年会对话 | 主题讨论会五:商业如何应变?

观点地产网

2021-11-02 18:26

  • 大家这么多年在商业里,应变这件事已经是熟得不得了,因为要应变互联网,要应变疫情,要应变各种00后、Z时代,现在不变已经不可能了。

    主持嘉宾

    陆  屹 昆明冠江集团副总裁、冠江商业集团总裁、公园1903项目总经理

    对话嘉宾

    徐秉璸 复星旅文执行董事、执行总裁兼ClubMedCEO

    杨  斌 百联资产控股有限公司副总经理

    曾  先 奥特莱斯(中国)有限公司总裁

    敖  洋 方圆商管集团总经理

    朱莉莉 花样年商旅文副总裁

    董  骏 上坤集团商用资产事业部副总经理兼融信上坤中心总经理

    倪  敏 东渡国际集团商业管理事业部总经理

    陆屹:谢谢各位一直坚持到最后,我们这一组是战队人数最多的一组,可能会谈得时间长一点,有一个特点,我们这一组是唯一没有外部资本投资的,都是一线拼搏过的,现在都在集团做主理人。

    早晨听了那么多投资方的分享,中午吃饭的时候,我还说,现在投资的热钱到了物流,到了数据中心,我们实体商业是不是被资本大鳄不要了,都不想咬我们了。这样的情况下,我们实体商业的坚守就特别重要。

    今天非常感谢观点,连续九年成功组织了商业地产领域的这个盛会,我们大会的最后一场,我作为压轴主持人还是有点压力,谢谢各位来宾。这场对话的主题是商业应变。

    大家这么多年在商业里,应变这件事已经是熟得不得了,因为要应变互联网,要应变疫情,要应变各种00后、Z时代,现在不变已经不可能了。应变是一个常态化了,就这个我们几位总结出一点简单的观点和看法。

    第一个话题,存量焕新,资产并购与投资下的价值考量,现在存量已经比增量更痛苦的焦点,怎么样把存量的提升做好,我们这一组嘉宾里面有百联的,在五角场提升了自己以前的百联商城,是做得非常好,我们就先请百联的杨总介绍。

    杨斌:谢谢主持人,百联作为上海的大型国企,在上海核心区域有很多存量资产。这几年百联作为一家国资商业集团,我们通过长期的经营形成的资产,进入商业地产领域,我们知道从投资角度来看,存量物业典型就是低效运营,导致存量资产的价值是低于市场上同类资产价值的。

    背后的逻辑是需要通过物业的改造提升,进而提升它的租金收益。存量资产的价值提升上我们做了大量的实践,实践中也总结了很多经验和教训,比如说我们也曾经有物业,上海很多存量是文保项目,这些物业你投入的成本会比较大。我们知道消费端,加上叠加疫情,经济下行,我们消费也面临着比较大的压力。你投入端比较大,但是收入端未必能覆盖。

    我们发现我们曾经有些改造的物业,就面临着这样的问题。我们就在总结,有些存量不是那么简单的,把物理空间内外条件改善了就一定意味着物业价值的提升,并不是一个成本的累加的价值,一定是一个真正创造价值的提升。所以说我们后来又在简单的改造,我们在上海叫做特殊装修或者简单装修,在这个基础之上,我们又提出了再开发的概念。

    因为有些存量是处于一些核心位置,用地性质是工业仓储,我们就通过工业性质的改变再开发,符合周边的产业布局和消费者的消费能力特点,这个完全是背后的价值投资的驱动逻辑。这个就是我们在存量改造方面的一些投资上的思考。

    陆屹:百联是上海国资委,对自己业务的探讨,特别是百联时间那么长,老的东方商厦,存量上可能会给大家作出一个,不是收并购别人的存量,就是自己的存量,有没有疫情也改提升了,就是怎么样提升。

