演讲 | 陈晓欧：赛道升级——大资产管理时代的新思维

陈晓欧（美国富尚资产集团董事长）：简单介绍一下我的背景，我们富尚资产英文缩写叫F.O.G，我们是做商业地产投资管理的，我本人也是越秀的独董，越秀是七八十亿美元的规模。

今天要讲的题目是一个比较大的题目，主办方给我这个题目，简单的看一看，就是我们在美国和中国两个地方做商业不动产的投资和资产管理，另外我们也做商业部动产资产运营的顾问。

很多人讲中国地产进入到了一个瓶颈期，好多人说白银时代已经开始了，黄金时代结束了，到底下一步是什么？我认为下一个时代不是白银，也肯定不会是废铜烂铁，下一个时代是钻石时代。钻石和黄金的最大区别是它的含量更稀缺，需要有更好的技巧和工具去采掘，然后有更好的技巧去打磨，更好的营销手段去营销，从而焕发出钻石巨大的价值。

这个时代下我想讲两个题目，第一个就是资产，我们讲很多资产的问题，资产作为一个基础，（见PPT）通过我们实操的案例来讲，这个图片中的图像，可以看到上海中心，上海中心是上海市一个核心资产，这也是全球的第二高楼，楼高是632米，这样一个资产对我们今天谈的这个资产管理，或者大资产管理时代有什么样的借鉴意义？

瑞·达利欧写过一本书《原则》，他是做量化对冲的，他在《原则》里面讲过一句话“把良好的管理系统化”，这句话什么意思？

上海中心这个资产有别于前面很多演讲者讲到的机会型投资，这是一个典型的核心资产，今天所有地产开发界的朋友大部分接触到机会型投资，但大家很少涉及核心资产。

对于上海中心来讲，在五年以前还在开发的时候，他找到我们富尚资产提出了一个问题，就是说这样一个资产到底应该怎么管？它未来的出路是什么？找了很多的资产界的朋友问，最后我们拿到了一个合约，跟他合作两件事情。

第一件事情我们叫资产管理，第二件事情叫资本管理，这个项目在上海陆家嘴核心区域，最建筑面积是60万方左右，57.8万，最高度632米，地上就有127层，可以说凝聚了中国现在房地产开发技术的大集成，这个资产绝对是核心资产，它的股东方是上海城投、上海陆家嘴、上海建工集团三家合资的，这个资产不会卖，绝对不会通过销售来实现这个资产的价值，它是通过长久的资产运营来实现价值的。

我们来分析它这个资产的状态，简单几个数字，这个资产从拿地到建设成本加起来不到200亿，其中最重要的成本构成是之前的地价很低，60万平方米的资产在上海陆家嘴。

用最简单的算法，如果是10万到15万一平米，这个资产就有600亿到900亿左右，从200亿跃升到了600到900亿的规模，如果这个资产运营到一定程度过1000亿是有可能的，从账面上看这个资产是大买卖的，回过头来看这个资产又一文不值。

因为这个资本不能够真正的流通起来，砸了200亿都是贷款，到现在为止这个业主方都在还贷款，怎么样把这1000亿套现是一个问题。所以我们面临的挑战，第一件事情我们跟业主方来谈这样的合作，我们要精细化的雕琢这个资产，这个精细化的雕琢是要有系统的、有计划的、有目的的去雕琢，而不是我们进去以后，就像我们今天谈到的一些私募，简单的说招商、物业管理、市场品牌的推销。

我们要有一个规划，比如说十年内我们做什么事情，十年内我的估值到什么层级，十年内我的KPI指标是什么，十年内我的财务指标是什么，这个规划情况下我们倒推到这十年内的计划，然后把它分布实施到每一年实现什么计划，然后到这个资产管理的精细雕琢之后的最大一个动作是什么呢？就落到了资本管理，最后1000亿变成一个上市的REITs，或者一个上市的公司，1000亿如果把30%的股权在市场中流通的话，那就是300亿的股权价值，远远把200亿的投资覆盖了。

这个大思路底下，我们一直做的事情就是这个资产从开发到运营的体系，和它整个价值的体现。我们引入了美国一套完整的体系，BOMA是美国最大的业主协会，在17个国家有分会，有八万多个会员，大部分都是基金、保险公司、政府机构等等。

它研究的就是从业主角度怎么去感觉好一个资产，这个管理不是短线的，是增值把它卖掉，这也是一种很重要的思路，但是这个业主协会关心的是，大多数都是REITs，他关心是的一个长线运营以后，通过中长期投资，然后精细化管理实现一个巨额回报。

