年会对话 | 主题讨论会三：商业的重生与未来

主持嘉宾

黎振伟  世联行首席技术官

讨论嘉宾

蔡　云  中国房地产业协会商业文化旅游地产委员会秘书长

喻霖康  华润万象生活有限公司总裁

林　峰  旭辉集团总裁

林德良  越秀房产基金董事会主席、执行董事及行政总裁

聂黎明  招商蛇口副总经理、招商商管董事长

方长斌  保利商业地产投资管理有限公司总经理

周颂明  光大嘉宝股份有限公司副总裁、光大安石COO

张　刚  蓝光文商旅集团董事长兼总裁

黎振伟：感谢大会给我们这个时间，今天有机会跟这么多的商业大佬来探讨我们商业重生与未来，这个话题确实是很值得探讨。

我做商业地产已经有30年了，我是1987年就进入商业地产。说真的，过去我们都在说创新，但实际上还是沿着老的模式，这次疫情的确让我们真正很深刻的反思，怎么样做商业地产。

刚才蔡秘书长的发言里面，我是第一次看到行业代表、行业的领导，能够这么客观的讲商业地产，尽管前面都在肯定，后面都说出了我们的忧虑，很多空置率的问题，如果深圳25%的空置率，是不敢想象的。

我们以前按照五大行的标准，空置率是5%就是亮红灯，如果是25%，这个是很恐怖的，我们现在一线城市这样，那么二三线城市，可能这个数字会更高。这时候如果不深刻的反思商业地产怎么做，确实是跟我们“十四五”是不相符合的。

我们一共八位嘉宾，是两个主题，一个是反思商业地产，坚持什么，改变什么，变与不变。第二个主题关于我们面对的新商业怎么创新，如何看新的机遇，新的商业，从而作出新的选择。

蔡秘书长您最后总结，我们先从嘉宾开始。第一位嘉宾，华润万象生活总裁喻总，您的企业很厉害，我做了功课——“万象生诸道”，“万象”是有来头的。您的企业排名第一是当之无愧的，您有特殊的身份，有特殊的基因，也有独特的商业目标。

我想问的是，观点之前做了访谈，您谈了三个数据。我是搞研究的，对数据比较敏感，华润的自持成熟项目成本回报率33.4%，你们的自持稳定项目的成本回报率13.1%，自持培育项目承包回报率14.6%，这个指标不得了，上午谈REITs的时候，都是2%和3%，我们华润这么高的商业回报率，这个秘诀是什么？疫情之后，我们还有这么高的回报率吗？

喻霖康：谢谢，再次感谢观点和各位同行对我们的认可。我还是觉得，对商业来说，我们看的是更为长远的，我们确实把所有的持有物业都不是按照一个短期开发来对待的，我们这些项目为什么越到成熟期时间越长的回报越好，这个有点是磨刀不误砍柴工，我们前期投入的时间比较长，拉到更长的时间考量会更有意义。

市场上有很多跟我们同样观点的企业，我觉得大家如果拉到更长一点的时间来看，可能确实能够实现一个更好的回报。尤其是当你的基础做得特别好的时候，从另一方面，我们也觉得，一切东西还是顺势而为，这是非常重要的。

我们确实也赶上了中国经济高速发展的时代，赶上了这样一个时期。有时候把事情做正确，在正确的地方正确的时间，做一个正确的事情，最后很多东西都是水到渠成的结果。

当然，从另外一个角度来说，也离不开公司在这方面有一个长远的战略规划，有一个定力，也离不开我们同事们、整个团队，说实话也还是在这边付出了很多努力。我也非常感谢我的这些同事们，谢谢。

黎振伟：您这样说，大家还是找不到根本的。有一点我们知道，你们做商业地产方面是很专业的，你们做第一个万象城的时候是从太古那边学了很多的经验。今天已经很厉害了。你要给大家一些真正背后的东西。

喻霖康：您刚才说的非常对，如果说这个的话，就是学习，我们团队是不断的保持学习，我刚才也说到，我们观察到市场上出现了很多很多值得我们看和学习的东西，永远保持学习的心态看别的好的东西，去学习，结合我们自己每个项目的情况，这一点也确实是我们的传统。