    下面徐总,我相信存量改造很多人会请您去,我这儿有个地,能不能给我们开一个这样的东西,您本身是一个增量加分的,这个问题比较有挑战,让您说存量,您的行业对存量有没有帮助?能不能提升到存量的情况。

    徐秉璸:首先抛开存量和增量,这个问题里面还有一点是我们怎么通过并购提升我们自己,我以前也不是做运营出身,我是做了十年的投资。当时我们复星2015年做了一个比较大的并购,地中海俱乐部,从巴黎的证交所退市下来,之后我就加入了地中海俱乐部的董事会,从亏损扭亏为盈,这一路做下来,有一些心得。

    他们本身是全球70个度假村,这里面有大量的存量,这70个度假村里面有大量的不符合当今定位的,所谓的类似二三星的老的季节性比较强的酒店,这个过程中间,ClubMed一直做一个自身的优胜劣汰和提升。

    过去几年我们已经把六个度假村进行了售后回租,就是我们找得到买家,帮我们做扩容和更新的,升级,我们再把它作为一个租赁项目,再租回来,我们继续运营。还有一些是直接处置,这样的同时,我们又新开了十多家,高端的全季节性的度假村,这样一个结果是什么?2015年的时候,我们的客单价,我们不是按房间买,是按床位和人卖的,每人每晚,当时是人民币1043,到2019年的时候,我们已经接近1400人民币每人每晚。

    陆屹:这个是一价全包的。

    徐秉璸:是的,我们在未来疫情之后,尤其是2024年的时候,整体会超过1600元人民币每人每晚。增加的这部分给我们带来的不仅是收入,还是利润率的提升,这是为什么在15年的时候,我们当时收下来是亏损,是负一千多万欧元的亏损,我们在19年疫情之前,已经到了7千多万欧元正向的运营利润。

    这是我们过去几年战略提升和调整方面非常好的启示,就是怎么把存量转化,怎么用增量的结构性的调整,提升企业的竞争力。

    陆屹:谢谢徐总,这个问题您答还是对了,对ClubMed,您买的是他的老的存量,把他变成了一个有利可图的新的存量,因为有利润了,就敢投了,就有来增量的东西。我们在这一点上,我们要向复星集团致敬,就是买什么都敢买,买了什么也都敢接,从奢侈品到游乐园,到药业就不用说了。

    我们今天确实学习了很多。具体为什么一个中国的资本可以把一个外国传统的老的有了度假设施买下来以后,可以让它反亏为盈,希望我们以后有更多的机会进行探讨。

    我们这个组还有第二个问题,模式修炼如何打造市场注目的商业标杆。这个问题,我昨天是嘉宾,但是因为曾总出不来,我就替她做主持人,当我是嘉宾的时候,我也在想这个问题,标杆,现在在移动媒体和Z时代的推动下网红经济爆发巨大能量,一大批网红地标不断涌现,标杆是一个对准,是一个目标型的杆子,我要向他学习。

    还是说网红了,他现在是标新立异的标,这到底是哪个标,这个标杆是几年之内的标还是几天之内的标,现在我们业内说的标杆产品太多了,就这疫情过后小半年,有很多新的东西出来,但是能不能持久?大家对标杆的理解是什么?现在现在有请曾总,为了避免你一直在屏幕前,您看看您怎么理解标杆,什么企业可以称之为标杆?

    曾先:谢谢,目前奥特莱斯是处于快速发展的阶段,对奥特莱斯(中国)来讲,我们在疫情之后,我们观察奥特莱斯这个行业,疫情对奥特莱斯这个业态来讲,反而是一个机会,刚才也有嘉宾朋友分享,疫情之后其实大家都会更愿意去街区式的商业形态进行消费购物和休闲,这样也使奥特莱斯在疫情后能够快速的恢复到正常的水平。

    而且国人疫情下不能出国,把大量的国际消费品的消费留在了国内,这个也令奥特莱斯大幅上升。中国目前与国际上的国家间的经济敏感状态,导致大量的国货出口也成了问题,而奥特莱斯成为国内去化的很好的渠道。一定程度的消费降级也使大家更关注奥特莱斯业态的性价比高的本质,我们说这是回归商业的本质。

