李瑛珺与观点面对面：申亚两代人

编者按：一个博鳌，一个行业。

走过逾二十载光阴，博鳌房地产论坛影响并记录着中国房地产行业发展的历史进程。

来到2021年，在疫情、十四五、三道红线、双集中等新常态下，中国地产亦面临着最深层次变化。从行业规则、企业模式到市场迭代，都与过往二十年大有不同。

作为有着数十年市场化发展深厚积淀的重要产业，在大时代浪潮席卷而来之际，中国地产企业和行业精英们如何调整与应对？

值此2021博鳌房地产论坛即将召开的时节，观点新媒体一如往昔，遍寻中国地产商业领袖及新生代地产人，讲述他们的故事与广阔视野。

观点网 盛夏的某个午后，李瑛珺如约与我们视频连线。她一露面就打破了我们对于这个行业女性的刻板印象，身着白色T恤的她，言语间自带吴侬软语的温柔，时不时喝一口手边的咖啡。

她打趣说，近年来小众咖啡如雨后春笋开遍大街小巷，许多人不惜花两三个小时排队“拔草”，相约到网红店“打卡”，未来的海南要吸引年轻人才来琼也需要更多的网红店。

在她身后，明亮的阳光落在地毯上，让人隔着屏幕都能感受到三亚的燥热。

当下，投资海南是很多企业家的梦想。自2020年6月《海南自由贸易港建设总体方案》发布以来，投资海南又掀起了新热潮，来自广东、上海、浙江、福建等地企业赴琼投资备案数不断刷新。

上海申亚投资控股（集团）有限公司董事长李忠，是30年前海南投资热潮的首批创业者之一。历经大浪淘沙，申亚集团厚积薄发，在海南不断耕耘，并将业务板块扩展至三亚总部经济启动区。

作为这家传统企业的守业者，李瑛珺目前担任申亚集团的执行董事及集团下属多家子公司的董事长或总经理，直接负责集团两大职能部门，人力资源中心和综合管理部，业务分管整个海南板块、上海长宁板块，集团业务轻资产运营条线分管商业、酒店、物业，每个月忙忙碌碌往返海南、上海两地。

7年前的李瑛珺刚入职申亚，当时集团正准备推进新一轮转型发展，于企业于她而言都是巨大的挑战。而女性企业家往往被认为更有耐心，也更细心，天生自带敏锐的第六感，因此李瑛珺对企业转型很有自己的见解。

她的硕士学位论文题目就是传统房地产企业战略转型研究，通过对国内外房地产企业管理和转型的案例分析，使用PEST分析法和VRIO模型对宏观环境、内外因和产业链作了深入研究，希望通过业务转型和组织管理优化以实现企业的战略转型。

一家企业能够有今天并非一日之功，很大程度上是创始人的能力、决断、社会关系乃至几代人付出努力的结果。在企业转型过程中，对企业家的考验往往是如何优化现有管理制度，重构企业战略及组织形式，导入新的观念和能力，并使企业保持可持续的核心竞争力。

这是一家传统企业里，两代人创业和守业的故事。

改变

海南是申亚集团的起点。在李瑛珺的记忆里，父亲经常往返上海、海南两地，有时候爸爸半年也没有回上海一次，她学生时代的暑假，几乎都在海南度过，陪爸爸上班。

“记得九几年时候三亚的海滩上长着各种各样的仙人掌，没有人。”对比过去三十年城市的变迁，她感慨“海南突然之间加速了、繁华了”。而她也盼望着更多新事物在这座岛屿落地生根。

三亚总部经济及中央商务启动区被誉为推进自贸港建设的“重头戏”之一，申亚的转型和这里有紧密联系。

2019年3月，启动区首次挂牌出让地块，申亚64次举牌竞得东岸单元控规DA4-28-03地块，以此打造位于三亚中央商务区“申亚金融大厦”项目，和中粮、中交一起成为首批“打头阵”的企业。

三亚要打造国际旅游消费中心，以及提出发展现代服务业的目标。这表明招商引入的企业，也需要有新的业务融合探索。换做以前，这种招商需求或许不会这么精准。

申亚是1988年海南规划经济特区后第一批投资的上海企业，最初几年在三亚、海口落地过地标性商办项目。上世纪八九十年代的写字楼，主要解决公共服务功能，或者引入智能化设备，便可称为成熟项目。