黎振伟：谢谢喻总，下来还得多挖挖您背后，怎么找到这么高的回报，这个真的不容易。您刚才讲的时候，没有讲到存量物业，都是新的比较多。未来可能这方面有没有考虑？

喻霖康：存量现在也开始做了一两个项目，未来这方面的机会还是蛮大的，因为我觉得各个地方的商业升级、消费升级，是一个比较确定的东西。

所以我们也是能够看到，有时候很多的商场在很好的城市、很好的地段，但是因为开发的时间长了，或者有各种各样的原因，其实情况并不是那么的好，我觉得未来这块机会挺大的。我们在深圳改造了一个物业，就是我们做了一个万象汇，做完了以后，效果也是非常好，已经大大出乎了市场的预料。业主也非常开心，这方面我们会更多的下工夫，去努力。

黎振伟：谢谢，明年的论坛听您的存量物业怎么改造，谢谢。

第二位嘉宾，旭辉集团的林峰总，您的采访中记着有这么一句话，是您作为座右铭的，就是苏格拉底说的，“未经反思的人生是不值得过的”。这个话如果放在商业也很合适，未经反思的商业是不值得做的，是乱做了。

我也知道，林总是很主动的担商业的担子，您也提出了未来公司重资产只有商业，而且是第二主业，您也提出，要做专业的商业，做有趣的商业，还要做盈利的商业，我知道商业是很难的，您知难而进，而且要坚定的做。您给大家谈谈您的反思，旭辉以后会怎么做？

林峰：我们在商业地产行业是小学生，突然让我们发表意见，我们也不敢妄自菲薄，但今天还是收获挺大的，听了各路高手包括喻总的体会，听了秘书长对整个大形势的判断。

旭辉在商业还算是小学生。“小学生”有两个，第一个，可反省的东西不算太多，因为走过的路程多，坑也不多，但是我们的包袱也轻。我们想“包袱轻”，是不是在创新，在思考方面，就更没有固定的框架，反而是不是可以更为弹性，更为灵活。

我非常赞同喻总说的，我们一直觉得，不是没有商业的需求，而是没有一个好的真正的产品，满足客户对生活内容、生活场景、生活空间的构建。所以，我们一直希望把我们住宅的理念回归到商业，也是一样的理念，我们都是客户导向的。

上次我跟他们交流，我们旭辉虽然商业不多，但是没有一个长得一样，我们是根据每个地段，每个区域的土地属性、客户属性，和周边的市场情况，得出一个独特的商业形态。

所以我们在商业这块追求上，其实也是要跟喻总学，是要雕琢，不是快速的上规模，虽然当做未来的主业，我自己兼商业，不是因为我特别了解商业，而是我们认为，商业的未来对我们很重要，我可以持续的学习，或者调动更多的资源支持它，这是我们的初衷。

另外也非常期待跟在座各位大佬多学习一些，虽然有创新，但是有一些规律我们仍然尊重，有一些商业的基本规律，但也有一些我们可以跳脱原有的框架，我一直希望可以嫁接到一起。我一直感到商业是红楼梦里面的大观园，水潭、亭子、假山是硬件，不能动的。但是花花草草可以整合，但是内容不是我们创造的，而是野生生长的，你把他移植过来。

我们保持开放的心态，或者敏锐的嗅觉思考，大家喜欢什么，市场上有什么奇花异草，把我们大观园整得更好。整合的好不好是从客户的角度看，而不是我们开发商看喜欢不喜欢，永远的投票是客户的选票，这是我的一点点粗浅的看法，谢谢。

黎振伟：谢谢，林总，我还想问一下，对旭辉地产，从你们企业的特点有没有一个相对比较固定的方向，就是我旭辉地产，从商业地产在哪个方面是我们要坚持走的，你们有90万平商业了，不少了。

林峰：我们对住宅的思考是有人去的地方盖有人住的房子，盖一个好看好玩的；在商业也是这样，你到有足够客户厚度的地方去，盖一个适应当地客户，有趣的商业。

从早期的百货到购物中心，到再迭代，这些东西能不能保持一个延续变化的空间和平台，这个很重要，否则的话，就像一些传统的商业圈在往下沉，一些新兴的反而往上起来，我一直觉得不变的是变化，变化唯一的指挥棒应该就是客户。

在这个思考下，我们怎么保持一定的弹性，并且高度敏锐的思考客户和未来趋势的变化，这是我们后来者需要学习和思考的。

黎振伟：谢谢，希望我们后来者居上。

下一位是林德良林总，您说“越秀要读懂商业地产”，这个不容易，我知道林总每次会议上，都宣传REITs，都在寻找REITs的项目机会，但是我觉得你也不容易，因为你很谨慎，特别您谈到我们内房股在香港的评分十分中只有五分，您很困惑，手里拿着钱找不到好项目，您也看到我们越秀尽管15年涨了7倍，但是依然说是稳健的。

