博鳌演讲 | 祝军华：绿城管理与轻资产的黄金时代

祝军华（绿城管理控股有限公司副总裁）：非常荣幸有机会给了我15分钟的广告时间，应该说听下来之后的感受。我参加过很多论坛，大中小异，博鳌房地产论坛规模大一点，人数多一点，但是内容有几个观点。

一是政策研究远多于产品和服务的研究。这个主基调20年没有变，中国的房地产这么多年三个字概括：政策市。没有产品和服务的内容。

二是对于交易数据的关注度远远高于对于贡献的关注度，比如说规模是放在最前面的，坐在第一排也是规模企业、品牌企业，但是，我们对于这些企业、对于行业、对于居民居住的满意度的提升，是否作出相对等的贡献？我们并不关注。

对于外部环境的焦虑远远高于对于内部能力的焦虑。我们从黄金时代走到白银时代，我可以打赌，不管接下来是青铜时代还是黑铁时代大家还会坐在这里听市场的变化，因为大家不会轻易离开自己的舒适区。绿城管理集团在轻资产开发中做了尝试，我今天跟大家汇报，汇报的内容非常简单，分为三点。

7月10日，李军总说过，就像十年前一样，我们无法预测公司十年后的场景可能会变得和现在完全不一样。十年前我们开始做轻资产，那时候做轻资产相当于是劳务输出，要做好服务的意识，那时候没有人看得起轻资产输出。在6年前，绿城（中国）战略提到一体五翼，也就是说，我们成为它重要的分支部分。在3年前，又提到了轻重并举，也就是说，我的分量越来越大了。在去年，销售额达到600亿，今年指标是800亿，这个发展速度是非常快的。

今天我在讲轻资产怎么走过来的。到2020年7月10日有一个历史性的实践，绿城管理在香港联交所主板上市，股票代码9979.HK。是中国代建第一股。这个上市对行业是有贡献的，为什么呢？第一次有轻资产代建公司上市，上市之后预示着有更多轻资产代建公司上市。

刚刚跟金地的郝董事长沟通，金地也有类似的上市计划。包括跟雅居乐沟通的时候，他们都有类似的上市计划。如果有更多的轻资产公司、品牌公司轻资产板块上市之后，轻资产开发的模式得到最终的认可，这就是对行业的贡献。

另外，我们换标了，用了26年的“绿城”的桂花月亮，在现在是“M”，这个M简单地讲是来自四个不同的有机组合，从管理、大师、梦想和平台，加起来，共同奠定了绿城M内核，由小变大，追逐梦想，与五维生态伙伴一起坚定前行，积极推动行业变革。

M使用之后，绿城管理从绿城序列里面、从商业模式的序列里面真正独立了。绿城的体系里面有三家上市公司：绿城（中国）、绿城服务、绿城管理。分别代表三个不同的领域。

这是2019年12月31日的数据，是管控代建项目260个，总建筑面积6752万平米，总可售达到3689亿元。

有人把绿城管理称为代建之王，这只是行业地位，这并不是我们看到的，我们看重是共建、共享、共荣，代建王国比代建之王更准确。代建4.0是我们对行业的方法论的贡献，同时，还有一些标准，等一会儿介绍。

接下来我们有两种类型的发展，用一句话来说，我们的创新是基于品质营造的核心能力。绿城26年前开始起步，希望为中国百年来欠缺的城市建设补上重要一课，基于品质营造打造自己的核心能力。然后在房地产产业链向前向后进行延伸，通过知识体系的输出，打造知识型的企业组织，在未来3-5年内，绿城管理持续创新成为基本的逻辑。

在两大类型里面，主业第一是一定的，现在是轻资产开发头部企业，轻资产为什么上市呢？是因为上市后具备更好的公信力、行业影响力和资金信用背书，然后就能进行资本的代建，能够参与到更多的城市更新的内容里面去。同时，要跨界创新，要把管理咨询、企业培训、营销策划、商业运营、物业管理等创新公司把产业链控制起来。

在主业延伸里面，要做资本代建，看到了市场的空间，比如说不良资产，看到2020年不良资产处置在2.6万亿，原来资产公司处置的方式是“三打”，打折、打包、打官司，这已经无法满足新时代的市场需求。现在正在转型做重组、重整和重构，实现企业的重生。

