博鳌大讲堂 | 章林开讲：朗诗寓的长跑思考

章林（朗诗集团副总裁、朗诗寓总经理）：昨天我还在想今天下午会有多少人来，因为去年也差不多是这个时候，我记得是一个星期五，星期五要参加这场论坛，意味着大家要把星期六那天基本上废掉，但是去年那一天坐在这里的人比今天的人更多，去年是长租公寓、联合办公的课题，还有物业、O2O，都是炙手可热的行业，当然今天比我想象中要好，来的朋友还是很多的。

前面罗总做了激情澎湃的宣讲，把这个行业的信心、潜力给大家做了一个论述，我觉得很好，我这里就做一些相对来说会没有那么激情澎湃的思考。

主办方观点把“长租长跑”这个题目起得非常好，我也是从我们品牌经理这里拿到这个题目，我觉得这个题目不错，我说就讲讲长跑思考，站在我们这个从业者的角度看看我们怎么走这个长跑，我们是怎么思考的。

一个行业既然要长跑，肯定要想清楚你到底对它是什么定位，到底怎么看待这个行业的起起伏伏，在匹配的这个起起伏伏，你作为一个企业大海里的一叶轻舟，你怎么跟这个起伏做一个匹配。

这边我还想说一下战略的问题，战略很重要，去年我分享的题目叫做“朗诗的彼岸市场”，今天我们的战略定位没有变，朗诗原来传统的是以售卖型的绿色科技住宅产品作为我们的主营方向，我们给客户提供的是一个居住的解决方案，只不过它是让你把房子买过来，我们提供一个很好的房子，但是我们说这是一个此岸市场。

我们的彼岸市场是说，还有很多的朋友不需要，或者暂时买不起，或者由于工作的原因，暂时没法去买，他同时还要享受这个美好的生活，我们希望构筑一个彼岸市场，同样给这个消费者提供居住的解决方案。

所以我们理解作为朗诗而言，作为居住空间的提供者，我们需要提供一个彼岸市场和此岸市场之间的链接。也就是说从这个战略定位而言，我们对长租公寓行业的定位是非常坚定的。

我们是房企系的长租公寓企业，去年我们说不要问有多少房企进入了这个行业，其实你应该问有多少房企没进这个行业，那样比较容易算，因为大部分的房企都往里面挤，或者要往里面挤，我们当时说这一块差别还是蛮大的，有人是真做有人是假做，因为假做有很多政策风口价值的利用。

真做的里面有的是机会型的做，有的是把它作为主航道，按照主航道的策略来做。想法决定了企业后续的动作，从朗诗的角度来说，我们是把这个行业作为一个主要的战略性的行业来做的。

怎么看这个行业周期呢？从2017年朗诗寓开始做这个业务的时候，集团和我们就有一个比较清晰的行业周期三段论，当时我们说今天是政策风口，明天会血流成河，后天将收获果实。我每次参加论坛，都会把这三段论拿出来温故而知新，三段论不知不觉现在已经走到第二段了，出乎我们想象的是这一点确实来得比较快。

我们原来认为从今天到明天的切换可能要3—5年的时间，我们知道这个时间比较短，我们需要发力，但是没想到它来得更快，两年就来了。我们坚信这个行业经过一个洗牌期以后，它会有一个很好的明天。收获果实这一点，刚才罗总已经帮我铺垫好了。

作为一个企业而言，如果我们理解了一个行业的周期，我们就要按照这个周期去做一些自己的事情，不同的阶段有不同的侧重点，站在我们的思考角度，我们理解我们的今天实际上是2017、2018年的上半年，是风口期，那时候作为行业里的企业，你首先要有快速的响应，形成一个品牌的优势，而且这个优势还不能是小而美的，它需要有一定的规模、体量和布局，为后面要来的第二段的洗牌期提供非常好的身板。