这个状态下，我们引入了这套体系，把上海中心整个一套完整的体系梳理了一下。我们有一个GAM体系，是有八大模块，从战略规划到财务管理、投资融资、开发建设、招商租赁、楼宇运营、市场营销，最后加一项人力资源，我们认为所有的资产管理要落到人上，落到团体上，这一套体系运用到上海中心，逐渐朝国际化的资产品质在靠近。

所以我们认为所有的资本运作，所有的REITs，所有的上市公司也好，还是怎么样的一种增量也好，你资本的增级也好，靠的都是资产作为基础，这是我们第一个操盘项目的简单介绍。

这个概念和我们短线操作开发增值有点不一样，它是核心资产的一种打法，这种打法在国内我认为还是一个空白，大多数的业主还是以短视的业务看待自己的资产，或者懵懵懂懂看待自己的资产，怎么退出没有想过，这个是我要讲的第一件事情，就是资产为基。

第二件事情就是资本为翼，我们讲讲越秀。越秀是2005年12月21日上市的一支全球第一个以100%的中国资产为基础的REITs，越秀在上市的时候是这样一个状态，当时2005年香港开始REITs试点，总共选了三家。

第一家就是领汇，现在已经做到了过千亿港币了，然后就是鸿富，李嘉诚的，第三个就是越秀，越秀当时所做的资产组合是以广州的四栋写字楼资产为基底的，价值是45亿估值，到今天通过不断地REITs平台的操作、并购、扩张，资产增值已经突破了400亿，十多年时间翻了10倍左右。

从侧面可以看到，钻石时代的打法和黄金时代的打法是不一样的，钻石时代是资本加资产的一种打法，就是资产为基，资本为翼，这个翼能让你飞起来，能让你做成乘法。

最后简单讲一个案例，当初越秀在2015年的时候收购这个上海竹园，它现在的江湖地位是什么呢？就是未来的上海证交所会搬到竹园里面去，现在还没有搬进去，我们当时看中的这个物业叫做宏嘉大厦，这个资产它跟香港上市REITs来讲还差了一点意思，它的租金回报率是4%到5%左右，已经做的还不错了。

但是在香港上市的REITs我们要求是6%到7%的回报，差了两到三个点，怎么办？这也是所有收购方的一个痛点。这个资产我们归类成什么呢？它不是增值型的，它是核心增益型的资产，这个核心增益型怎么看呢？4%到5%个点的回报率提升到6%到7%，半年内要提升。

简单总结一下，当时我们做了几个事情，我们做的事情包括，第一点内功，内部想办法，包括前面几个做增值型的演讲人都提到过的，我们要做一些装修，这个装修改造当时做了很大的调整，不会投太多钱做公共区域的改造，做了一些大堂的简单装修，增加了一些公共区域的利用。但是最重要的一点我总结一下，是我们当时看中了它的租约管理。

什么意思呢？当时基金管理有点像半调子，招的都是大租户，他认为大租户最好，大租户他可能租你很多的面积，但同时可以压低你的租金，我们在收购这个资产的时候，他的租约里有几个到期的大租户，我们认为这个大租户之后可以不跟他续约了，我们就终止了，可能很多人说你终止大租户租约，银行这种大租户为什么？

我们把大租户分成小租户，化整为零以后，我们把原来四层楼一个租户变成四层楼八个租户，那你的单位租金会有很大的增益，这样短期内就可以把租金水平往上提了，这是一个动租约的概念。

除了内功以外，我们还练外功，收购成本我们要动动脑筋，像越秀这个REITs在香港资本市场有一个规定，总市值的45%是可以做融资贷款的，可以做并购贷。做并购融资，大概500亿左右规模的话，45%将近有200亿、300亿的规模，可以从香港资本市场进行融资，拿融资来的钱进行并购，这个融资的成本是多少呢？2%左右，2%以下，刚才有几位老总提到华润的成本是4%，万达的成本是8%，光这个融资就差了四个点，你还去干租金回报率，那就白干了。

这个状态下我们利用香港市场的外部融资低成本在境外做的并购，一下又拉低了几个点的成本，半年之内就满足了REITs的要求，成功在REITs上退出。这样一个操作可以看到，未来我认为趋势是开发商他还会存在。

刚才朗诗申总讲到了，开发的企业不会在短期内消失，因为这个市场很大，他应该和我们资本运作的REITs形成这样一个良性互动的互动关系，越秀所做的也就是这样一种互动关系，这在中国房地产的下半场，钻石时代的上半场是一个盈利丰厚的企业，这是我们看到的一点。

所以越秀做的就是“开运金”的内容，越秀已经在金融板块做到了全牌照的金融，保险、基金等等一大堆东西全有，他收购了国外的创新银行。

所以总结一下今天给的题目“赛道升级”，我认为大资管时代的新思维是全周期运作，融、投、建、管、退，要从资本跳到资产，再从资产跳到资本，如果把两者打通的话，下半场你就是最大的赢家。