    疫情之后,奥特莱斯的业态反而是呈现了增长的态势。而我们公司目前每天都有一些地方政府,或者是开发商合作伙伴,来找我们接洽,希望落地奥特莱斯项目。

    刚才陆总提到标杆,其实在目前中国的经济环境之下,大量的商业综合体的同质化还是比较严重的,奥特莱斯(中国)更多是关注如何增加线下商业的体验性,做了很多工作。

    之前我们说电商狼来了,电商对中国的传统商业冲击不可谓不大。但是在这些年,我们中国消费者更希望在奥特莱斯有更多的丰富的购物体验,把吃喝玩乐购都融在对奥特莱斯的期待里。

    我们说奥特莱斯已经成为了一种生活方式,在奥特莱斯目前会导入更多的体验内容,让消费者能够满足他们对美好生活的向往。这些年我们在业态导入上做了大量的工作,比如我们引进了一些文旅项目的融合,会构建一些木偶乐园,包括和一些儿童游乐项目,卡丁车、滑板等等。

    我们经常说得儿童得天下,这些体验强的项目可以吸引消费者一家老小都到奥特莱斯,度过周末的时光。目前中国奥特莱斯在打造数据奥莱的理念,除了刚才说的泛奥特莱斯的业态,数字奥莱也增加我们消费者的购物感受。

    我们就是做了这样一些工作。时间留给其他的嘉宾。

    陆屹:谢谢曾总,我们这组嘉宾,或多或少,有四五位,包括我个人,都和奥特莱斯有过一些交集,我们后续有机会,到奥莱的专业论坛再进一步交流。

    敖总,广州是我国商业做得非常好的城市,特别是早期商业,出了很多标杆企业,您谈您对标杆企业的心得。

    敖洋:刚才和陆总一样,这个标题我也想了,这个标杆,对我个人而言,首先是要定义清晰,什么是标杆?

    我个人总结几个规律,第一,一个标杆可能是区域内的标杆,也可能是某个公司的标杆。这个标杆首先要有非常好的财务回报,这是第一位考虑的。第二,是要受到消费者认可,或者说市场的认可。第三最难的,就是受到行业的认可。这三点如果都具备了,可以说是一个城市级的标杆。实际上我们很多是符合公司内部标杆,就是财务回报。

    我们方圆是97年成立的房地产公司,连续15年入选房地产百强。我们去年把三个产业链都融入在商管,我们从社区商业到产业,到酒店,全部在做。

    我们面临很大的问题,在今年疫情的变化过程中,我们的酒店业态影响特别大。原来我们几个非常好的服务式公寓,本身做的非常好,去年一年打击非常大。尤其是今年疫情的反复。但是如果整体从商业指标来看,今年完成还不错,最核心的原因在于说我们商业模式的多元化。

    其实我们的服务式公寓影响不大,我们商务酒店影响相对比较大,我们只恢复到19年的9成。度假酒店今年增长了50%,因为不能出省,省内游成了重点。产业园区今年做得更好,基本上是5个点的空置率,符合整个广州办公楼市场的水平。

    标杆项目的核心点,要符合财务回报,社区商业我一直在讲,我们12年就开始做社区商业,我个人理解是5万平米以下,很多8万、10万的可以叫做区级购物中心,很多人说社区商业的时候,不知道和购物中心的区别是什么。我们现在2万平米的社区商业影响很小。

    社区商业是有两个需求,一个是满足周围1.5公里的刚需,这个刚需不会很容易被电商替代。第二,这个刚需之上如果给一些惊喜就更好。说到创新层面,数字化的问题,我和大家一起分享。

    我始终想这些能不能解决商业地产最原生的东西,我经常问团队的问题,你们的销售额是否可以做到真实,我们常常讲数字化经济,我们数据采集的越来越难,POS机是不是真正用到,能不能达到九成的使用率,很多时候对于数据不要太过于依赖,对商业地产带来多颠覆性的改变。

