资本沉浮

　　2003年初开始大规模“削藩”的秦晓没有想到，因为招商银行的100亿元转债，闹得“招商系”鸡犬不宁。招商系旗下当时的“四大金刚”招商银行、中集公司、招商局国际和招商地产纷纷遭遇机构的抛弃。

　　2003年上半年，招行主营收入、资产、利润等各项经营指标都实现了30%以上的增长；不良贷款率也由8.06%下降到4.51%。但随之而来的是资本充足率由去年中期的16.38%下降到今年中期的10.56%。虽然还高于央行8%的标准，但相对招行快速的业务发展势头，已存在潜在资本不足的可能。

　　2003年8月26日，招商银行发布公告称招商银行拟发行不超过人民币100亿元可转换债券。

　　消息一出舆论哗然。这份中国证券市场有史以来规模最大的上市公司可转换债券融资方案首先便遭到了众基金经理的迎头痛击，“不顾流通股东利益，恶意圈钱”的指责遍布坊间；更有部分投资者甚至开始抛售招商银行股票，招商银行股价顿时下跌11%，在上千家上市公司中跌幅排名第21位，市值损失超过70亿元。

　　虽然后来银监会颁布的<关于将次级定期债务计入附属资本的通知>化解了这次风波。但2003年中国投资者关系最大的个案，当属招商银行的百亿转债风波案无疑。

　　“招商银行当时处于资本充足率压力下，10年前中国是没有这条监管制度的，但1990年代初开始中国按国际市场的监管惯例，分为一级资本和二级资本，现在香港市场一级资本按巴塞尔协议要在8%以上，中国6%以上，因为这样一个要求，银行资本不能扩张，业务也不能扩张。”李引泉回忆当时的事件说。

　　“招商银行没有2002年上A股就没有今天，当时招行有些不良资产，大概有60万英镑左右，上市之后才获取资本用来还债。”秦晓表示。

　　通过多年发展，招行在通过资本市场获得长足发展的同时，招商局集团在招行的股权比例也不断下降，目前已从上市前的33%下降至17%多一些。尽管如此，但秦晓还是相当看重对招行的控制权，目前招行增持的代价比较大，但是不排除未来增持以进一步增强控制权。

　　控制与管理

　　2001年招商局在漳州会议上确定了整合调整的战略，他们实现战略目标的途径则被确定为“依托两家主要上市公司进行资产整合和资金套现，实现专业化经营，强化核心产业和减债；积极扶植公司持大股的几家金融机构上市，用获取的资本收益消化和处理其自身和公司的不良资产。”可以看出，这些途径体现的一个共同的思想就是“整合”。

　　招商局的整合是从管理开始的，最后逐步过渡到股权整合。

　　“招商局集团尽量按核心产业去对上市公司进行归拢，不要太多重复。”秦晓说。

　　而另一方面，在对待上市公司的问题上，秦晓还一直强调控制权和管理权的获取。

　　然而，由于招商局集团旗下20多家上市公司中，有10家左右的上市公路公司是原来由交通部划拨而来，而在这些公司中，只有华北高速是招商局控股的。另外，没有上市的华建交通经济中心持有五家H股公司股权，招商局也没有参与他们的资本运作。

　　对此，秦晓坦承，“高速公路的上市公司中只有一两家是由我们控制的，大部分是第二、第三大股东。我认为高速公路选择上市是有一定问题的，这个产业应该更适合债券。”

　　秦晓说，华建与招商局旗下的亚太有限公司都在投资经营公路业务，未来如何整合，尚在研究之中，未有最后定论，这两家公司的利润超过15亿元。

　　“对于资本运作，招商局集团的运作是比较成熟、稳健、理性的。上市也好，增发也好，配股也好，我们必须能实现资本增值。比如通过一次增发，我们股权可能被摊薄了，持股的比例降低了；但另一方面增发的价格高，即使持股比例被摊薄，但是通过扩股公司的资本增加了；另外如果增资扩股融资后，虽导致持股比例降低，但是在未来利润是增长的。所有的资本运作都必须符合我们这些其中的一个条件或所有条件之后才去做。”李引泉说。

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