博鳌演讲 | 罗意：长租公寓运营商的五项修炼

罗意（乐乎创始人、CEO）：在开始演讲之前我要跟杨总撕一撕，我是代表公寓运营商。听完杨总的辩证思考，感觉我们基本上可以关门了。首先我也认可未来的长租市场的供给一定是多样化的，但是机构化应该是方向，这是我的第一个观点。

第二，当然我们每个受众都希望推开门是一个家的环境，但是当下的集中式公寓的过渡型产品也是市场选择的必然。因为当下我们这样一些运营商能在这个事情上生存下来，并且获得市场的认可，不止是我们几家企业杜撰出来的结果，而是市场选择的一个必然。

就刚才讲到的个人二房东，他的确有很多优势，他可以小而美，他可以不追求规模，他可以没有那么高的运营成本，他可以不交税，但是就像我在大学的时候曾经意淫过一个商业模式非常好，我发现我们北大东门的凉皮店很赚钱，一个月两口子能挣5000，我当时想我开1万家就有5000万的利润，非常的简单标准化。

但是小而美和机构化的方向上各有各的存在的道理，因为我就是二房东出身，我2007年大学毕业之后就当了二房东，二房东挣钱的确比我们做公寓企业运营商要嗨，但是我们也有我们的困境，因为每个人都摆脱不了想做大的一个冲动。

从这个角度来讲，小而美是好的，如果说我们能通过互联网的方式去穿透房源和租客之间的需求，我认为有可能能够增加一种客户的选择形式，但是我个人认为未来长租公寓的机构化是一个不可逆的方向。

我在前面说了这么久，我是谁呢？我介绍一下，我是乐乎青年城市社区的创始人。为什么乐乎今天会受邀参加这样一个分享？因为在长租公寓创业的梯队里面，乐乎是一个相对具有代表性、识别性的机构。

首先我们进入这个行业完全不是因为媒体的蛊惑或者政策的驱动，我从2007年毕业就当二房东，我了解各种社会资源组织形式下的优劣和它的困境。

第二是因为我们从2013年9月在北京亚运村做集中式公寓，那时候不完全是由于资本的驱动，而是受市场需求刚性的感召，我们发现在长租公寓的机构运营商进来之前，行业乱象丛生，产品的服务不够，交易不透明，客户尊严得不到保障，我们是比较早期的实实在在做运营的公司。

第三是我们2015年8月拿天使的时候，我们就选择了轻资产代运营的模式。今天各位都在讲，开发商也来了，国家队也来了，家事国事天下事，事事都跟开发商有关系。

早期的创业公司，包括具有极高化市场属性的，没有资源的创业机构，好像会被挤出这个市场，我觉得这是一个假象。我认为长租公寓未来供给的形式是非常多样化的，C2C、B2C，包括上一位嘉宾杨总讲的互联网平台支撑下的C2C的方式，我认为都会广泛的存在，其实没有模式的孰优孰劣，我们能做的就是比社会增加更多的供给。

我们天使轮的投资只拿了1000万，如果我们拿包租的话，我们可能早就烧钱烧死了，对很多地产商来说是一个小钱，但是对零起点的创业机构来说，这是我们的身家性命，所以我们在2015年8月份被迫选择了轻资产代运营。

我们认为未来的参与主体是多元化的，各种各样的机构都纷纷进入长租行业，但是他们进入长租行业的姿势和方法是不一样的，有的是资产的诉求，有的是互联网社群的诉求，有的是像我们这样的运营的诉求。

乐乎也是在这个行业里面第一家，后来有窝趣，我们两家选择轻资产代运营的方式，目前我们在10个城市有接近3万间房，我们除了武汉洪山区的人才房之外，所有的项目都是代运营。

今天主持人跟我说第一不能打广告，第二是要讲讲关于运营的问题。我要跟大家讲讲，我们乐乎作为一家纯运营机构，我们不做包租，我们不做投入的情况下，我们是如何理解长租公寓运营这个事情的？所以我叫“长租公寓的五项修炼”。

首先我要讲讲长租公寓的这门生意。现在大家都觉得长租公寓很火，有人唱衰它，有人给它唱赞歌，有人觉得这是一个好得不得了的生意，因为市场空间大，小额分散，有人觉得这个生意太苦逼，不挣钱，而且基本上媒体和VC都被我们害苦了，苦到完全超过人类商业的承载能力，因为我们都不挣钱。