    而是更多要聚焦数字化如何为我所用。打个比方2到3万的社区商业最难的是成本不可控,我们两三万的成本和八九万的成本差不多,我们能不能让保洁阿姨更少,让我们的保安通过互联网来解决问题,这是我们期待的,而不是聚焦和线上相比,因为你永远不会比支付宝的数据更准确,我们能不能通过物联网的概念让我们的人工成本和感觉成本降到最低。

    刚才有一个IWG给我很大的启示,我们也做办公社区,也做联合办公,他说只要两个人,管理1500到5000平米的联合办公,这是不可思议的。

    我个人认为,他可能是建筑形态和物联网使用,就可以用两个人就管理两百个工位的联合办公空间,这是我们应该学习的,如何通过技术手段,有效降低成本,让两三万的商业也可以成为标杆。这是我分享的内容。

    陆屹:谢谢敖总,商业,特别是零售商业是一个劳动力密集型,不管怎么样都要拖地板,要巡场,要倒垃圾,这是避免不了的。万达刚才说放电影都没有放映员了,我以前也有尝试过,一说数字化就是分析大数据。

    我们社区商业开业两年以后一定知道客户是从哪儿来了,就不需要请市调公司告诉你,你的营运人员和停车场管理员都可以告诉你。科技为商业赋能到底在哪儿,曾经有一家是用电子眼看垃圾筒有没有满,只要这个垃圾筒设定是超过这个看到的地方,他就报警,这时候再派人去,这个科技是可以给两三万的商业赋很高的能量的。

    我们快速的进入第三个话题。因为第三个话题,我们在小组微信群讨论的时候,大家其实都挺踊跃的,基本上都表达了愿意回答第三个话题。迭代融合,消费需求升级与产品创新跨界。

    刚才杨总说了,不管需不需要,总得更新迭代,所以我想三位嘉宾在更新迭代,杨总在这些事儿上,我们把最后一个话题多说两句,一个是形势逼迫,一个是主动的,被动的,不管主动被动,哪怕我们家里的衣柜鞋柜,不是说坏了才更新迭代,那时代不一样了,审美不一样了,要求不一样了,我们怎么样把更新迭代这件事做得有序有理。

    朱莉莉:感谢主持人,迭代融合消费升级这个话题,先从消费主客群的变化说起。

    目前我们的主力客群并不是70后、80后,而是90后00后,现在大家都说Z时代的客群,他们其实有着他们自己独特的特征,比如说圈层文化、精神主义,热爱社交,喜欢分享等等。他们的变化导致商业只有不断的变化,不断的迭代升级,才能保持市场竞争力。

    我们看到现在上海,九十月份新开的商业,从传统的快餐集市慢慢大传统文化的集市,从主力店为超市影院,慢慢上升到剧场,以及一些更多年轻潮玩类的,运动分享的,社交的主力文化孵化商品,已经慢慢出现了。

    所以,在市场的变化下,只有快速的做迭代升级,注重内涵的产品,以及对场景跟体验空间,消费者的互动,等等方面做一些改变,这样才能迎合市场,才能保持持续的竞争力,谢谢大家。

    陆屹:董总。

    董骏:谢谢主持人,终于Q到我了。我简单讲一下对更新迭代的理解,有一点和敖总相似,我从业20年,一直做商业地产,我们经历了传统百货的没落,大卖场的更迭,一站式购物中心的扫荡以及后来的社区商业和特色商业街,我看到他们的更新迭代,是什么动力驱动他们,不是金钱,是消费者,是消费者的迭代驱动了这些事情。