从内房股评分不高，从商业选择的困难，跟今天这么多的嘉宾探讨呼吁REITs的发行，从您一个资深的REITs从业者，您觉得中国对商业地产在发展模式上，应该做些什么根本的改变，或者说，我们究竟是注重量还是注重其他东西，我们现在还是看量比较多，但是从商业地产的角度，更重要的是什么东西值得我们做，值得你去投？

林德良：非常大的课题，一般我面对投资者的时候，很想回答这个问题，因为我们是上市公司，我们要为股东服务，股东要什么？资本市场要什么？

资本市场，如果对内房股需要快周转的，越快的越喜欢，你装的很多重的东西，慢下来了就不喜欢。重的是什么？就是商业地产。我们怎么寻找商业地产？

在内房股的比例问题，我们也把做商业比例相对比较多的一些内房股做了这样一个横向比较，从总资产来看，究竟商业总资产占整个资产的比例多少是最好的，我们大概统计了一下，20%是不错的比例。

大家看到问了，收入呢？毛利润呢？利润呢？收入来看，10%左右，10%到15%是一个不错的比例，毛利润怎么比较？你也提到，做房地产开发，可能毛利润30%多很厉害了，但是大家知道，做商业这块，商业72%，住宅35%，你可以看到，毛利的贡献是不一样的。

最终回到利润层面，做开发的净利润率是多少？这么多内房股12%到15%，对于商业的利润，是多少？

商业利润无非是两部分，一部分是每年营运产生的利润，我们的回报率大概4%到5%之间，这个肯定是不够的，我们还有一个利润来源是我们每年的物业本身升值，这块加起来有10%到12%，就是刚才提到的质量和数量的问题。

寻求这个比例就是要看总资产的比例，也要看毛利润率，也要看利润的比例。利润是什么？核心利润，核心利润是分派给股东的利润，这是我们回归到所有问题的本源。

对越秀来说，刚才观点也公布了，越秀今年的排名是15名，我们内部的目标是进入前十名。越秀商业总资产这块是580亿，按照每年这么多商业项目，包括TOD项目的入驻，“十四五”末，越秀商投的总资产达到1300亿。从580到1300亿，那我们的利润要求是多少，收入要求是多少，才能把这个做的又稳又快，这是对我们的要求。

黎振伟：谢谢，又稳又快真的不容易。今天我们中国追求的是快，问题是我们国家要稳，但资本逐利是要快，这个挺不容易。今天我们讨论商业地产的时候，真的是佩服，佩服香港太古他们做的很棒，他们稳，没有我们快。我们今天是快了，现在要思考如何更加有效。

中午和林总也探讨一个问题，我们过去对商业地产究竟是只衡量GDP建了多少房子，还是应该考虑从运营产生的效益，今天我们为什么看美国的第三产业值那么高，除了金融，还有他对商业物业的运营产生的价值，刚才我们探讨要在这方面发力，这是真正的商业价值，REITs的价值。我们GDP就不是用钢筋水泥衡量，而是用科技，用运营产生的新的消费值。

这也是我们REITs追求的，也是林总投资项目产生更多的价值。谢谢。

下一位，招商商管董事长聂黎明，您谈到了招商蛇口的更新。我对蛇口比较熟悉，您说过做商业要把握一件事情——怎么样不停的结合消费者行为变化，推陈出新。我的问题是，商业是一个重资产，改造起来很难，特别是蛇口这个商业几十年下来，我们今天的市场消费，特别是年轻人变化太快了。

刚才我们有位嘉宾谈到太古里，这么高大上，怎么搞了这么一个格格不入的东西，确实很热闹，三个月前排队排一千人，我上个月的时候，八点去已经不用排队了，里面有30%的位置是空的，这是今天商业的问题。年轻人太容易变化了，今天爱你没商量，明天就舍你而去。

我们商业怎么变化怎么改造，聂总，对我们招商蛇口这个项目，如何应对这个快速变化的市场，怎么做到变与不变，按您的经验。

聂黎明：谢谢，刚才林总讲到一个企业持有的资产占收入的比例，利润的情况。我自己也想，我们那块是什么样的，好像跟林总说的比例是出奇的相似，蛇口7千亿总资产里面，未来1500亿左右的持有物业，大概是20%左右，现在持有物业的收入是占到我们年度收入的10%左右，这么一个比例。

