的资金筹措能力。而就这三方面的要素而言，绝大多数住宅开发商是不可能在短时间内获得的。结果是商业地产没有做起来，住宅地产的土地储备和开发规模也受到了影响，去年该企业经过思考终于调整了战略，把精力和物力投入到了最熟悉的住宅开发领域，仅仅通过一个新的热销项目，又重新夺回了原来较高的江湖地位，并且在今年持续拿地，进入了良性循环轨道。

　　道理其实很简单，就是住宅开发商仍然是按照住宅开发思维在做商业地产。而融资渠道畅顺、自有资金厚实、人力资源充沛的万科，却总是不愿意面对商业地产这个领域。有好奇者问到万科董事长王石，王石的答复是这样的：“做不做商业地产没有对错之分，只有适合不适合之别。万科近20年的地产开发历史所积累的就是住宅开发的经验，所形成的也是相关的模式和体系，这个体系操作住宅开发非常娴熟，但对于商业地产却非常陌生。而中国住宅市场的潜力之大，是足以让万科现有的团队一直操作下去的。”这种思路下，万科甚至在两年前主动放弃了世界零售业老大沃尔玛在商业地产领域的一个非常好的合作机会。

　　或许这种战略选择也与万科在2004年初选定的标杆企业美国帕尔迪公司的战略有关。成立于1956年的帕尔迪在创立初期，也做过少量的商业地产，但很快就把住宅开发作为了企业的专业化发展方向。进入20世纪90年代，帕尔迪公司进入了快速扩张的阶段，公司的业务扩张到了全美25个州和40个市场。帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期(生命阶段)，二是客户的支付能力，并以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类、共有11类细分客户。按照这个分类，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。

　　万科目前所使用的客户分类方法正是渊于帕尔迪的做法，万科目前的市场扩张和产品系列方法中也隐约可以看到帕尔迪的启示。从这个意义上看，能够在不同阶段找到适合自己学习的标杆企业是一件幸福的事。

　　而对于向往商业地产的开发商而言，首先要检讨的是自己是否具备开发商业地产的资源整合能力和资本运筹能力，如果仅仅停留在对于商业物业的理论利润的预期上，把住宅中的社区商业的操作思路简单放大是不会有前途的。对于大部分做住宅开发起家的企业，选择商业地产一定要慎之又慎。

　　用专业外包思路解决商业地产的万科

　　但事情的发展也不是一成不变的。

　　万科最近的一个公告让很多人开始想像：万科是不是要做商业地产了？

　　7月10日，万科发布公告，将与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴。透过嘉德置地全资子公司凯德商用产业有限公司，双方签署了战略合作大纲。根据大纲，未来双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。凯德商用负责提供项目商业部分的开发资金，并负责有关部分的规划设计、招商以及经营管理等工作，而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。对于万科已经开发完毕或部分正在开发的项目中的商业部分，凯德商用也有购买意向。而凯德商用企业的主要业务囊括了商用物业投资和经营管理两大方面，他们在中国主要是收购一些建成的物业进行经营管理，经营管理成熟的资产打包上市，很少涉及开发、建设环节，基本属于金融和商业的混业经营。

　　在年销售额1000亿的目标之下，万科的发展已经不是单纯的滚动开发了，并购成为万科规模化扩张的重要手段。去年以来，万科在一系列收购举动后，陆续将富春东方的万轩国际写字楼等商业项目收入囊中，这些商业项目也急需专业的运营商来经营。与此同时，万科开发的大型社区中，每年用于招商、商业地产运营维护的支出也相当可观，再加上社区配套设施的补贴——仅一个会所的年营运成本已超过数百万元。而在万科年销售额1000亿的目标后，其全国范围内社区商业的维护也将是一大难题。此次与凯德商用的合作，可以视为通过专业外包的方式，在一定程度上解决了万科的难题。

　　在万科对市场和客户需求充分了解的前提下，嘉德置地的丰富的商业运营经验将大有用武之地。尤其是目前国内没有特别适合社区的综合性商业，特别是在二三线城市和一些大中型社区中，缺少能满足居民日常消费需求的商业项目，相信凯德与万科合作之后将会推动这种商场的开发建设。

　　其实，万科在社区商业的实践中也曾经做过不少有意的尝试。尤其是在深圳万科城的三万平米的风情步行街可以视为万科社区商业多年经验的集大成者，其“城中造市”的格局也是一条新路。

　　通过做减法把万科做成全国第一大房地产公司的王石在近期的深圳万科发展策略发布会上宣称“未来万科会逐渐把住宅以外的大量业务外包”。这其中就包括为万科立下汗马功劳的万科物业。用王石的话说，按照万科的扩张速度，总有一天万科物业的员工会超过百万人，而这将是万科不能承受之重。据说，万科的减法战略已经从聚焦住宅开发的模式升级到了优化内部业务链条，甚至准备将财务管理都外包。王石将这种转型描述为，从营销的万科转变为技术的万科、服务的万科。万科的目标就是做耐克那样的公司，除了品牌与设计之外其余全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科更希望与更专业的公司合作，而自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。

　　从这个角度看，万科面对商业地产运营这个新课题，并不是采取自我组建队伍的做法，而是通过专业外包和整合实现了“不做即做”的效果。个中手法，值得玩味。

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