到了洗牌期，大家就要沉下心来练内功，围绕这个行业最关键的致胜的要素去比拼综合的战力。一个企业如果愿意跑长跑，它一定要成为这个洗牌期的整合者，而不是被整合者。

收获期就更不用说了，如果能穿越前两个阶段，他就会收获果实，成为这个行业里面最优秀的运营品牌之一，这是我们匹配这个行业周期的理解，这也是朗诗寓的一个实践，也是在这个行业里真心希望从战略性角度去布局的企业，他们会去考虑的视角。

给大家汇报一下，因为过了一年，朗诗寓在这一年也有很多的发展。从2017年2月份以后我们正式开展这个业务，到去年是我们的风口期，我们觉得还是要有一个比较清晰的战略，还要有一些内外的协同发力，我们在这段时间也积累了4万多的房量。

而且我们的布局，结合日本、美国、德国的实践，其实是要布局核心城市，人口流入的，未来有潜力的，给自己提供了足够的战略空间的一些城市，我们更多的是布局在北上广深、杭州、南京、苏州这样7个城市，在这7个城市在我们的体系里面占到80%以上，在营的有18000间，稳定的出租率已经做到了95%左右。

我们对稳定期的定义是非常严格的，是从公司拿到这个物业开始的那一天，里面的改造期、运营期、爬坡期都算在里面，通过T+12来算这个稳定期。这个产品的呈现效果是比较好的，溢价能力比较高，朗诗寓平均的房租在3000以上，服务费另算，它的溢价能力也是比较突出的。

说完我们公司的情况，再回到行业的分析，在风口期要做一些事情，把自己形成一个规模化的品牌的优势，把团队建起来，把体系建起来，把标准建起来，给后续的洗牌期提供一个可能性。

洗牌期要做的核心的事情，首先是要理解这个行业要做，到底哪些东西是重要的。我们一直说四要素：房源、产品、运营、资金。在2017年的时候，这四个要素里面大家的竞争都还是集中在房源端和资金端，大家在比谁有钱、谁能融到资，谁能够拿到更多的房子。

但是在产品端、运营端，其实大家并没有显著的差异，或者说在大家的水平的高低上形成一个很大的差异，或者说大家在这两块上面投入的心思也不足。但是归根结底，这个行业最后还是要有逻辑的，我们理解这个逻辑，其实等到洗牌期，你需要在这四块上都做好，这四块要素的比拼，就是我们理解的在这个行业里的一个综合的战力。

要怎么把这四块做好？一个是在房源上，单打一的打法，可能就会存在一些局限性，这时候就需要业务模式的创新、多元化的拓展。

在产品这一块，我们需要打造基于用户体验的差异化的产品优势，在疯狂期的时候，大家想得比较少，或者是没有精力去想，或者来不及去想。

运营方面，数字驱动业务，我们希望在这个运营环节，尤其要建立一个数字化的立体服务的体系。

资金这一块，一个是自身的实力需要夯实，需要做一些强强联合，大家把各自的资源禀赋用起来，另外也要把资产证券化这样一些合理的融资的手段使用起来。这是洗牌期比拼综合战力的四个重要的战场。

讲到业务模式创新，朗诗寓刚开始的时候也不能免俗，作为房企系的长租公寓企业，我们在2017年2月份开始开展业务，几个人开始做，我们当时也是以二房东模式作为切入点，就是罗总讲的包租模式，因为我们理解这样做比较快，做重资产我们是价值投资，一年可能能够投入的核心城市的核心物业，同时价值低估的，它是有限的，所以我们需要快速的用二房东的模式做切入点是比较合适的。

我们以二房东的模式作为一个切入点，把团队、品牌建起来，把对市场的理解建立起来。对我们而言，我们要把自己的资源禀赋用好，然后我们会在这个基础上同步积极地发展轻重结合的业务。