刚才提到怎么适应消费者消费行为变化，不仅仅是商业板块，我们整个持有物业板块都做这个事情，您提到蛇口，从1979年，我们整个蛇口是换了几代了，现在是4.0的蛇口，最早的三来一补的加工，开山炮，做码头做企业，换到现在。包括深圳海上世界，包括周边的商业、写字楼，中间这个出租率也是有过起伏的。

就以我们深圳海上世界来讲，以及刚刚开业的汇港购物中心二期，客群在今年疫情之后有了很大的变化，以前外国人特别多，现在虽然还是多，但是有很多外国人过不来，这种情况下国际风情街怎么进行调整。现在我们发现，年轻人多了，我把这个字节跳动引进了招商局广场写字楼，一下子增加了很多年轻人，他们的消费行为又不一样了，我们相应的做了一些调整，这只是一个单店来说。

用不同的店，不同的客群，做不同的调整，尤其刚才喻总说的，我经常向他学习请教，喻总说到从空间到内容到数字化到各个方面的尝试，我也非常赞成。对我们这一行来说，无论是哪一行，我本身做住宅也比较多，任何一块都要保持敏锐的眼光，很快的反映速度，很强的执行力，勇于尝试、思考，最终达到消费者的需求。

黎振伟：商业真的是变起来很难，投入很大，说真的，我们现在要变，如果单靠项目自己变来回收，我相信是蛮难的。这个时候告诉我们，前期定位特别是商业布局的时候，哪些东西必须要深入的把控，而不是说今天变明天变，那就搞死人了。我知道你们现在有50多个项目，很多项目在等着你们管。

聂黎明：原来我们做住宅，说卖楼时流的泪都是定位时脑子进的水，做商业也是一样，有些可能做一些大的变化，有些只能做一些小的变化。比如讲我们已经出的蛇口花园城，我们尝试做一些大的变化，因为已经到这样一个时间点，客群和消费都发生了很大的变化。

包括深圳海上世界，目前是一个渐变的过程，前几年是一个突变，现在是渐变。每次变都要考虑消费者需求，也考虑我的投入产出的关系，假山水池不能变，我换点花花草草，我们做商业就是园丁，每天在里面做一点小小的工作，客户就是我们的主人，我们把这个园子做的好，主人高兴多赏我们几个零花钱，每换一点东西都可以让园子更好，不能拆了这个园子重来。

黎振伟：谢谢，以后做商业一定记住，房子不能乱变，假山不能乱变，花花草草可以变。

下一位，是行业商业的大佬，保利商业地产投资公司的总经理方总，我在广州见证了保利商业的发展，过去商业地产对快速发展的中国房地产而言，是从被动到主动的，还有是从配角到主角、从盲目到理性的过程。

据我自己的观察，我认为保利地产是比较少的主动做商业地产的，因为他在广州，如果不做商业地产的话，就不可能拿到更多的地，也不可能占更多的市场份额，所以保利在广州，住宅和商业其实是旗鼓相当的。

今天，这次疫情之后，你们有一个很深刻的反思，就是谈到效率的问题，谈到精细化的问题，谈到每平米节约一块钱，这个不得了，那么如果我们还是就规模的话，建筑规模怎么精细，怎么把握增长，未来疫情之后您对商业的思考如何，保利对商业的发展是如何控制规模和精细化管理的？

方长斌：谢谢黎总的问题，刚才您也说了，我们的发展和大部分的房地产开发商很相近，前期一定是被迫的。

在开发过程中，随着房地产主业的逐步向全国开发，主动的持有了很多商业地产，但是在这个过程中，我们也交了很多学费，包括从设计到运营的总结。我们今年从被动向主动的转变，其实每家公司发展阶段不一样，像华润是最早开始主动做商业地产的，包括印力，都是比较早的，在商业地产的路径大家选择不一样。

而保利发展到今天，一是基于18年底的集团战略转变，从一主两翼，还是以房地产开发为主，从金融和大消费翼的转变，我们作为商业，大消费是非常核心的专业领域，做一个市场化的拓展。我们的物业去年年底在香港进行了上市，未来我们也希望通过这样的市场化的发展，能够逐步把市场份额向城市化的服务商做转变。第二，疫情以后突然成本都很高，特别是规模很大以后，管理成本、各方面的成本都非常厉害。

今天我看了很多嘉宾的发言也说了很多解决方法，比如信息化、精细化管理，我认为从房地产的转变很大一点是，我们当年盖房子是以亿为单位计算成本，或者以万计算成本，我们做商业的时候是以一毛钱一块钱扣成本管理，这是态度上的转变。

