“我们花了大量时间来建设和分销商的关系。”虽然没有经历宝洁中国的那场“生死考验”，柯锐思还是强调了对于分销商的重视，“我们产品全球各地都在卖，包括边缘地区，都是通过经销商的商店来完成的，所以和他们关系的建设是非常重要的事情。”

　　对于宝洁公司与合作伙伴参与希望工程活动的“宝洁公益模式”，饭桌上的柯锐思很坦诚地表示，活动最精彩的地方，实际上是宝洁在经销商的店面做公益活动时，“让更多消费者参与进来。”

　　“我们的产品覆盖面非常大，所以经销商的层次也非常多。”柯锐思对于帮助宝洁中国迅速成长的这些合作伙伴，显得很重视，“我们注意到中国政府把重心转移到非发达地区上，为了让消费者使用到更多产品，所以更需要我们维护好经销商的关系。”

　　在柯锐思看来，宝洁中国的低价产品策略，正好符合了中国政府将发展重心转移到非发达地区的规划，加上“宝洁公司产品线很长的规模优势”以及经销商的良好合作关系，柯锐思对于宝洁中国的未来显然很乐观。

　　心情不错，柯锐思特地多盛了一次自助餐，吃了个干干净净。

　　一场“温柔革命”

　　实际上，来自宝洁总部、专注于对外关系的柯锐思，刚来到中国时就经历了一次“公关危机”。

　　2005年3月7日，宝洁的SK-II产品遭到中国消费者关于涉嫌虚假广告的起诉，随后引发了公众与媒体对于SK-II产品安全性的质疑。

　　“至少要让大家知道，实际上是我们公司胜诉了。”面对这样的质疑，52岁的柯锐思显得很冷静。2005年底，法院判决再次驳回了原告的第二次诉讼请求。“在中国法律，二审表示已经结案了，这也表明了这两个消费者的投诉，是没有根据的。”柯锐思对于当时的情形记忆犹新。

　　“如果类似的事情发生，最好的解决办法就是让信息透明化。”柯锐思没有回避宝洁公司内部的问题，显然，拥有近5000名员工的宝洁中国，不可避免地存在着“沟通不畅”的“大企业病”。

　　除了在公司内部让信息的分享更顺畅之外，柯锐思表示：“尤其是更要重视消费者的回馈。”其实，翻开宝洁全球的公司历史就能明白，这家以肥皂起家的日用品企业，早在1924年就在美国成立了消费者研究机构；起初，公司还雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品。

　　2000年6月，宝洁集团新任CEO雷夫利，把宝洁式的“消费者调查”传统提升了一个高度。“让研究人员走出实验室”，甚至是高级管理层，包括雷夫利也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。

　　更让外界关注的是，雷夫利掀起的一场支持女性的“温柔革命”。自雷夫利上任后，宝洁高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一。在宝洁全球11万名员工中，女性的比例大约是37%，根据安排，女性员工的比例每年将增加一个百分点，每年招收的员工有44%是女性。雷夫利对此的解释是，“更加符合女性消费者的需求。”

　　除了人性化的产品开发及销售策略，宝洁显然考虑得更远。

　　宝洁大中华区新任女总裁——来自意大利的李佳怡(Daniela Riccardi)就对外宣称，经过日化类产品市场的激烈竞争，这个市场上的赢利空间已经被大大压缩。“宝洁中国要保持增长就必须发掘新的赢利增长点。”她表示，近年来发展迅速的美容护肤市场就是宝洁相中的机会。

　　显然，这也是宝洁总部挑选李佳怡这位对时尚触觉灵敏的女性出任大中华区总裁一职的原因。

　　最早以毒理学家身份进入宝洁的柯锐思，对于来自宝洁全球的“消费者至上”策略极为赞同，他说：“消费者的需求也就决定着宝洁的生命力，因此我们很注重消费者的调查，甚至一起同吃住。”柯锐思觉得，这将是能让宝洁更好地实现本土化的关键。

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