在实现企业重生过程当中需要有能力型的公司帮他打理资产，能够变现资产，这时候我们的价值就得到了彰显。在城市更新过程当中全国有老旧小区16万个，居民超过4200万户，投资总额高达4万亿，建筑面积40亿平方米，这是巨大的城市更新的市场。我们会走上城市赋能的道路。

在创新跨界中，我们希望打通中国代建上下游产业链的流量，通过资产的运营、知识的分享，来形成更大的护城河，来把流量转化为能量，以形成规模的压舱石，同时构建基于多元化服务的运营能力。

在我们看来，中国从2016年开始到现在，以及未来，房地产行业是有3个阶段，我们也有一些基本的逻辑，发现既不是时势造英雄，也不是英雄造时势，而是能力决定你走多远。这两天小米10周年讲话还是蛮引人关注的，也提到了这个内容。我们认为环境改变了客户结构，同时必须要进行能力模型的改变，包括组织架构与时俱进，如果这三者SCA决策模型出现偏差，这家公司一定走不远的。

借助这20年回顾这几年是怎么走到从30个项目到近300个项目的规模，狂飙时代是2016-2018年，是所有企业冲千亿，通过“三高”运营：高杠杆、高负债、高周转，以此进行规模的冲刺。这个过程首先要做到下沉市场，原来相对稳定的四五六线城市的本土开发商生存模型受到极大的冲击。

这时候有一个非常典型的委托方给我看地图，他在市中心有一块地，一觉醒来，周围所有地被品牌公司高价买走了，他已经被包围了，他没有品牌、没有成熟团队，也没有竞争的产品体系，就需要合作。股权合作、收并购合作是带有一定侵略性的，它的估值、谈判、协议的签定周期会非常长。

在这个过程当中，代建的模式是最友好的，地、钱、江湖地位、重大决策权都是你的，但是我们输出品牌、输出我们的标准、输出我们成熟的管理体系，来共同创造市场溢价，来分享市场红利。这个过程当中，因为市场的挤压，2018年新增100个项目。

有一个记者问我，最近土地拍卖很火，对我们的业务是否有帮助？我说跟我们的业务没有关联。他觉得很奇怪。新拍的地利润就是5-8个点之间，有一些项目是5个点，我要收什么呢？人工费、营销费之外的总销金额的5%，如果没有土地红利，这个模式不成立。为什么70%的客户来自四五六线开发商？因为这些开发商的土地红利很丰厚。这个过程当中，我们的能力胜任，有完整的体系，赋能还是非常明确的。

等到大不良时代的时候，我们的客户变成了什么呢？大量的资本公司介入了。包括东方、信达和大量的不良资产处置公司打开资产包，要求我们处置。这里面有两个问题：一是要有非常多元化处理各种物业类型，不仅有物业，还有商业和产业等等，我们需要构建创新的产业链，靠自我的内部打造已经来不及了。虽然我们也有基础，但是需要跟行业里最优秀的商业公司、运营公司、产业的规划公司来进行合作。这是能力的第二个部分。

还有未来城市更新。无论怎么说，大家要意识到新一轮的城市化进程推进了，就是新基建，首先带动县级城市的狂飙推进了。我的客户有大量县级城市了，我的客户结构不停的在变，3年前是中小开发商为主、1年前就变成了大量的资本公司，还有现在我主要接待的是什么呢？县级政府和城投、旅投的国企、央企。

在这个过程当中，要跟上城市更新的步伐，要跨行业的资源整合，产业导入与运营、内容再造与创新。

这个过程当中，跟100多个院校关于城市更新的专家进行了专家库的构建和联动，他们纷纷地设置这方面的专业课题，跟绿城一起来推进未来新一轮的城市更新的过程中的业务。

我们感觉轻资产的黄金时代已经来临，绿城管理正在作为代建行业持续创新的引领者，帮助我们的跟随者不断升级专业，以管理输出和多方协同能力为核心的开发公司将成为满足不良处置与城市更新市场需求的关键参与者，所以，我们以最早的初心：以客户为中心的企业能力构建，去胜任未来的市场需求，希望共同开启一个全新的时代，谢谢大家。