首先讲讲长租公寓是什么？长租公寓可能没有你们想的那么好，但是也没有你们想的那么差。有人说我们是时代的洋流，我们代表的不是风口，我们代表的是一个洋流，是一个巨大的历史性的变革，尤其是十九大的租售并举出来之后，大家认为是未来二三十年房地产行业的可能的方向。

第二是有人觉得我们是风口上的猪，风一停我们就会摔死，因为我们都在不停地赔钱。

我们接受媒体采访问得最多的，说你们挣不挣钱，我说我们确实还不挣钱，但是我们是不是风口上的猪？我们B轮也拿了雷军先生的投资，我也问了他关于风口上的猪，他说是一个误解，当时大家说小米发展这么好，雷军先生说猪在风口上也会飞起来，这是一个谦虚的说法，但是大家理解成我们只需要找到风口，我们就可以成为风口上的猪。

第三是地产商的视角，我们B轮引入了三家机构，一个是高和，这是做商业不动产的基金，第二是顺为，还有另外一家PE机构，我们发现我们跟不同的机构对话的时候，尽管他们投的是同样的公司，同样的团队，而且是以同样的估值、同样的条件进来的，但是他们的看法是不同的，如果是偏PE，他们更多关注的是关注集中式公寓的机会，关注资产的机会，他们会考虑未来的存量市场多有大，长租市场有多大，然后推一套自圆其说的结果出来。

另外互联网的基金他们会关注未来整个网络效应下的长租生意的巨大的流量入口。但实际上他们投的是一家机构。我们怎么办呢？我们针对PE和产业资本，我们就跟他讲关于资本的事情，关于不动产、关于国家推动整个地产的转型的问题，针对互联网资本，我们可能就跟他讲，我们很牛，我们通过底层资产把这些人圈进来，我们现在做互联网的很多的创新。

包括很多媒体的看法也是不同，长租这门生意，我们作为从业者有时候也看不太清楚，我叫乱花渐欲迷人眼，包括我跟其他的做长租生意的人的认识也是不一样的。

我这里讲重新认识长租，为什么重新认识长租？是我自己重新认识长租。实事求是讲从2007年我做二房东开始，我就是做的简单的批转零的生意，或者是政策套利，比如说我拿到这个项目，机构要交税，我不交税。后来我拿两轮投资，我讲的故事都还是一个很苦的经济型连锁酒店的生意，最后靠规模效应，然后实现盈利。

但是近期的确我自己发生了很多的变化，关于长租公寓，我们拿了三轮的投资，拿到B轮的时候我就在想这么多人进入长租公寓，乐乎也在讲我们是一家以运营起家的公司，但是说句实话，我们几个同行业的从业者在一起，我们拼的是房源数量，我们拼特别低级的参数。我也在想乐乎未来真正你的护城河在什么地方？

包括近来我对一些升级类产品的应用，比如说我对小米的升级的很简单的一些东西的使用，价格很便宜，但是体验真的是不同。了解我的人都知道，我在行业是一个老实宝宝，很少说假话，我现在认识到长租公寓不能只是追求它的资产属性，真的要以人为单位，要从供给侧重新思考这门生意。

我们在近一两个月建立了专门的互联网团队，从产、研、运全部打通。我们从2012年3月份就开始做信息化的建设，我们未来想管30万间，50万间，没有信息化的支撑是做不了的，但是信息化不等于长租公寓的全部，我现在想互联网化，真正用互联网基于人的角度重新考虑长租公寓这门生意。

所以我认为长租公寓不止是说是一个房子，是坪效的问题，我觉得更多的也是一个房子为底层的物理支撑，然后加上我们智能的家居，比如我们现在跟小米的米+智能合作，全部用它们的硬件。小米做了一个很牛的事情，把智能家居的成本降下来了，以前我们一听智能家居就觉得跟我们没关系，因为乐乎做了是刚需产品。

再加上我们的基本服务，无非就是行业的几大件，报修、保洁、投诉、咖啡厅、健身房，无非就是这些标准件，但是在这之上的！我们还要做一些基本的增值服务，比如说我们有可能会切入搬家的服务，社区的服务，快递的服务，还有洗衣的服务，这个很难挣钱，只能提升客户的满意度，或者激活客户的活跃度。

然后扩展增值服务这个事情一定是可以做的，我现在非常坚信这一点，以前为什么不能做，或者大家觉得只是在讲故事，确实那个时候大家是在讲故事，很多创始人是不相信这个事情的，不相信真正能从人的经营开始，而是我先做公寓把人圈进来，自然而然的给他塞各种东西，我认为未来真的长租公寓应该是硬件+软件深度融合的互联网居住体验的大产品。

