　　李战洪：主办方给的命题是房企模式的选择，我在这中间加了15个。从身份来说，我更愿意以全国房地产经理人联合会副主席的身份来跟大家交流。现在到了彻底改变企业思维的时间了，要么转型，要么破产。下面就是15个模式的选择，在这里面我先说一下，就是有一种转型不在我们考虑之内，就是那一种转出房地产行业的，他在房地产行业无法生存，因为他能力不够，所以不考虑。

　　转型的选择4个要点特别重要，企业分析、企业主动预见未来、实现战略转型、预见和控制转型风险。房地产转型的第二个主要内容就是企业的长期经营方向、运营模式、相应的组织方式，资源配置方式的整体性转变。还有就是是企业重塑竞争优势、提升社会价值、达到新的企业形态的过程。房地产转型有三种生态，最近一组数据让人有很多思考，从2010年到2013年房地产50强企业的市场份额在2010年的时候是26.7%，到2013年已经达到32.5%，在这3年的调控过程中，他们市场份额的增长分别是1%、2%、3%。特别是50强的开发商，他们都说自己在转型。

　　房企转型中的第四个方面有三类转型，第一个情况就是被夸大的转型，就是盲目的转型，其实也是自己能力不够的一种表现。第二个情况是被动的转型，没有准备好。第三种情况是理性的转型，还有一种转型叫做退出。第五个方面就是说调整在不断的变化，过去的调整是周期性的调整，现在的调整是结构性的调整。周期性调整的企业对策是等待，结构性调整的企业对策是转型。

　　在周期调整的时候我们发现一个规律，就是周期在变化。在2013年前面十年房地产的调整是一年一个周期，从2013年开始，现在已经悄悄的变成一个两年一个周期了。我们看看房企50强在做什么，在过去十年全国50强品牌开发商主要做了三件事，就是上市、全国化、规模化。未来年他们会做的就是房地产金融、多业态拓展、跨行业扩张。

　　房地产转型的选择有五个主要的战略，第一个是是过去十年里面大多开发商习惯用的战略，我叫做危机推迟型，他们习惯把危机作为发展线索，乐于在危机中不断的解决问题，把企业不断的带到明天。就是在未来的时间里面，其他的战略选择对开发商来说更重要。如果是把危机推迟，就是通过不断的解决问题把企业不断的带到明年，就越来越不适应未来十年的开发商。

　　4个开发策略，第一个就是开发产品的提升，第二个是开发业态的拓展，第三个是开发模式的转变，第四个是开发融资的创新。在转型的过程之中一定要打赢准备之仗，在转型过程中一定有转型之难。十年前很多人还不明白什么叫商业地产，现在有一句话说十年之前大家都在问什么叫商业地产，五年之前都在问谁在做商业地产，现在大家会问谁还做商业地产。就是说转型之难，大家要做好准备。

　　经营模式有三个变化，一是黄金到青铜，黄金是不需要加工的，你拉来黄金就值钱。青铜并不怎么值钱，青铜要精耕细作，要加工才能值钱。二是过去开发商是从依靠资源致胜的短跑到了能力致胜的长跑。三是从资金到资产，中国大部分开发商的经营模式都是以现金流为导向，到注重资产的优化。

　　过去房地产行业的盈利模式主要依靠囤积土地等待升值来盈利。现在的引领模式会从依靠土地升值转变到依靠城市选择，依靠多元化产品，依靠成本控制实现盈利，依靠提升效率。行业关系在变化，未来大家要关注合作发展和关联发展，这是一个趋势。以前的开发商都是单个发展，现在大型的房地产企业都有战略合作伙伴，出现了行业间的合作发展态势。比如说融创绿城，行业间的合作是一种趋势。关联发展是上下游产业链条上的企业关系将更加密切。

　　组织关系在变化，一些房地产企业面临被兼并，转让手中的存地和项目被合作的机率加大。兼并和合作将提高房地产行业的集中度。过去大多的房地产企业都是开发投资一体化，现在已经出现开发、投资分离的现象。我们企业一定要具备两种能力，就是不误判大势，不误读政策。房企还有多少好时光？凭什么来判断？主要是总三个方面判断，第一是看一二手房的成交比。第二个方面就是看房子现在是什么东西，我们都是用老百姓自己的语言来进行判断，房子有三个名称，就是居所、资产、投资品。其实很多企业，包括业内的资深人士回答不了这个问题，它究竟是真正？在2012、2013年之前它就是投资品，但是它的城市化率的一个关系，到35%以上的时候它就是投资品。当这个房子属性是投资品的时候，如果你一定不让投资的话这一定是一个最大的错误。在城市化率55%以上的时候房子叫做资产，这是从投资品到资产的过渡阶段。从长期来看房子是居所，就是当城市化70%以上的时候。日本长达20年的调整，它是在76.6%城市化率的时候房价连涨三倍，在三年之内涨三倍，之后才进入了20年的漫长调整过程。所以我从保守的数字来说，70%的城市化率是安全的。

　　还有就是看城市化率是否到75%，跟随城市化发展的阶段性规律来看。这些历史的经验告诉我们一致认为中国房地产有泡沫的企业和个人不具备可持续发展能力。谢谢大家！

（审校：劳蓉蓉）