但在三亚总部经济及中央商务启动区，项目需要融合更多时尚、科技、艺术、环保元素，提供更高效、更专业、更开放的办公、商业平台，李瑛珺觉得未来要进行的是错位竞争，要开创属于申亚的楼宇和商业品牌。

这只是对办公业态部分的设想，申亚还要思考商业部分的解法。启动区入驻企业如林，李瑛珺发现整个片区招商的内容包罗万象，比如相邻的中粮大悦城项目打造主题是复合型文旅综合体，同商务区其它房企如格力地产项目引入世界知名高端运营品牌商、具有海南离岛免税资质企业等。

“大悦城的商业面积非常大，所以未来新项目的商业肯定要跟它错开。”李瑛珺设想，申亚金融大厦的商场进入营业阶段后，将成为三亚市首个地标性的时尚潮牌聚集地和网红餐饮的打卡点。“未来商业部分将引入一些主流潮牌，前期招商工作已经在接洽中。”

启动区以东十几公里开外，申亚旗下另一核心项目“亚龙湾壹号小镇”，也在进行类似的商业探索。该项目总建筑面积35万平方米，涵盖高端度假、奥特莱斯小镇、星级酒店等业态；其中，奥特莱斯部分体量9.5万平方米，引入世界知名品牌，其中包括众多首次登陆海南的连锁品牌，这也是海南面积最大的奥特莱斯。

申亚计划与世界高端零售集团合作将亚龙湾壹号14.5万平方米的商业打造成为全球一线奢侈品牌最集中的购物休闲中心。为此，该公司甚至从香港聘请了部分一线品牌及潮牌招商的高管人才。

长期在上海、三亚两地生活，让李瑛珺对商业配套的痛点有独特的认识，这是从国际型消费城市获取的宝贵经验。随着愈来愈多企业涌入自贸港，区域经济水平逐步提高，商业环境的发展要求随之提高，消费者所需商业配套亦朝着多元化、高端化转变。

李瑛珺觉得，申亚作为一家在海南发展33年的上海企业，于公有义务把世界上好玩、新潮的事物带到三亚。于私，她也希望三亚可以每天下午喝到喜欢的咖啡，有更多时尚有趣的零售场景出现在身边。

商办项目的配套商业定位提高，或追求更精致更人性化产品，或引进更年轻潮流的品牌，服务于生活而高于生活，容易汇集更多高收入白领或旅游打卡人群，进而影响写字楼的商务客群。这是李瑛珺商业模式的核心逻辑。

她见过不少上海写字楼品质高，裙楼部分定位及建筑规划不足导致租金走低，而一些租金高的写字楼的商业几乎都是一二线品牌。现在商办项目已经不是过去的自上而下先找租户再配套商业。如今，恰恰是商业部分的品质，很大程度决定了办公楼的租金水平。

重构

李瑛珺希望企业的运营管理能够与时俱进，不仅传承创业精神，在过程中还要体现发展的规律和价值的再创造。未来被人记住的，是时代的申亚。

父亲李忠是李瑛珺在地产行业道路上的重要引路人，她自己曾任职于外企、银行、政府机关，自称“半路出家”。

她认为新一代人所接触的世界、所学习的知识跟父辈不一样，因此思维方式及未来做事情的方式也不一样，但是，她是在父亲辛苦开辟疆土的基础上前行的，她需要融合很多经验教训，才能有很好的发展。

1988年4月，国家决定划定海南岛为经济特区，改革春风吹动，十万人才下海寻梦、创业。上海小伙子李忠于这一年在三亚成立“申亚实业开发总公司”，所取“申”和“亚”二字，对应即为上海、三亚。

创业伊始，申亚便在三亚落地申亚大厦项目；至1989年，李忠再成立“海南申亚实业投资有限公司”，同年开发海口港澳申亚大厦。三年后，27层的港澳申亚大厦正式落成，高度超过了海口国际金融大厦，刷新海南省最高建筑纪录。

建盖地标性建筑是区域经济发展和企业实力的直观体现，但申亚于1992年选择转战上海房地产市场。这种错峰发展使申亚集团避开了1993年下半年海南房地产泡沫破裂，后者曾令海南首富在内的一众企业家跌落神坛。