    消费者的什么迭代呢?我们发现随着以前把人简单的分为70后、80后和90后,这个标签太武断了,年轻人不喜欢标签,我们试图用社群解释。

    我最擅长讲我自己,我是70后,热爱户外运动,我喜欢骑机车,喜欢冒险,你不能讲我这样一个人不稳重,我只是觉得我自己生命的宽度在于折腾,随着我们经济进一步发达,我们所有人的眼界进一步打开,我们只能用社群定义了。

    前面的老总说得很好,Z社群,Z时代,以前是一个小众的词,现在是一个非常蓬勃向上的消费力的代名词。我们上坤一直是提社群的概念。

    我们有一个社群,教他们怎么用手机把自己拍得更漂亮,通过这些方法维持社群,我们发现从社群来说,越小众的社群越牢固,越牢固的社群单位产出越高。就是把消费力黏性增强。我们最终还回到这个话题,我们更新迭代中抓住消费者的点,让他感觉我是懂你的,这样他就愿意和我做更长久的朋友。谢谢。

    陆屹:下面有请倪敏总。

    倪敏:谢谢,我特别赞成董总的观点,我昨天晚上在拿到这个议题的时候,我也在审题,这个题目是说消费需求升级的情况下如何做商业的更新和迭代。

    其实看到这个话题的时候,我觉得这个话题是非常大的话题,因为所谓的消费需求的升级,你到底是什么样的消费者,因为不同的消费者需求是不一样的,因此他的消费需求升级的时候,追求也是不同的,因此首先的前提是分清楚你的这个购物中心,或者你的商业设施,你的目标消费群体是谁?

    找到他们,找到他们的需求,再找到他们需求升级的地方,找到他的痛点,然后我们再来解决他,这个其实是我们课题非常重要的内容,如果是社区商业,他的消费群体的需求,跟我们做广域集客的,文旅的需求是不一样的。

    第二个观点,我想说到,如何解决他们的消费升级,其实有点插播广告的嫌疑,我介绍我们东渡的项目,我们开始就是定义为消费感受度相对比较高的人群,以及旅游的客群,还有是时尚度比较高的年轻人,这也是为了跟周边的一些商业设施形成一些错位,为了要满足这样的消费群体的消费升级,所以给哇城的定义是公园秀场级的主题乐园,围绕这个概念我们做了三件事。

    首先是把情景主题公园化,在购物中心里面我们有瀑布,横跨七层楼的瀑布,有海盗船,有中心舞台。我们在IP建设上,专门请日本漫画家做了一个绘本,同时把绘本里面的场景还原到建筑现场,包括现场的雕塑也是围绕这个绘本来的。同时还有灯光秀以及静默式的舞台演出。

    围绕这样的客群,我们绝对主力店定义为极乐仓,这样的业态一般是不太进购物中心的,但是因为我的目标客群设定,因此我才把这样的一个非常重的业态,放到我商场的五楼,就是楼顶上,让消费者增加一个到哇城来的理由。

    我们商业越来越难做,因为我们的消费者越来越挑剔,现在消费者追求你的场景,但是如果仅仅只有场景,就像刚才陆总说的,现在很多现象级的商业设施是昙花一现,因为消费者无法参与,互动性比较差。Z时代是最喜新厌旧的社群,因此对于这样的一群人来说,很快他就会抛弃你,到另外一个现象场去。所以我觉得,所谓的商业更新迭代是持续不断的话题。谢谢。

    陆屹:谢谢,我们还没有提示说我们的时间到了,说明我们效率还可以。我们这个话题再稍微的深入一点,因为刚才说了,我们经历了老百货的衰退,经历了一站式购物中心的兴起,又经历了小而美、小而精的社区商业,我听着都觉得商业人太不容易了,我也向在座的各位致敬。

    但却是,并不是说升级就是找LV来,找几个国际品牌过来。在不恰当的硬件里面,把以前曾经有过的这些国际奢侈品清掉,换掉,换成更轻一点的,更符合现在时代的人的需求。我最喜欢的一句话,无印良品的创始人,我不是按照年龄划分客户,而是按照他们的心态,按照他们的生活习惯,来划分客群。

