天龙八步定输赢

　　——破解新政时代下成长型房地产商的区域发展困局

　　引言

　　“跨区域发展”已经造就了许多国内房地产大企业，但更多的房地产商则在跨区域发展中以溃败收场。而溃败者往往将原因归结为一个：房地产业的地域性太强，其作为不动产的基本属性导致其成为典型的区域性行业。

　　但是，如果按照使用习惯等来区分，那么所有商品都是有区域性的特征的。笔者认为，房地产同样是服务于人的生活的，只要找到其发展的规律，就可以像做快速消费品一样做好房地产发展的区域文章。

　　成长型房地产商生存环境大起底：刀下留情，惊魂甫定

　　新政使得区域投资环境发生了较大变化，特别是一线大城市，从拿地、产品规划到市场营销都有较严格的政策规定。外来开发商不仅要充分了解本地的开发状况，经济状况、人文状况等市场因素，还要对当地政府的政策导向有很好应变能力，抬高了开发企业进入各大城市的跨区域发展门槛。

　　相对来说，二三线城市的房地产发展受到新政的影响较弱，给房地产开发企业提供了充分的市场发展空间。万科、绿地、顺驰等一批国内开发巨头都已经开始把扩张的目光瞄向二三线城市，加速在二三线城市的土地储备扩张，这将一改二三线城市房地产市场由本土开发商及外来中小投资商主导的局面。

　　成长型开发商虽然在资金、人才、经验等综合发展条件都处于劣势，但成长型开发商同样保有决策效率快、市场敏锐度高等优势，并且一些成长型开发商自身有较突出的企业特点，例如专长于建筑，能够在产品上发挥自身优势，“福州长滩美墅”开发商通过在别墅产品设计上的创新和适度把握，在市场上塑造了较强的竞争力；也有开发商在当地有较强的政府背景，深厚的社会关系，能够充分借助政府资源，为企业的项目开发获取有力的政策支持。“广西中地置业”充分融入当地政府的城市发展规划，并尽量通过政府力量加速项目区域发展成熟的策略就是利用政府外力的上策。

　　品牌开发商、境外开发商等综合实力较强的开发商正在加速侵占国内二三线城市的房地产市场，成长型开发商不仅要有充分的竞争心理准备，同时更要坚持自己的特点优势，稳固和强化企业的核心竞争力，在不断提升自身发展实力的同时，找到自己所长，发挥自己所在，为企业的跨区域开发寻找到最佳途径。

　　目前，国内大部分成长型开发商都处在一个前所未有的茫然与矛盾的思想斗争中。政策越来越严了，市场竞争越来越激烈，消费者的要求也越来越高了，项目开发利润大不如从前。成长型开发商如何实现企业的长远发展，实现企业利润的持续增长？

　　从企业发展的角度来分析，区域扩张是成长型企业发展到一定程度的必然战略，但走多远？如何走？是摆在每个成长型开发企业前面要去慎重考虑和抉择的难题。

　　结合多年与成长型开发企业的项目合作与企业战略的服务经验，以成长型开发商的自身属性特点为基础，从市场实践到理论综合分析，总结出成长型开发企业在实施区域发展战略的决策过程中，要重点考虑到以下几点：

　　第一步：跨与不跨是一个问题——解决要不要跨的问题

　　由于资本的逐利性，所以房地产商往往很容易就被区域外的很多市场机会给诱惑过去了。但是，往往一个公司的实际利润不在于做项目数量的多少，而是在单位利润上能够实现多少。

　　对于资金实力不是很雄厚的成长型房地产商来说，同时运作的项目越多，意味着这个公司必须通过快速销售回款，以保持现金流的顺畅与平衡。而强调销售速度的结果必然是要牺牲一定的单位利润，从而实现“薄利多销”，而这样的结果是，往往这些项目都是价格不高的实用型产品，而不是高品质的经典楼盘，甚至在一定的市场里被消费者认为是中低档次楼盘。

　　因此，只要本地拥有足够大的市场容量，那么选择在本地进行扩张发展，可逐步扩大本地的市场份额，也可将现在操作的项目进行精耕细作，通过市场的培育与挖掘，产生更多单位利润，甚至成为一方市场的霸主。如此，不跨更好。

　　但对于在本地市场无优势、无基础的房地产商而言，跨是一种出路；对于实力雄厚的大开发商而言，跨是一种必然。

　　第二步：企业资源体检——摸口袋检查革命的本钱

　　跨区域发展首先要有革命的本钱。企业首先要对自身的实力有一个全面、细致的了解，从企业的资金、人才、开发经验及社会资源条件等各个方面审视企业发展的阶段和跨区域开发的作战能力，以便扬长避短。绝对不能盲目扩张，避免造成不必要的资源浪费和投资风险，因此，制定战略最基本也是最重要的前提就是要对企业的资源现状有一个全面的洞察，知道自己能干什么，能做多大。

　　正如华为的领导人所言，企业发展，最重要的是首先要对自己有足够的了解，“知彼”之前必须“知己”，从而才能制定出切实可行的计划。

　　第三步：有充分的思想准备——不打无准备之仗

　　跨区域开发使企业面临完全不同的城市环境和政府环境，即使一流品牌开发商也常常会出现水土不服的状况，万科早年进军北京受阻就是一个典型的事例。但成长型开发商的抗风险力远不能与品牌开发商相提并论，不可能耗费巨资和大量的时间逐步把项目培育成熟，这也是任何一个成长型开发商所难以负荷的。如果没有充分的心理准备，一次挫败就将对企业的整体发展造成致命性打击，最终致使企业溃散而终。

