第四节：发展之道——坚持三个代表

　　虽然面临新政的挤压，但是部分经验丰富，具有一定实力的成长型房地产商仍然在积极需求自我突破和发展。但是在突如其来的新政的持续调控下，这些成长型房地产商面临着战略迷失的境况。

　　战略是在特定的环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力进行有效的配置和组合。中国的发展给我们指出了最具实效的战略之路：实事求是，解放生产力。并且只有坚持三个代表才能获得广阔的发展空间：代表着先进社会生产力的发展要求，代表着先进文化的前进方向，代表着最广大人民的根本利益。综合而言，回到房地产开发上就是只有不断地改进工艺、材料与技术，只有紧跟国家号召建设的社会文化潮流来建设社区文化，只有开发符合社会主流需求的产品才能够拥有广阔的市场基础和发展空间。成长型房地产商当以此为镜。

　　一、精神树旗——在给市场造梦前，先给自己造梦

　　凌峻公司早期在国内率先提出了“造梦”理论，为广告和策划找到了方向，极大地推动了广告和策划的市场效应。而在企业发展上，我们提倡的是“在给市场造梦前，先给自己造梦”。也就是企业发展时应给企业找到自己的目标，让企业员工拥有共同的奋斗方向和信念，从而形成持续不断的内在发展动力。

　　华为公司在发展的早期就提出了“成为世界级企业”的宏伟目标，成为其企业发展的宗旨，激励了一代又一代华为人。华为被广为称道的“狼性”动力正是源于此。同样的，日本的SONY公司创始人从一开始就告诫自己的员工要以世界大公司的标准来要求自己的行为准则，这是SONY文化的重要体现和其成功的重要原因。

　　缺乏信念是国内许多成长型公司的共同特点。对于成长型房地产商而言，从入行开始就应该对行业的可持续发展拥有充分的信心，树立长期观念，坚持好的原则，并且整个企业都要有追求、有理想、有抱负和有信念。必须树立企业发展的长期目标、高目标，并根据实际情况将之分解为阶段性的目标，一步步努力去实现。

　　二、学习榜样——寻找指路明灯，杜绝摸着石头过河

　　中国企业发展的最大特点就是“会抄”，会照搬照用；但中国企业最大的弱点也就是只会一窝蜂地抄其表面，不深究其内里，所以发展总是不长久。如前几年有许多家电企业迅速崛起，但由于缺乏自己的核心技术而逐步丧失了市场份额。

　　当然，也不缺乏“抄”得成功的例子，如百万富翁、超级女声等，其原版均源自国外，但均在国内大获成功。所以，模仿主义、拿来主义是可取的，关键是在于结合本土情况进行适当的整合与创新。借助模仿主义和拿来主义，后来跟进者可以不用摸石头过河，大大减少试错成本，有效降低风险。

　　早期的万科地产在发展过程中就先后根据发展的不同阶段需要而更换了榜样公司。目前万科将美国最大的房地产公司之一树立为发展的榜样，并向其学习发展之道。而国内一些有心的成长型开发商则以万科为榜样进行学习（当然更多地是抄袭，从而使万科首创的“情景洋房”在大江南北“到处开花”）。

　　万科学习榜样之所以成功，是在于其学其精髓而不是简单模仿，而许多成长型开发商流于简单抄袭产品的局部创新，因此很难实现公司发展层面上的根本性突破。

　　三、开创蓝海——寻找并发现新的需求和新的市场领域

　　蓝海市场是相对红海市场而言。红海市场是目前竞争最激烈的市场，而蓝海市场是目前尚未有人进入的全新市场领域，缺乏竞争，但是拥有广阔的市场前景。

　　对于成长型房地产商来说，开发与大开发商同质化的产品，无异于拿鸡蛋碰石头。因为无论是在社区规模与配套、开发实力与经验、品牌影响与口碑等方面，成长型房地产商都很难与大开发商比肩而论。

　　因此，从房地产的本质出发，去寻找和发现新的生活潮流、新的客户需求，是成长型房地产商实现与大开发商错位竞争的重要途径。大开发商在市场的敏锐程度及决策速度上处于劣势，成长型房地产商往往可以借助决策者对市场的敏锐嗅觉及对客户群体的充分了解，进一步细分市场、细分群体，找到新的群体特点和新的群体需求，从而通过产品的创新来开辟新的市场领域，真正实现领先一步进入无人竞争的市场。

　　四、建立品牌——在特定的客户价值链上找到自己的强项和突破点

　　品牌是消费者所有认知的总和。成长型房地产商同样可以建立自己的品牌，并通过独特的品牌诉求、品牌形象等建立稳定的客户网络基础。

　　房地产业作为一种提供生活必需品的行业，满足了购房者的居住和生活需求，甚至包括购物、休闲、娱乐和品质感等需求。可以说这条客户价值链包括了从文化、产品到服务等全方位的内容。

