博鳌演讲 | 董岩：复星康养大健康产业布局思考

董岩（复星康复养老产业发展集团CEO）：非常高兴跟大家分享一下复星在康复养老方面的一些经验和做法。康养涵盖的面比较广，包括康复、养老和疗养，今天是一个地产方面的论坛，养老行业跟地产行业息息相关，我们今天讨论的题目和观点就集中在养老产业。

大家知道中国这一轮的老龄化可能是人类历史上绝无仅有的一次挑战和巨大的商业机遇。从中国的人口老龄化的进度，可能过去有很多的报道，大家可能都知道，关于这个大的数据里面有两个点，我想跟大家再特别分享一下，一个是关于老龄化的判断标准，以前大家经常按60、65岁划分，现在业内也越来越多的采用65岁的这个概念，当65岁以上的人口达到整体人口的7%到14%之间就叫一个老龄化的社会。

还有一个数字是12%，大家看到中国65岁以上的人口到2000年的时候就已经达到了7%，实际上就已经进入了老龄化的社会，但是从政策到产业对养老产业的关注最近一两年才开始火热起来。

大家看看全球，在老龄化已经提前来到的美国和日本，当他们的65岁以上的人口达到12%的时候，整体养老产业有一个飞速的发展，我们看到在中国很快就会达到这个养老产业快速发展的拐点。所以未来的趋势，真正对养老产业来讲，实际上未来已来。在上海65岁以上的老人已经到21.8%，大大超过了这个比例。

中国的老龄化除了咱们说的人口结构快速的老龄化带来的挑战和数据带来的挑战以外，中国还有两大自己独有的特点，第一个特点是人口结构变化特别大，我们的结构供应非常不合理。

以前提到养老，都是民政部负责的针对鳏寡孤独的托底型的养老，所以很多专家说，中国社会的矛盾就是一大批以50后、60后、70后为主的新财富的拥有者，我们可以给他叫中产阶级，这群人的父母，包括他们为自己养老生活筹划的时候，我们肯定不会再选择公立的养老机构，三四个人住一个屋，每周吃两顿肉菜还算改善生活的形态。因此现在面临的挑战就是满足中产阶级有质量的服务供给目前是严重不足的，这一点对中国的挑战非常巨大。

还有一点挑战，就是现在很多的老人的身体并不是特别的健康，这也是从全球同比来看的，之前有一个卫健委的数据，2018年之前人均的预期寿命是77岁，但是人均的健康预期寿命只有68.7岁，大概有8年多的时间是一个带病生存的状态，也就是在这个阶段需要有很强的医疗和服务来进行保障的，这是需求端。

另一方面，中国医改改了这么多年，真正我们在医疗服务保障的供给端是存在巨大问题的，一方面我们可以看到右边是一个金字塔的结构，就是比较高效、有效的医疗健保服务体系，从急性期到急性后期，到居家和健康的管理，应该是一个金字塔形，也就是说从政府的投入一直到机构的服务能力，应该是一个金字塔形。

但是中国是彻底倒过来的，中国有世界上最大规模的三甲医院，我们有世界上最多的核磁的高精尖的设备，我们可以做很多的手术，但是从医院出来之后，你会发现康复、护理机构、居家和社区服务机构极度欠缺，这是倒金字塔的挑战。

面临这种巨大的老龄化和巨大的挑战，解决方式从全球的范围来看，已经有明确的路径，就是要实行整合式的照护体系，英文叫Integratedcare。这个整合照护体系做得最好的是英国，英国的国民享受比较好的健保服务，如何在国家没钱的情况下还能保证比较好的人口的健康管理，就是实行这种整合式照护。

整合式照护有两个维度，一个是通常意义上考虑的从急性期到急性期后服务，到社区和居家的健康管理，有一个比较完整有效的链条，这一点特别好理解。大家都知道在医院监护室一天可能要花几千块钱，普通的医院要几百块钱，回到社区和居家的时候可能每天就几十块钱，这是一个直观的体现。但是它在背后隐藏的你的服务能力、服务的流程的组织，以及各方面的保障体系的衔接，是一项庞大的系统工程，这一块必须得靠政府主导，靠企业和个人家庭的共同参与，才能够建设成这样一个服务体系，实际上国家就是一个最大的保险公司。

如何能够用更有效的钱，能够把更多的人口的健康高效地管理起来，这是突破未来中国人口老龄化的一个非常重要的问题。所以另一个方面，所有搞大健康的企业到未来一定要跟保险公司联合，因为只有这样，你的商业逻辑才是顺畅的。

还有一个维度是横向的维度。尤其是在社区和家庭的时候，你会发现他的原来的狭义的照护和社会广义上的关怀，比如说衣食住行、所有的保障、各方面的体系，如果客户要想获得比较好的服务体验，他是需要你完全来打通的。

所以说整合式照护，一个纵向的逻辑，一个横向的逻辑，既是世界上践行得比较好的国家解决的方式，也是复星集团做康养产业的指导方式和策略。在这个过程中，养老产业关于它的未来具体的市场规模有很多统计的渠道，但是有一点是肯定的，就是养老市场非常巨大，当老年人口达到1/3的人口的时候，他的衣食住行消费都可以纳入到养老产业，这里面可能看到有非常赚钱的企业，比如说旅游、娱乐等等。但是复星想要撬动这么大一块市场，最最重要的是你的核心的服务运营能力。