    70后可以攀岩,可以郊游户外跑步,但是00后就愿意坐在那儿撸猫,这没有什么必然的。我们很多年来都是商业看上海,杨总您给我们说说迭代更新,是什么样的情况下,我们的商业就是更新了。

    杨斌:你说现在Z时代的消费爱好的周期转变的更加频繁,这是一个双刃剑,或许作为一个商业的从业者,你会很快的敏锐的抓住新时代人们对于消费的新的爱好,快速的建立起一个模式来满足这个需求,他们愿意为这个新业态买单,可以使他的业态常新,这是一个活力的表现。作为百联来说,我们是蛮难的,大家知道原因是什么,但是我们仍然在努力的创新。比如大家都知道的淮海路的TMS(音译),这是我们另外一个板块的业务,代表了我们的尝试和努力,也确实创造了一个现象。

    在我们办公这条线上,我们也在结合我们自己的存量特点,因为我们很多物业在外滩,在苏州河畔,很多物业就有很多故事,比如四行仓库,大家看过那个电影,知道那里发生过什么。

    比如外滩有很多的百年建筑,里面也有很多故事,这种物业你改造起来,一些新的东西会带来不一样的感受,上海时装周我们外滩很多物业就有一些迪奥这些大品牌的秀,我们就围绕苏州河和外滩这些物业串起来,我们发现他们是有一些创新的,我们现在叫做设计与艺术的展示办公,这个里面很多是设计和艺术类的,办公业态和形态不一样,他的空间很多时候都是一些艺术品的展示,我们有些大的展览需求的时候,可以把里面租户的空间都统筹的利用起来。

    我们发现这是一个可以完成的模式。比如最近我们做的这个卡地亚珠宝展,我们利用了一些其他租户的空间,他们也愿意配合这种业态,也可以展示他们各自的设计和理念。

    所以说创新永远是一个主题,哪个时代的消费者既有给我们带来的困惑,也会给我们提供一些机会。关键就是作为一个专业的从业者,你运营和管理的颗粒度上能不能敏锐的抓住这一点。

    听了同仁们的介绍都非常好,大家都在做很多的努力,都有各自行业的特点。我觉得只要这样就足够了,我们行业整个市场就会非常的活跃。确实事实已经证明,我们国内的商业,无论是运营还是业态,还是在空间感上,已经在世界上走在前列了。这就是市场和从业者之间一个良性互动带来的结果。谢谢。

    陆屹:谢谢杨总,愈老弥新,作出这样的创新真是不容易,这不是一个小舢板随便掉头,一个航空母舰一样的大集团,在新的环境下还要自己创出更新的东西。当然在上海得天独厚,有那么好的环境,那么多的历史人文背景。感谢您的分享。

    我们再说两句,确实把一个外国的东西,在中国让他变新了,这个概念在国外已经很长时间了,我们很多小朋友就在那里面玩,一孟子扎下来了,中国消费者对旅游的概念,心里是怎么想的?

    徐秉璸:ClubMed我们做了很多优化,开发了新的产品线,他的生命力更旺盛,我们和更多的开发商进行合作,也吸引了客户更高频次的度假。另外还有像180多年一样的老牌的印象,我们收下来以后,在国内不做旅行社,不做门店,而是做成一个生活方式品牌,增加我们和本来去旅游的度假的目标客户的高频互动,可以是明天下午的下午茶,可以是一个晚场秀,进行多元化生活方式的营销。有很多本土优化的潜力在里面。

    陆屹:太好了,我们这里既有大品牌小价格的奥特莱斯,也有音乐主题的购物中心,有高端的卡地亚展,商业在中国还是非常多样化的,建筑就不用说了,和东南亚泰国还有一些区别,但基本上我们商业体的硬件已经远远超过了所追赶的这些欧美国家的购物中心的硬件。

    谢谢各位嘉宾的分享,也谢谢各位听众坚持到最后,谢谢大家。

    审校:劳蓉蓉



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