　　但是，对于大多数开发商来说，并不能在这条客户价值链上实现全面的突破，实现全面的满足。如果片面追求面面俱到，往往会面面不到。

　　中海、万科等大开发商在这一方面做出了表率：中海一直以来以其“过程精品”而著称，而万科则从一开始就以物业管理为突破口，赢得了市场的极好口碑。应该说这两家公司在客户价值链的其它环节也都做得不错，只是最让人记忆深刻的是其中某一两点而已。

　　成长型房地产商应以此为鉴，在房地产客户价值链中找到自己的发力点，根据自己的企业资源，选准切入的角度，并将之作为后续项目开发必须遵循的重要原则，以此构筑自己独特的核心竞争力和独具魅力的品牌认知。如广州的力迅地产致力于打造创新产品；SOHO中国以创新空间价值为核心；广州方圆地产坚持的是和谐和文化地产；广州时代地产以先锋和个性领先业界……

　　凌峻在与一些成长型房地产商的合作中也体现了明显的客户价值链锁定策略，如在福州，凌峻所服务的开成地产公司就是借助其高层团队在产品规划设计上的专业优势，着力于打造创新的TOWNHOUSE产品，最后通过一系列完善的包装推广，从而在福州市场上一枝独秀，成为TOWNHOUSE产品的代表作。

　　五、定性角色——定性，确定自己应该扮演什么角色；先定性再定位

　　成长型房地产商在入行初期基本上都是属于机会主义导向开发的，也就是没有明确的发展目标和自我定位，总是根据不确定的关系及机会来获得开发收益。在混乱的市场环境中这种开发模式无疑是具有一定的空间的。

　　但是，随着新政的颁布和实施，市场透明度更强，市场秩序更加规范，机会主义导向型的开发模式必将丧失自己的土壤。因此，成长型房地产商要获得发展，必须从机会主义导向转向战略驱动导向开发。

　　首先，必须进行定性。也就是成长型房地产商必须明确自己在项目开发中的角色，确定采取什么模式进行开发，自己在项目开发中承担的功能是什么。最基本的模式包括香港模式和美国模式。香港模式就是在房地产开发中只有一种角色（发展商），即发展商担了出资金和进行开发实施的所有工作；而美国模式则将项目开发区分为资金方和开发方，即有两种角色，一种是投资商，一种是开发商。

　　成长型房地产商必须根据自身的资金实力和资源状况来确定自己的角色。资金实力有限者可在项目开发前找到投资方进行合作开发。另外可根据资金和土地情况，选择合作、参股等多种形式进行开发。

　　其次是定位。一些成长型房地产商在拿地时根本没有对自身的开发能力和自身资源进行合理评估，盲目地拿大地块、拿高价地块，结果却把自己给套牢了。其原因就是在开发中缺乏自我定位，没有明确自己想开发什么产品（想做），能够和擅长（能做）开发什么类型、什么档次的产品。如有位房地产商过往是在三线城市开发经济适用房的，后来到二线城市拿了一块高价黄金宝地，最后却不得不囿于自身的开发能力而将本来应开发豪宅的地变成了一个中档楼盘，大大降低了土地的利用价值。

　　换而言之，成长型房地产商应根据自身的实力、经验和资源特点，在想做、能做、可做三大环节中找到最佳结合点：“该做”，才能确保开发的准确性，提高开发的成功率。

　　六、专业合作——寻求专业房地产服务商的保驾护航

　　成长型房地产商由于在开发经验、专业能力等方面与大开发商有较大的差距，因此，如何借助外脑来弥补开发的经验与专业不足是目前行业的普遍命题。

　　除了个别大开发商基本依靠自己组建的庞大策划销售团队外，大部分的大开发商也仍然习惯于找专业策划代理公司来进行合作，从包括前期的项目市场论证到项目定位、规划设计及销售代理等一系列环节都寻求专业策划代理公司的协助。如凌峻就先后与国内一线开发商富力地产、顺驰地产及万科地产等进行过一系列项目的合作。

　　因此，成长型房地产商显然更需要寻求专业策划代理公司的专业协助。目前国内少数经验丰富的策划代理公司可以在项目拿地阶段就介入项目工作，为项目的开发可行性、市场可行性、项目定位、规划设计及销售代理等提供一条龙式的专业服务，为成长型房地产商提供开发的专业保障。

　　许多成长型房地产商甚至选择与专业策划代理公司结成战略合作伙伴关系，不仅将其旗下所开发的多个项目都交由该策划代理公司进行全程策划代理，而且在公司发展战略及品牌建设等层面上进行深度合作。如江苏省综合实力第二名新城房产公司除了将其旗下开发的四个大型项目委托给凌峻进行全程策划服务外，还委托凌峻协助其进行公司品牌战略构建工作。

　　结语：一手抓政策经营，一手抓专业经营

　　新政不可怕，对于有志于在房地产行业进行长期发展的开发商而言，这是一个正面的积极信号。关键是转变心态，正视新政，并“顺势”PK胜出图存活，“取势”与“造势”图发展。即一手抓政策经营，开发符合新政要求、符合社会主流需求的产品；一手抓专业经营，从公司的专业经营到产品开发的专业提升等构筑自己的核心竞争力。由此，成长型房地产商将迎来一轮崭新的发展机会。