第二，从细节，特别是信息化、信息系统的使用，降低人工的成本占比，我们提出希望每年从整体物业管理成本上降一块钱，当然这一块钱，可能是需要投入很大的成本才能降下来，但是我们认为这是一个长远的精细化运营的方向。

另一个，关于规模化的问题，我们从2015年底开始，我们保利商业做了很大的转变，从原有单一的协同主业发展转变向外伸发展，从2015年开始做了大量的包租业务，到去年开始做轻资产业务收储。

截止到今年这个月，我们对外的轻资产的签约是150万平米的规模，这个规模的转变，我们认为商业地产的核心要么是持有非常优质的资产，第二，通过你专业化的运营和管理，从你的管理上提升价值，就是逐步的扩大你管理的规模，从管理的规模上提高市场的渗透率和话语权。这是我们一直想做的，从我们的专业服务的领域做，提升我们对市场的品牌影响能力。

黎振伟：谢谢，有一段话方总说的很棒，他说在“十四五”，相对于投资持有的规模，公司更加看重未来资产管理的规模，最核心是资产运营的能力和管理的能力，我觉得如果能够像保利这样的企业都这样走，我们真正保值增值的手段，春天来了，专业地产真的是有希望了。感谢。

下一位，蓝光地产的张总，您是蓝光文商旅的董事长兼总裁。我们知道成都是一个来了不想走的地方，成都一定去玩文旅，文旅和商业怎么结合？其实上海有很多这样的模式，但是我们也是看到了一个现象，文的东西有时候比较虚，怎么和商业结合好，搞了很多文的不赚钱。

在所有的开发商里面，谈到文商旅，你们作为一个很重要的目标提出，你们怎么解决这个问题？怎么文和旅，在商业可以赚到钱？同时，怎么样避免不赚钱？

张刚：大家好，刚才这个问题，其实我们在做商业资产管理的维度当中，我们也总结了16字的指导原则。

第一是“始于创新，成于产业，久于运营，终于资管”，这是我们目前一直在践行的。在这16字方针当中，商业每一天都是新的，每天都在创新，蓝光文商旅作为从四川走向全国的企业。

我们在主要的产品线当中，刚才提到了主题开放式街区，这个产品线当中是以四川的耍文化为主，如何做文化与商业的深度结合，是四川的耍文化，快耍慢活，休闲自在，这是目前年轻消费群体追求、倡导和喜闻乐见的。从品牌到氛围的包装，到内容的植入，到社群的互动，我们做得比较深，全周期全产业链的维度当中，我们做得比较透。

为大家举个例子，比如说原来在国内有八大菜系，川菜是排名比较靠后的，现在四川的火锅，已经走向全国。在四川的火锅文化当中，为什么火锅这么受欢迎，除了它的辣作为突出特点，其实更多的还体现在人与人之间的平等交流互动友好，大家都在一个锅里吃。

其实这是四川火锅最根深的文化，倡导人和人之间的友好互动，而现代社会在工作节奏越来越紧张的情况下，人渴望有第三空间的交流。所以刚才在提到，我们在内容方面，以火锅文化作为我们的基底，以音乐作为我们第二发展引擎，以餐饮+音乐作为跨界融合创新，这是我们在耍街的突出特点，目前我们耍街从四川走向全国，已经布局全国70多个城市，从深圳到哈尔滨，从上海周边到了西藏的灵芝，跨度已经非常大，全国布局超过一百条，这是我们比较有标志性的产品线。

第二个，在纵向当中，我们提到全周期全产业链的布局，横向上，我们是国内不太多的商业加上商办，+商住，+文旅，+酒店，+教育，我们是融合在一家公司里面的，很多企业往往是分属不同的集团。

我们这么做的核心是用资产管理的逻辑做商业，所以我们简单归类，我们不仅仅是做商管，更是做商管+资管，我们是用投资的逻辑做商业地产，我们遵循以终为始，我们所做的所有项目定位、策划、规划、开发建设，都是要为最后的运营，为最后的资本化的退出服务，目前来看也是比较成功的。

另外，蓝光文商旅从18年开始做轻资产，到目前为止，我们主营业务里面，轻资产服务可以和蓝光主业之间的比例是1：4，我们现在服务更多的是市场化的公司，我们到目前为止，已经建立了跟中铁、中方、中交等的战略合作。