直到1995年，申亚集团才重新投建三亚，高端别墅翡翠谷一期、二期、三期项目，并在上海先后开发一批住宅、办公、商业项目，多元业务版图也拓展至物业服务、旅游度假、农业科技、园林工程、教育投资、市政工程等，持有金融牌照，并在上海奉贤拥有3800亩农业、林业用地。

申亚集团的核心业务仍是房地产开发业务，只是近十年以来的布局已发生变化：2012开始尝试商业综合体项目，包括上海长宁区申亚·时代广场、三亚亚龙湾壹号小镇均在这段时期落地；纯住宅类开发业务式微，鲜有参与招拍挂拿地。

从行业发展阶段看，那段时期万科提出“白银时代”概念，主张房企应未雨绸缪培育新的增长点。但在李瑛珺看来，中小企业面临的挑战更大，由于土地竞争愈发激烈，依靠拿地开发的传统模式盈利变得困难起来。

“成本太高了。”她对我们说：“大家都在拼命压缩成本，而头部企业压缩的能力非常强。”因此对申亚而言，放弃规模目标转向集中战略后，该公司得以投入更多精力在产品端，每个项目的不可复制性变得尤为重要。

“都是根据项目特征、用地性质以及周边环境来打造的。”她觉得中小房企的问题在于如何摆脱传统模式的束缚。房地产开发是申亚的核心业务和发展“稳定锚”，新的商业模式也只能在原有基础上进行微转型。2012年起布局的商业综合体，正是微转型的外在体现。

企业进行战略实施过程中，不仅需要明确战略，还需要考虑组织结构、制度、员工等各方面的情况。李瑛珺在推进三亚商业项目升级改造的同时，时常能感受到来自新老组织结构的碰撞。

有一次一家外企总裁对李瑛珺说，亚龙湾壹号小镇项目是个“金矿宝藏”。地理位置永远是衡量房地产价值的一大标准，这令她和同事感到自信。这个信息的传递更坚定了要把在亚龙湾培育五年的商业项目升级改建的决心。

申亚过往发展史中，独立开发、全资持股一直是主导模式，一方面是源于资金调度及经营体系的底气，另一方面则出于对决策权、股权稀释的担忧。这同样是一把双刃剑，保证经营自主性的同时资源利用效率会被拖累。

“我们属于稳步发展的一家独立企业。”解除惯性思维，重构组织模式并非易事，最终令李瑛珺接受合作模式的理由是，外部企业介入后，申亚能获得更强、更优更多资源对接和支持，“成长得更快”。在这种情况下，企业将以更开放的态度来应对外部变化，整合更多适宜资源。

学习

除了组织结构，李瑛珺现在也在思考人才队伍组建的问题。作为集团人力资源的负责人，她感到团队转型越来越重要。

父亲李忠创业以来为申亚培养了一批骨干员工，工龄最长的有29年，也有18-19年，李瑛珺形容他们“指到哪里打到哪里”。过去五到十年间，集团的团队逐渐出现新老交替的情况，人才队伍建设便成为一大考验。

按照麦肯锡7S模型，人员是企业发展过程中重要的“软件”因素之一，人力准备也是战略实施的关键：“现在的团队如果不更新迭代，很难跟上经营思路和发展步伐，还有未来转型的需求。”

在今年申亚集团的半年度总结会上，李瑛珺对高管们说，希望接下来所有的团队，一定是有狼性、指到哪里打到哪里的团队。在她看来，面对转型发展，如果没有人才及团队的建设，决策者制定的战略再有预见性也无济于事。

对于年轻一代的员工，她强调最多的是“脚踏实地”。“你必须脚踏实地，跳一步都不可能。做梦没有任何意义，所有的事情都必须从眼前开始做起。”她说：“年轻只是一个阶段，我们也是从年轻一路走来。”

对于企业，她做了很多思考和判断，坚信申亚最需要克服的两大问题，一是业务转型，二是团队转型。

存在培养、吸引人才需求的不只是企业。在海南期间，她经常接到政府相关领导征求意见：上海的人才政策特点是什么？人才政策如何有效传递给省外的目标人才？对此她总是积极建言。解决大环境的人才紧缺问题，企业的人力成本才能有效下降。