我以前从来没讲过这个东西，可能大家觉得我变得会吹牛了，不切实际了，但是我真的就是这么想的，而且我在做尝试。

近来我们在重新想关于场的概念，如果我们只是把人拿进来，我们用IRR15%到18%的方式去匡算，长租公寓一定要非常大的量，只不过是一个新的资产门类和物业门类。我觉得我们应该在接触的设施之上提出一个场的概念，这是一个互联网的概念，我们近期也引入了一个非常好的互联网的团队重新来做这个事情，以基础服务设施为底层支撑，然后在居住场的情况下，我们确实是要打通他的生活上的一个东西。

接下来我们就来讲讲在这样一个新的理念下我认为的长租公寓运营的五项修炼，有些是已经达成共识的，有些是我们在前瞻思考的。

首先一点你是逃不过去的，不管你做成什么样，你的底层还是房子，还是砖头、瓦块。包括咱们跟PE或者跟一些产业资本聊得越多，他们有一个简单的逻辑，投得对的前提是投得便宜，我买你的股份，我买你的产品，我要有安全垫，就要买得便宜，长租行业也是要获取低成本资金，行业内有一些机构不考虑成本，把很多的压力压在租金的上涨空间上，这种做法可能会造成一些阶段性的困扰。

所以我们行业有很多机构都在尝试。很多媒体问我，长租公寓不赚钱怎么办？我说你一定要动态看，今天它不挣钱，在动态平衡的过程中，过了一定会松动，我们看到国家允许集体建设用地入市，北京允许商用、办用、厂用物业进入长租公寓行业，广州、深圳的城中村大量的进入这个市场。

所以我们长租公寓的资产荒，我认为如果我们用10年来看这个事情，这个动态平衡在两年之后会得到很大程度的缓解。而且我们很敏锐地感觉到全社会都在关注这个行业。

我们看到行业内窝趣通过加盟的方式来操作，我认为我们行业还会有一些玩家去做这个事情，乐乎也不排除做这件事情，包括其它的一些机构，一旦建立的品牌的优势和体系化的能力之后，我认为窝趣的模式我们大家都有可能会采用。

还有万科的万村的城中村的尝试，我也参观了他们在广州做的一些项目，我们现在也在学他们，因为城中村是一个非常好的，商业逻辑很通的事情，拿居住做居住。当然还有一些政府的东西还需要时间去解决。

然后是产业的勾地模式，也有人在这么搞，比如说清华控股就跟郑州讲故事，我跟你带同方的产业来，我要产业地块。长租公寓也不一样，只是我们换了一件外衣而已。

然后就是地产商的全自持项目，早期那些吃螃蟹的人是买了单的，但是我觉得政府会把这个事情看得更清楚、更明白。包括北京大量的集体建设用地入市，国开行给8成贷款，这都会大大增加长租公寓的供给量。

我们是乙方机构，甲方选什么样的方式获取资产，我们提供的都是标准化的软性的支持，所以我们在北京做集体建设用地，我们在郑州和国企合作，在武汉我们做政府的人才公寓，在广州、深圳我们去做城中村，在成都我们去做商用物业的引入，这是第一个层面，就是资产收得贵，你运营出花来，你这个收益还是很差。

第二是体系化的投资和资管能力。为什么讲体系化的能力呢？把一个项目投好，把一个项目运营出价值，讲好故事，带人参观，一点价值都没有，因为长租公寓这个事情是一个要求有量的生意。

所以你的体系化能力很重要，首先你的标准化的测算模型，我相信这些机构化的连锁企业肯定都不是老板自己去看项目，而是说通过非常标准化的方式，比如像我们乐乎，我们从初审到复审，不能超过三天，从复审到投决不能超过三天，如果不是高度体系化认可的透过互联网的平台的工具，你是不可能实现得了的。

尽管我讲关于未来社区客群价值的激活，但是长租公寓的主要收入来源绝对是租金，关于未来C端价值的盘活是一个锦上添花的事情，它是蛋糕上的奶油，而且对我们这种轻机构有巨大的价值，因为我们的量会铺起来，但是真正到业主端，长租公寓的主要收入来源还是租金。

如果我们不做租金的上涨预期，整个长租公寓用今天看今天的话，这肯定是算不过来帐的。在北京、杭州、成都这样的城市，它的租金上涨空间是可预期的，因为我们有测算，而且我们也占到了一些便宜。

