融创千亿之上,150亿肉包子扔给贾跃亭后孙宏斌的五个陷阱

观点地产网

2017-01-16 15:57

  • 目前来看,孙宏斌150亿肉包子给贾跃亭之后并非万事大吉,仍然存在五个“陷阱”,如果处理不好极有可能造成本次投资和多元化转型的失败。

    1月13日,融创通过旗下公司收购乐视网8.61% 股权,代价为60.4亿元;收购乐视影业15% 股权,代价为人民币10.5亿元;增资以及收购乐视致新33.5% 股权,代价为79.5亿元,总代价为150亿元。 乐视网(300104)和乐视影业、乐视致新将成为融创中国的联营公司。

    融创白武士出手再度引起朋友圈刷屏,媒体们也是追捧“大眼睛”和段子手的战略与见识。然而,动辄百亿的投资并不是一个段子可以解释的。冷静思考一下,孙宏斌这么大的一笔投资投给了同乡贾跃亭,相当于孙宏斌扔出去了一个大肉包,对于吃到的人来讲肯定是津津有味享受了,然而对于孙宏斌来讲,扔出去的大肉包是有去无回?还是还可以从贾跃亭那里获得做肉包的肉?

    千亿之上孙宏斌的多元化战略

    在融创销售业绩达到千亿之前,孙宏斌对于多元化的路子还是保守的,无论是公开市场拿地还是二级市场收购项目或公司股权,融创仍然是以精品住宅开发为主线的,甚至公司体系里几乎不会考虑布局商办类物业。2016年融创销售超过千亿后,融创的多元化的布局战略迫不及待向市场透露出来,并且通过收购的方式开始加速布局。

    同策咨询研究部总监张宏伟认为,融创的多元化战略并非偶然,对于大多数品牌房企来讲,在国内房地产市场布局空间已经有限的市场背景下,当房企规模化达到一定阶段,势必会面临多元化转型的问题,尤其是在传统住宅市场已经进入“白银时代”的大背景下,房企更应该着眼未来,关注房企在传统住宅以外领域发展潜力怎么样,布局战略型产业,谋求转型发展,营造未来赢利机会。

    回顾2013年以来房地产市场,我们发现越来越多的房企开始调整发展战略并转型,从转型路线上各家也有所差异,但均显示出房企战略转型的方向,比如以分享城镇化为核心的“地产+X产业”的发展战略、以分享老龄化为核心的养老地产布局战略,以分享城市化为核心的商业地产布局战略、房企积极与互联网公司合作等等。然而,过去几年,当融创销售业绩还没有超过千亿之时并没有主动多元化。如今,融创已达千亿,千亿或许代表房地产行业的门槛和能力,当房企达到千亿之后,谋求战略转型势在必然,无论是迫于中长期国内房地产行业发展空间局限性,还是企业的区域多元化战略转型发展的需要,融创在未来加速多元化转型势在必然。

    孙宏斌150亿肉包子给贾跃亭之后的五个“陷阱”

    孙宏斌投资贾跃亭虽然有基于同乡的情面因素,但这是并能完全归结于“情怀”投资。同策咨询研究部总监张宏伟认为,孙宏斌肉包子出去是为了从贾跃亭那里换更多的肉,而不是肉包子扔出去有去无回。然而,目前来看,孙宏斌150亿肉包子给贾跃亭之后并非万事大吉,仍然存在五个“陷阱”,如果处理不好极有可能造成本次投资和多元化转型的失败。

    首先,从孙宏斌过去两笔大笔股权并购来看,无论是当时收购绿城的股权,还是佳兆业的股权,其中虽有同病相怜的“情怀”投资,但这更是生意,当融创无法按照自己的意志实现预期收益与控制权之时,孙宏斌还是果断选择了退出。同样的道理,孙宏斌的150亿投给贾跃亭,也是一门生意经,贾跃亭故事可以给孙宏斌讲的很好听,但作为第二的大股东的融创来讲也是需要投资回报的,如果得不到相对应的投资回报,后期直接将股权抛售也不是不可能。

    其次,孙宏斌投资了150亿给贾跃亭,按照常理,这150亿并非100%孙宏斌自己的资金,背后也是有财团资金加入孙宏斌一起投资的,因此,即使孙宏斌对于投资回报要求没有那么高,但这也并不代表150亿资金背后的其他资方没有要求。因此,对于已经处于泥潭的乐视体系公司来讲,150亿投到那里去,孙宏斌及其背后的投资者也会密切关注资金投向以及预期投资回报。

    第三、当互联网“风口”来临之时,在资本推动下,乐视的发展曾经如火如荼,搭建了“平台+内容+硬件+软件+应用”的全球独一无二的互联网视频生态系统,如今互联网的“风口”已过,在经营业绩未达预期的情况下,乐视股价出现大幅下跌,这反映出投资者对于“风口”已过乐视的基本态度。在未来,对于乐视来讲,资本推动仍然需要,但资本对于乐视的产业经营回报的要求越来越高,如果经营业绩未达预期,尤其是未能按照资本与乐视的对赌协议,经营业绩无法推动股价实现预期的上涨目标,那么,资本也会退出。

    对于融创这150亿投资来讲,笔者认为,除了股权投资的财务收益,还有股价预期上涨而带来的资本溢价收益。从现实来看,融创的“救火”行动短期内还无法获得上述两项收益,在未来乐视的经营状况以及股权表现能够让融创称心如意,我们也只能拭目以待。

    第四、乐视与融创虽然成为联营公司,两家公司之间形成产业联动的效应不一定那么强。理由主要有两点:一是融创的住宅基本为高端改善类精品,乐视的只能家居并不一定和融创的客群相匹配,即使融创按照精装修的要求将乐视智能家居植入住宅产品中,后期也不排除业务会对于乐视的只能家居进行置换;二是,联营公司之间合作并不一定可以带来合作共赢与成本的降低,联营公司之间往往是“亲兄弟明算账”,甚至公司之间的交易成本还高于正常的市场价格,这也进一步考验融创与乐视合作的真诚程度。

    第五、乐视与融创成为联营公司后,融创应该更加看重其地产板块的业务,但是,乐视所持有的土地及待开发物业来讲以非住宅为主(乐视起码不少资金沉淀在这块投资),这些并非融创擅长的,这对于以非常重视“现金流”为著称的融创来讲,可能短期内无法获得预期的现金流,也不会获得预期的投资回报。此外,即使一二线核心城市,商办类物业总体上也是过剩的,同质化竞争也是较为严重,对于一个并没有太多运营经验积累的融创或乐视来讲,将一个商业物业运营成功并非易事,即使有乐视的线上倒流与线下运营结合,乐视旗下的少数几个商业地产物业在整个市场也是孤掌难鸣,也很难抵挡类似万达、宝龙等品牌企业对于商业地产市场的称霸地位。

    张宏伟 同策咨询研究部总监 

    撰文:张宏伟

    审校:杨晓敏

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