复星对养老产业的布局可以追溯到2012年，当时我们跟美国最大的养老集团共同合资在上海成立了一个各占50%的机构，创立了一个服务品牌叫星堡，到现在已经有7年了。

复星有一个特点，它的内部强调赛马，强调灰度，因为这个事情重要，可以孵化出多个团队来赛马，一直到2016年的时候，我们把复星其它所有做养老和急性期后服务的团队进行整合，成立了复星康养集团。

目前我们已经形成了三条产品线，涵盖了急性期后全流程的服务能力。其中星堡是主做养老业务板块的，我们还有一个星健，以后会做医养结合，复星是行业内第三大的医疗服务集团。还有一块是蜂邻，主要是关注社区和居家这一块，复星康养旗下目前有这样三条主要的产品线。

我们把整个眼光扩展到复星集团来看，因为复星集团在过去的20年一直就是围绕着家庭客户的健康快乐打造生态圈，所以目前复星集团大健康的生态板块里面，复星康养也是重要的组成部分，跟我们的制药、养生等等形成了很好的组合，这是复星康养布局的情况。

下面我利用几分钟的时间给大家再简单拉回到我们的微观层面，复星开展业务的特点是大处着眼、小处着手，我们所有的产业集团发展起来，都是特别的关注0到1这个阶段。

第二个阶段才做1到10或者1到N的事情。0到1的阶段，我们重点就分享一下如何打造星堡的0到1。我们认为经过过去7年团队的努力探索，星堡具备了可扩张的1的基础，它有三个方面：

第一个是星堡的文化价值观和它的魂。我们创立星堡这个团队的时候，就特别喜欢它的文化价值观。我们认为不管面临什么挑战，生命就是不断地成长，这一点是跟我们原来对于养老的认知特别不一样的地方。我们那里有一个老年客户，他70岁的时候还在做高空跳伞，90岁的时候我们还组织他到美国去旅游，这种精神我们在座的各位希望我们的父母甚至我们年老之后要享有的一个精神状态。上次我到我们的星堡社区里面看到一个非常感动的画面，一个偏瘫的老人在柱着拐杖学跳舞，这是我们的文化价值观非常重要的一个魂。

第二是在养老和服务运营上的精细化。我以前经常参加一些养老的论坛，我发现有一点我不是特别习惯，在跟养老同行交流的时候，大家特别愿意跟我聊情怀，情怀很重要，但是养老产业也要有经营和商业的思维。

现在可以说星堡作为品质养老的项目里面，我们在市场上是能够做到单店盈利的，这一点在市场上还是比较少见得，因为我们面临的很多合作伙伴企业家，他们最大的问题就是说你这个养老，在运营的过程中，如果老是不盈利，我贴一辈子也贴不起。

在这一点上可以自豪地说，复星康养旗下的品牌，尤其是我们的星堡，我们的利润率可以做到20%以上。当然这一点并不是靠跟客户的高收费换来的，我们的价格在市场是一个中端的价格，我们就是靠我们的精细化运营的模式。

经常有客户参观星堡问我们的照护比是多少，我们没有固定的照护比，我们一直强调一个概念，叫FTP。养老机构最大的成本就是人力的成本，我们的人力运营成本一直是变动的，是根据客户的情况来配备你需要的服务，而需要的服务折算成工作量，倒推回来就是员工的数量。所以这里面是我想强调的一点，就是说我们现在星堡这个产品，我们认为它达到了这个1，是因为已经完成了单体运营的能力，我觉得这才是作为商业化发展，产业未来有出路的一个很重要的方面。

第三是星堡从成立之初就承载着以后作为产业发展的平台和连锁扩张的要求。我们当时给星堡下的要求也是比较苛刻的，让他们用帕萨特的价格打造出奥迪的品质，同时还要能盈利。在这个过程中，还要有一个规模化的扩张的能力。因为复星做康养机构并不是说给超高端认识做那么一两个，而是面向着大量的市场，如果你做的品牌或者是服务运营能力不能复制，对于复星集团的意义就等于没有。

我们认为现在星堡已经能够完成复制能力，这个复制能力就是两方面，一方面是管理平台化，我们在初期的时候就承担了一定的初期建设的成本，把它所有的配置用平台化来打造，这方面有两个好处，一方面能够很好地满足他的标准化，就是他以后再往外扩张的时候，有一个很好的质量控制。

再有一方面能够极大地降低他的扩张的成本。因为我们现在在项目上连财务和人力的人员都不需要配，都可以用这种平台化来进行管理。所以说它有一个扩张的需求。

在这里也打一个小的广告，明天下午的分论坛上，我们的康养的执行总裁，也是星堡的创始人之一，他会给大家做一个详细的关于星堡运营能力的分享。

中国这一轮的老龄化，包括现在房地产的挑战都是比较巨大的，我们在这里面希望能够跟在座的各位同仁一起努力，共同面对这个挑战。但是另一方面也是希望能够共同地抓住这次巨大的产业机会。