还有就是匹配合适的资金来源，不得不承认今天的钱还是贵，但是比去年要好，今天的外部环境又加码了这个事情，但是未来还会有更多的大的机构的钱进来，也会降低融资成本。
我们是一个轻资产机构，大家觉得我们是不是不需要懂金融，不需要懂甲方的资产端的事情，不对。

我们2015年8月创业的时候没有那么多的钱给你做资产管理，我们今天标准化的资产管理的不到三成，也就是说乐乎从第一天放弃了资本的重，就承受了运营的重。我们走到任何一个项目，不仅要找到项目，还得要匹配资金，但是很多机构不用管这个事情，我们现在成立了专门的基金运营团队，负责募投管退，我们也发了第一只3亿的基金。

项目的运行动态监测，这是我们拿了投资之后才开始做多项目动态经营的收益管理。如果项目多了，你全靠人去控的话，你根本就控不住，你肯定是要靠信息化的能力。

第三是高周转项目生产能力。地产商来做这个事情，我认为有一部分一定会胜出的，首先是定力要坚定，同时他要有高周转的基因，我们和杨总的定位不一样，他做的是家庭型比较贵的公寓，我们做的是刚需型的公寓，它的毛利是薄的，我们一个项目不能有装修装饰的概念，而是有产品生产的概念。

很遗憾我们这个部门也建设得不好，但是我们现在在全力改正，我相信半年就能见成效，我告诉你们，你们不要觉得你们是在搞装修，你们是在搞生产，要全部流程化，总体来说是要快，当然前提是要注重安全。

第四是具有竞争力的运营效率。每家企业都讲自己的运营效率很高，运营管理首先是严重管理，如果像我们这种做不动产运营的，但凡有安全问题，你的故事再讲出花都没有用。另外就是持续稳定的获客能力，我们全行业到今天还不具备系统化的获客能力。

我们大家都在琢磨这个事情，我们不想被58搞死，我们也不想被贝壳搞死，我们自己也在想建立自己的能力，我现在一单7租月的获客成本是400左右，我要把它降到200以内，就要有流量的组织能力。

还有就是标准化、体系化和规模化，你一个项目做得好，即使做出花来，如果有一些参数不行，也很难拿到投资，所以规模化的前提是体系化，体系化的前提是标准化，标准化这三个字好些，可能每家都能抱出一套标准化的东西，但是有没有跟你的运营收入打通，有没有跟每个人的晋升、人效打通，进没进到整个的评价体系里面来，这是很重要的一个能力。

我们做出了一些成绩，但实际上这条路还很远。然后是客户的满意度，这个就不用讲了，因为我们一个项目持续10年，最开始我们依赖外部渠道，现在我们在北京自有渠道到了70%，我们在干一个动作，就是客户数据化，每一个来看房的客户我们全部录入客户池，而且我们每个项目获客的时候有一个三公里的推广范围。

我们这方面的工作做得很多，而且做了10年的公司，我们的品牌在客户心目中是形成了印象的。还有一个是IT和培训，这是标准化的两大支柱，比如说现在我们的商务用的是第三方的平台，我们的运营是自己开发的，我们的人资、财务流程都是有系统的，现在还没有能力自己去开发OA，但是下一步是一定要做这个动作的。

第五,互联网运营能力。我给我们的互联网老大定的三个指标，第一是人房比、人效比，我们现在人效比是1比80，我们作为长租公寓，未来有一个趋势大家要关注到，就是未来长租公寓的单体项目会越来越大，因为国家推土地推大幅的地块，我们现在人房比不致命，200间的项目怎么都得三个人，他要倒班，员工不可能一天上24小时，但是未来可能有3000间的项目，5000间的项目，这时候人效比就很致命了。

第二是一年期租约的获取成本，这绝对也是一个护城河，可能有的机构会提前去做这方面的布局。第三个核心KPI是非租收入，我们在这方面也是尝到了一些甜头的。

最后还是要讲讲乐乎。我们看起来是一个运营商，其实我们是一个渠道的携带者，包括在座的有钱的，有房子的，我们现在全国上百人去获取项目，各类甲方为了了解这个行业，甲方让我们讲什么，我们都老老实实讲，因为我们要为甲方服务。

所以在这个过程中我们是在赋能广大的长租的投资者和资产持有者，从从而为市场提供高性价比的租赁产品和服务。