李瑛珺也在思索运用其他方式优化完善人才激励机制的可能性，这又将是一项重构企业的举措，她大胆提出假设，小心求证。申亚现阶段的激励机制，仍以参照绩效考核发放奖金为主，对于有重大贡献的高管会给予其他奖励。

但申亚计划探索股权激励，将一部分股权或期权授予骨干中高层。“我们是很开放地考虑这项工作。”她强调：“董事长多次提到，激励方式要跟上时代的潮流。”但是对于房企来说并不容易。

“摆脱束缚”和“转型”一样，是李瑛珺口中的高频词，有束缚才有解放，先解构才能重构。她既希望摆脱经济发展与企业战略不匹配的束缚，也摆脱传统开发销售模式对持续发展的束缚，同时还要撕掉社会视角下女性高管弱势的标签。

地产作为高压行业，男女性高管比例存在较为失衡的情况，李瑛珺接近企业核心时，也不免感慨过：“这是男性的世界。”但她依然相信，如果女性高管有良好的性格，清晰的思路，摆脱身份带来的束缚后，某种程度上会比男性高管都强，“所以要发挥女性的特点，也要具备男性的思维。”

李瑛珺主张亲力亲为，因为创业者几乎都将大部分时间用在工作，这是他们的共性。另一个原因或许是，房地产是高度复合专业的行业，投融建管退每个环节都会涉及都有门槛，以前都是父亲李忠处理，她在旁边看着。这种复杂的工作，如今都将逐渐交由她完成。

但在她心目中，依然要向经验丰富的“老师傅”学习。比如考察一宗土地，父亲李忠只需了解基本情况便可判断值不值得收购；退休的老工程师核算建筑承载力，也仅主要根据图纸就能迅速得出结果。技术和系统的进步可以让评估更全面、充分，但经验依然宝贵，经常能保障有效做出正确的决策。

“房地产开发非常复杂，而经验是很多年磨练积累下来的。”李瑛珺对我们说，她们这一辈缺乏的就是宝贵经验。有时候，她在掌握大数据和现有的团队提供方案之余，会借用父辈们的智慧，这令自己拍板更有底气。

这是一个学习的过程，正如彼得·德鲁克说：“一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。”

以下是观点新媒体对上海申亚投资控股（集团）有限公司执行董事李瑛珺的采访实录：

观点新媒体：后疫情时代企业面临着严峻的转型形势，但也有一些结构性机会存在于其中，对此您是怎样看待的？作为守业者，您认为未来的发展趋势是怎样的？

李瑛珺：其实我也是半路出家，并非房地产行业一路走过来，跟我爸没有办法比。我一直跟我爸说，你做了33年的事情，我三五年怎么可能做得出来。但是这样一路成长起来，我们所接触的东西跟父辈是不一样的，所以我们的思维方式跟未来做事情的方式也不一样。

企业精神传承下来了，我们的做法要有与时俱进的效果。对于房地产所面临的挑战，其他传统房企遇到的问题，我们在上海及海南市场也遇到了。

现在基本上能够参与到土地拍卖的企业，不是国企就是上市公司。对于我们民营企业而言，成本太高了，再依靠原来的拍地、建设、出售传统模式去做房地产，实现盈利的可能性已经非常小。

申亚33年在两地发展，扎根很深，比如17年前在上海奉贤拿下3800亩林业用地和农业用地，现在奉贤位于临港新片区范围内，也有新农村建设的政策支持，我们相当于正好抓住了上海奉贤的发展机会。

在三亚也拿了项目，现在海南自贸港建设铺开，也是踩对了节奏。我们在海南积攒的经验，沉淀的企业文化，足以支撑新一轮的发展。

观点新媒体：新一轮的发展下，公司转型思路是什么？

李瑛珺：对于传统房企来说，转型是必须的，但颠覆性转型的可能性不大，我也不想激进地改革。

申亚的核心是房地产开发，我们擅长这项业务，核心团队、业务能力都在这一块。但是在业务层面，十年前我们就已在布局转型，包括打造商业商办项目等，尽量摆脱传统房企的一些束缚。

我现在面临的问题，一个是业务转型，一个是团队转型，这也是企业需要克服的非常重要的问题。

业务转型，像申亚十年前转型到现在，目前在商业和办公领域做新的调整。包括奥特莱斯小镇，和待建的商业项目一起，在亚龙湾打造一个全球一线品牌汇聚地。我们也和全球头部外企合作，已进展到具体的商务条件谈判阶段。