这个轻重结合的业务，行业里说有重中轻，我们为什么叫轻重结合呢？这下面有两张图，也是我们两个代表性的项目，对于我们的集团的基金部门和我们的一些战略合作伙伴，他们会以基金的形式去收购一些优质的、价值低估的，适合做长租公寓的物业。

同时这些物业会交到朗诗寓手里，由朗诗寓负责市场定位、设计、工程改造和运营。也就是说对于朗诗寓而言它是轻的，但了对朗诗集团而言，它是重的，所以我们把这一块的业务模式叫做轻重结合，这一块业务也帮我们获取了不少核心城市、核心地段的标志性的物业。这是二房东模式之外我们重点发展的。

在2018年下半年以后，到2019年我们在积极尝试的，还有跟政府、平台公司、央企、国企的大型的合作、大型的租赁社区。这里面租赁住宅用地的项目。

刚才曹总介绍了杭州的未来社区，它是一个新建地块的未来社区，浙江省政府在全省规划了20个左右的未来社区，其中最早会面市的就是朗诗寓的杭州瓜山未来社区，这个项目会提供8000多间长租公寓，同时还会有民宿、办公，还有适合年轻人业态的社区商业，实际上是非常大体量的一个未来社区的模式，因为它不是新建，它是存量改造，所以它会较早入市，会是第一个入市的项目，这也是一个非常有价值的探索，因为从资源环保的角度来说它更合适，它不是大拆大建、推倒重来。

同时它有利于迅速形成供给，能够更快面市，同时它还能够把这个城市的机理、城市的记忆得到一定程度的传承和保留，所以这是一个非常有益的模式探索，这也是我们和杭州拱墅区政府在做的一个合作。

另外还有乐乎特别擅长的纯轻的模式，我们理解叫委托管理模式，其实我们的轻重结合对我们而言我们也是委托管理，但是和罗总这里不太一样，所以我把它叫做轻重结合的管理模式。坦率来说原来房企系做得不多，这不是不重视，而是因为自己的能力、精力要聚焦在自己资源禀赋更强的方面，但是在这一块它应该也是纳入到业务模式创新的范畴之内。

还有行业收并购，行业的洗牌期就意味着可能有了这样一些好的投资的标的，其实你要在2017、2018年做这一块是非常难的，因为所有的都是一间房20万、30万、40万的估值，是没法投的。现在潮水退后，一些真正想做的企业和一些由于资源禀赋的原因，希望有合理价格退出的企业之间，就可以有这样的机会。

另外跟高校在学生公寓、跟企业在联合定制开发方面的或作，包括产业链的能力输出，这一块都是我们业务模式创新的方向，而这些模式可能在2017年以及2018年市场最火热的时候，可能都是大家没有关注到，没有发掘到，或者说没有精力顾及，或者说不屑去做的事情，我理解在接下来的长跑阶段，会是一个品牌要想可持续发展的非常重要的手段。

基于用户体验的差异化品牌优势。房企的长租企业进入这个行业，它的优势相比创业型的企业来说，它的优势就在于资金、房源的渠道，以及产品能力。

但是我们说这个产品能力不是直接把房地产的开发产品能力照搬过来，那是不行的，因为大家是面对不同的客群、不同的市，你直接照搬，你的成本、工期是守不住的。

所以在这一块，基于我们的用户体验的差异化的产品优势，我们理解是非常重要的一件事情。这里面首先是要让他住得舒适、安全。

朗诗本身就是一个做健康、绿色住宅为基因的企业，我们从一开始就对这个事情非常关注，我们说源头控制，源头一定要控制好，其实设计是万恶之源，从设计的角度你是不是把事情考虑到了，从防控的角度设计。

过程控制方面，在这么多项目施工的过程中，怎么有很好的过程管理，以及验收的检验，来确保室内的健康，我觉得这实际上对客户而言是一个基本需求，对企业而言也是一个社会责任，也是你这个企业可以长跑的一个非常重要的因素。当然我们也理解现在有越来越多的行业内的企业在这一块也越来越重视了。