　　凌峻近几年不断遇到这样的情况：一些成长型房地产商从沿海地区去到内地城市，很容易就拿到了一块地，然后匆忙上马设计、开发，结果产品问题多多，销售困难，从而不得不找到经验丰富的专业服务公司来收拾残局，重整旗鼓。这是典型的没有做好跨区域发展思想准备的现象。如此，与其跨，不如不跨。

　　第四步：建立根据地，不打游击战——深挖洞，广积粮，巧称王

　　房地产行业的发展正逐步规范化，行业竞争进一步透明化，房地产项目的开发正从资本投资机会型向企业发展战略导向型转变。在现行的政策和竞争环境下，漫无目的的四处撒网将加速企业退出竞争。坚实的大本营产业不仅是企业跨区域发展源源不断的资金来源，更是人才和管理的储备基地。

　　不是每个人都能够成为武林盟主，但是通过“深挖洞，广积粮”，在一方市场“巧称王”，成为一方霸主却是成长型房地产商比较现实的目标。

　　第五步：有清晰的企业开发定位——细分市场，定向开发

　　无规矩不成方圆，无定位则无目标无方向。在卖方市场里显然无须定位，但是在买方市场里，缺乏特色、不符合消费需求的产品将面临销售的瓶颈。企业定位决定产品定位，什么样的企业开发什么样的产品。所有成功企业都有自己的明确定位。企业的开发定位是企业与市场形成双向沟通的有效渠道，也是消费者认可项目的重要标志。

　　就发展中的成长型房地产商而言，通常的定位有三种基本路线，即文化、个性和精品。文化路线则如上述方圆地产一样，每个项目都体现出浓厚的人居文化，深入人心；个性路线则如时代地产的系列产品，无不借助差异化的产品和包装与消费者产生共鸣；而精品路线则强调在品质上的提升，在细节上雕琢。

　　只有洞察社会文化和生活潮流，才能找准目标群体，从而细分市场，切割蛋糕，形成有效的定向开发。

　　第六步：建立成熟的开发模式——拿来主义与创建样板

　　实行样板式的跨区域开发，不仅能够提升企业及项目的品牌知名度，并且大大节省了企业异地项目的研发成本，有效地控制企业的跨区域投资风险。借助成功样板进行全国性的系列化开发，不仅在万科和世贸集团这样的大开发商身上体现，大连的新锐开发商代表国合嘉汇地产同样将其“枫合万嘉”项目品牌成功地移植到了沈阳等地。

　　大多数成长型企业受到自身资金实力、人才实力等的制约，难以有成熟的原创产品。与其摸石头过河，不如提倡拿来主义：拿来——整合——创新——样板。即可以充分整合和汲取市场优秀产品的先进设计理念，甚至进行适当的模仿，融入对当地市场消费需求的理解，塑造出自己独特的产品特色，并因此获取市场较高的认可度，为跨区域项目的开发建立良好的发展基础。

　　第七步：建立区域选择标准——有“舍”才有“得”，善赌才能赢

　　区域选择的核心原则就是，要“舍得”。即要避免自不量力去与行业巨头争一些黄金宝地，此为“舍”；同时要避其锋芒，跟着政府的政策和规划走，率先进入一些发展中的二三线城市或待发展的区域，此为“得”。

　　在大城市中，成长型房地产商一旦丧失了“协议拿地”这一法宝，城市发展的热点区域和城市中心区就只能是实力雄厚的大开发商的垄断区域了。因此，成长型房地产商应主动放弃对热点地块的争夺，根据政府的规划政策走，前瞻性地拿下一些看似“鸡肋”的冷门地块——非成熟区域但未来若干年升值潜力巨大的地。

　　福建的正荣集团很早就确立了以福建和江西两个区域为核心发展区域的策略，从而在江西的南昌及宜春等地获得了良好的发展。而大庆的祥阁地产则走出大庆市场，转战目前市场并不热的海南市场，重行起步。

　　第八步：引入战略合作伙伴——上保险，用专业公司保驾护航

　　由于中国各区域发展失衡，区域政策和区域居民消费特性等均有较大差别，因此各地市的发展呈现明显的多元化特点，也潜藏着多样化的风险。

　　而成长型开发商往往受到项目操作经验和全国视野的局限，因此做跨区域发展的风险成本比较高。与此相反的是，国内有一批经验丰富、视野开阔，并在全国各区域都有成功操作项目的专业地产服务公司。成长型开发商应充分借助专业机构的庞大人才资源，以及其丰富的市场信息资源和跨区域操作项目的能力，为成长型企业异地项目的决策提供准确的市场依据，通过专业公司对异地项目的操作指导，大大提升成长型开发商跨区域开发项目的成功率。把有经验有实力的专业公司当作跨区域发展的先锋，是目前许多成长型房地产企业甚至是大开发企业的重要发展途径。

　　天龙八步，步步为赢。中国房地产业经过几年的高速发展，在新政的调控下将逐渐实现软着陆，卖方市场的风光将不再。前有虎狼似的大开发商，后有大棒式的新政监督，成长型房地产商要在夹缝中寻求发展，必须做好区域文章，形成自己企业的区域发展纲领，从而打破房地产行业发展的区域壁垒，在新政时代下异军突起。

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