亚龙湾项目的转型力度会比较大，一方面是内部团队与外部团队之间的合作，另一方面则是我们与不同文化的外企合作。

这对申亚是种新模式，我们一直是单一股东发展，未来与外部企业合作之后，我们有更多东西要学习，我也坚信我们会成长得更快。

另一个项目位于三亚中央商务区，片区招商力度非常强，业态包罗万象，也有很多商业体。

我们的项目旁边是中粮大悦城，商业体量非常大，所以未来项目商业部分肯定要错位。我希望项目商业部分开业后，会成为三亚一个非常高端的时尚潮牌地标。

海南现在发展太快，考虑到消费能力的升级，我们作为33年的老企业，有义务把更好、更年轻的事物带到三亚。

观点新媒体：三亚的项目都涉及时尚潮牌的业态，招商工作是否都交由申亚的团队负责？

李瑛珺：目前来说是，但我们为了这项工作引进了一批人才，他们的专业度都非常高，经验基础也很好。

公司也引进了几位高管，就是为了未来转型做准备。现在项目的谈判、合作、招商都在启动。

观点新媒体：转型过程中，有没有碰到人才队伍方面的挑战？

李瑛珺：近五年、十年申亚有很多新老交替，比如创业初期的艰辛十几年他们都没有经历过。那天半年度集团会，我跟所有部门老总说，希望接下来所有的团队，一定是一支团结、有狼性，指到哪里打到哪里的团队。面对接下来的转型发展，没有人才跟团队的建设，我们想再多也没有用。

观点新媒体：公司的激励制度是怎样的？是否考虑引入新的激励模式？

李瑛珺：我们的激励机制基本上还是以普惠性措施为主，通过一定期限的考核，发放绩效奖金为主。对于高管及有重大贡献的，还有长期服务于公司的核心团队成员，公司主要给予实际奖励。

我们未来想探索一些股权激励的办法，拿出一部分股权或期权给到中高管。目前公司还在转型过程中，我们是很开放地去考虑这件事。

董事长也多次提到，激励方式要跟上时代潮流，以后股权方面的措施一定会有。

观点新媒体：在房地产行业，女性接班人或者女性高管总体比例相对较低，相比于男性接班人或男性高管，女性看待企业发展方向的方式是否会存在不同？比如做事会更为细腻？

李瑛珺：我觉得没有性别上的区分，这完全可能是因为社会的视角带来的。

不是说男性就更重视科技，科技是企业未来发展不可或缺的工具。不管做什么业态，零售、餐饮、酒店等等，都是可以融合科技的。

男女的区别，女性的基础是比较细腻，当然我接触过的很多男性一把手也很细心。但这个圈子的确以男性为主，女性所占比例比较低，我觉得需要学习男性的优点。我们这一代情况会有所改善，发展思路也会不一样。

我接触过的男性一把手，他们有不一样的看法，认为如果女性一把手有良好性格，清晰思路，也不会被性别特征所束缚，某种程度上会更强。

所以，我觉得我要发挥女性的特点，但也要具备男性的思维。

观点新媒体：房地产分拆上市的势头很热，申亚有相应的计划吗？

李瑛珺：轻资产板块想上市，这一块是有可能的。我们几年前已开始部署，未来集团下属几个轻板块完全可以往这个方向发展。

观点新媒体了解：融资环境收紧，从企业家的角度怎么看待？

李瑛珺：房企融资一定是越来越困难。很多企业除了银行，其他很多渠道都在对接，没有融资，企业是不可能存活的。

我们在金融方面一直有部署，很多年前也获得了基金牌照，为今后企业多元化发展打好了基础。

观点新媒体：您现在主要负责哪些工作？在接管集团工作过程中，老一辈人是否给予建议及帮助？

李瑛珺：父亲现在是董事长兼总经理，我是执行董事，主管行政、人事，上海板块和海南板块。父亲一定是要一路把关的，他是一位很有耐心的导师，更是房地产开发经验非常丰富的老企业家。

房地产开发非常复杂，经验是很多年磨练积累下来的，我们这一辈缺的就是这个。有时候必须请教前辈，现在有大数据和团队可以用，但有了他们的宝贵经验支撑，决策就更有效。