黎振伟：谢谢，最后一位嘉宾，周总，光大嘉宝股份公司副总裁，光大安石COO，我们一起去过新加坡考察。在新加坡考察的时候，我们考察了凯德的商业，我们看了很多商业，我们发现一个问题，他们创新不及我们，我们比他做得快。

当时我知道有些嘉宾看不上新加坡商业，觉得他们连互联网都没用，扫码都没有，但是今天回过头看，我们经过这么快的发展以后，我们再看看新加坡和香港。

周总您是一个资深的商业投资顾问专家，您怎么看中国今天的商业，我们哪些东西需要坚持，哪些东西需要改变？

周颂明：中国的商业千差万别，因为一线城市到四五线差别很大，经济能力和消费能力各方面差别很大，我们的未来可以从国外发展轨迹中看。从商业发展轨迹来看，我们是把商业当做一个金融产品来看的，未来的退出很重要，机构怎么看的？估值怎么估的？

在这个方面来说，我们可能稍微走得前面一点，前些年别人没收购的时候，我们做商业收购，大家都是自己开发，我们也是第一批做类REITs的，希望接下来真正的REITs，第一班可以搭上车的。

我们做的时候，我们和其他区别很大，现在大家都在考虑，未来不是永远做开发，很多大的开发商，都对商业重视，包括拿地商业都有一定的比例，商业经营管理的能力变得非常核心。

我们和很多大的开发商交流过，这种资产闲置几百亿很正常，以前很粗矿，大家拿过来，住宅开发完，落下一个商业，可以了，商业具体值多少钱，没人算过。另外来说，很多开发也是这样，周边卖多少钱，所以我打个对折，我这个商业值多少钱，这个想法很多是错误的，因为商业还是按照净现金流的估值的倍数算的，不同城市不一样，有些城市至少若干年内都没有可能有退出渠道。

所以，这个我们要想清楚，有的想清楚就是不退出，我算大帐算的出来，或者后来按照经营型现金流到银行贷款，那也是思路。这个是比较重要的。另外一个，刚才说到，中国商业的确是走得比较前，环境逼迫的。创新是比较多的，因为竞争特别厉害，我们在美国也投了一个基金公司，也是投商业地产的，实际上他就相对来说，美国刚受冲击，前一段时间一直受电商冲击，从美国相对来说。

我们每年到处考察，看外面新的东西，实际上还是做内容做深的并不多，基本都是主力店，现在国内慢慢要把价值做出来，做深度。做内容做得更深，实际上是去主力化，我们以前做美食广场，现在是主题的餐饮。原来有些做超市，现在有些做市集，都是把坪效提上去，这个在中国是走得蛮好的，包括场景化，怎么做。

但是实际上在国外来说，他的成熟度比中国要强，他的精细化、分包等各个方面，因为他基本上整个城市区别不大，但是国内区别很大，有时候从国外六七个人，十几个人可以管一个项目，中国不行。这些方面我觉得，我们是在区别考虑，但是很重要的，整体价值比较重要，还是要从金融的思维，但是核心还是价值是创造出来的，不是算出来的，最终是资产管理把整个价值的创造变得很重要。

另外，未来最重要的是城市化发展，不是复制，林总说的很对，内容竞争不一样，客群不一样，所有的东西都不一样，不是一个复制的产品，是因地制宜的能力，是非常重要的关键要素。

黎振伟：谢谢，上次我们看了凯德的项目，还是很创新的，只是做得慢一点。

最后请蔡秘书长做总结，这么多大佬谈了商业，未来的商业怎么走，作为中国商业房协的秘书长对商业地产的定义、商业地产发展的标准，商业地产可能确实应该重新思考了。

蔡云：某种意义来讲，商业和商业地产是两回事。商业地产是提供商业的一个载体，怎么让地产增值保值，是要通过商业的不断更新，不断的更新换代，改变经营方式，或者增加运营方式，得到增值保值，这两个有很大的区别。

我们以前的商业是老百货的人管商业，后来我们才发现，不是他们，而是资产运营的人要管商业，这是商业地产管理的一个核心。所以，真正做商业地产要有一个很广泛的基础，有一个很好的底层资产，不仅是一个简单的商业干得红火，不光是土地估值的增高，天安门的估值总在升高，但是商业做不好。

我们现在看北京百货大楼的情况，非常的呼唤好的商业运营，复合型的商业人才，或者复合型商业思维，站在行业的角度，对商业地产进行运营管理打造，这是我们的核心之路。就这些，谢谢大家。