另外一个我们讲的是兼顾美学与实用的设计。虽然说购买力是根本，能付多少钱是很重要的，但是不可否认，客户愿意来选择租长租公寓，而不是住到C端的房子里面，他愿意支付更高的价钱，这些客群相对而言还是有一定的对于美好生活的向往，对于品质的向往。所以说这时候作为一个优秀的长租公寓的企业，它应该要有一个能力，就是把这个美以一个合理的代价、成本展现出来，这应该是需要去做的，但是要跟实用的功能做一个结合。

还有一个是精确匹配不同用户需求的产品线。支付力是王道，不同的客户、不同的人生阶段、不同的支付能力的客户有不同的需求，这一块需要有一个好的匹配。

以产品标准化、全面项目管理、供应链建设为支撑的高性价比产品。你把这一点做到之后，在这么多的项目的质量上才会得到保证，后续的维护成本才会降低，客户的体验才会更好，同时因为你的成本控制住了，这个产品才会有条件以更低的、让客户能承受的价格租给他，这一块我们理解是一个高性价比的产品，也是产品差异化优势的非常重要的环节。

数字化的立体的运营服务体系。现在数字化的话题很热，我们认为数字化终将颠覆很多行业，包括长租公寓这个行业，所以我们对于数字化这一块只能去拥抱，要及早地筹划，而不能被动地等待。

我们现在的数字营销体系包含了对客和企业内部两块，让客户面对他的工具的时候更加便捷、顺畅，更愿意用他，而对我们而言，我们能有一个更好的管理、把控，包括更低的导流的费用，这可能是我们的数字营销体系的一个逻辑。

运营管理体系方面，我们对客户的租约，对每个客户的理解，我们说要通过这个运营体系，让我们对于客户在租房子这件事情上的认知要比他更了解他，这是我们在做的事情。另外场景化增值服务的体系、数字化活动社区的体系，也是这一块非常重要的一个工作。

对这个行业来说，还是要有资金，资金怎么来呢？我们觉得作为一个长跑型选手而言，首先最基本、最健康的是要加强自身的造血能力，要有一个高出租率，要有一个合理的租金的水平。

另外从你背靠的母体而言，或者是你的战略投资者而言，你需要找到坚强的依靠，因为一个长跑者，特别是在这个行业的，仍然在这个陡斜率发展的时候，还是需要阶段性的造血能力和自我的输血能力，这是需要去匹配的，没有这个筹划，它后面会出现一些问题。

这是一个合作的社会，要跟资源互补的实力企业进行战略的合作，这一块也是非常重要的。当然大家要想清楚为什么合作，合作的基础是什么，一定是互补。

还有就是和金融机构，前面罗总也介绍了他们和建信有合作，我们也和一些国有大行和一些区域性的银行有很好的合作。

另外一块是资产证券化的工具要用好，虽然去年爆雷的时候有很多不太好的东西，但是资产证券化本身是中性的，良好的使用是没问题的，它不是谈虎色变的问题。包括朗诗寓轻重结合的项目，我们在2018年1月份就和平安不动产成立了一个100亿的长租公寓重资产的投资基金，专门投资在中国最核心的7个城市适合做长租公寓的物业。

2018年年底，我们也和平安不动产一起拿到了中国首单合作型长租公寓储架式的REITs，50亿美金的，2019年3月份我们就把第一批产品发出去了，利率还非常低，从物业交到资方手里，发行REITs，用了15个月的时间，收购的时候接近11亿的资产标的。这是一个非常高效率的资产运作，后续要有合理的物业资产，都可以用这种方式实现一个快速的收购、运营改造、退出，以及运营的持续的过程。

另外是ABS，朗诗寓在2019年也发行了上交所首单轻资产收益类的ABS。类似这样的探索，我觉得是长跑型的选手必须考虑的，因为没有这个东西，你就没有可持续的发展。