“政府对楼市的政策应该更具前瞻性，更谨慎一些，避免过多的“滞后效应”，这样地产才能更健康、有序地发展起来。”

　　观点网 王小明：从福建本土起步的三盛地产，去年开始抓住了调整的机遇，成立了三盛地产集团，酝酿着从单一区域开发商向跨地域、多项目的全国性开发商的转型过程。

　　作为三盛地产的掌舵人，经历了2008年中国楼市风雨的程璇对房地产市场的观察和思考更为深入和透彻。“悲观、彷徨、惊喜、狂热，可能是很多亲身感受了今年上半年房地产市场发展历程的人所走过的心路历程”。在程璇看来，无论市场多好，纪律和理性都是房地产企业最不能抛弃的精神，因为“对于一个房企而言，往往是一块土地定生死”，程璇深知企业经营的风险。而在政策层面上，程璇亦认为政府反反复复的调控政策是对楼市的伤害，“政府对楼市的政策应该更具前瞻性”。

　　以下是观点新媒体对三盛地产总经理程璇女士的专访：

　　观点新媒体：您怎么看待2008-2009中国房地产所经历的如此巨大的转折？在此次转折过程中，您印象最为深刻的事件是什么？

　　程璇：回暖，活跃，急涨，争购……两年前似曾相识的一幕，在上半年的楼市再度上演。从交投零落到量价齐升，从门前冷落到排队抢购，逆转出现在区区数月间。

　　之所以会发生这样的转折，一是鼓励消费需求的政策逐步发挥作用。2008年底开始，国务院出台了一系列鼓励居民消费的政策，包括降低契税、放松第二套房贷等。二是房价下调刺激销量上升。从2008年下半年开始，由于销售难度加大，一些城市出现价跌量升的现象。三是压抑了一年的刚性需求的释放。居民在房地产调整中采取持币观望的态度，自主性需求被压抑了近一年，在房价下降以及各种优惠政策出台的情况下，居民购买自住性的住宅增加。四是通货膨胀预期的影响。为了刺激经济，我国发放了巨量的货币，未来通货膨胀预期风险加大，同时，在没有更好投资渠道的情况下，部分房地产投资性需求上升。

　　市场是发生了巨大的转折，但如何让房价与自住购买力保持均衡，如何让房地产健康发展并成为支撑经济复苏的重要力量？这对刚刚企稳回升的中国经济来说，是下半年迫切需要解决的现实课题。

　　此次转折中，让我印象最深的是“三辆过山车”，第一辆是数月间各地如“过山车”走势的成交量，第二辆“过山车”是二套房贷的新政，被市场拉得忽松忽紧，如同“橡皮筋”。从传言“收紧二套房贷”，到如今的板上钉钉，只有短短两周左右。从严控到适度放松，再到从严管控。其实，就目前来看，过去炒房的投机客已经很少，更多的是刚性需求客户与投资客，因此，这个时候收紧二套房贷，势必会对房地产市场的需求带来很大影响。未来，政府对楼市的政策应该更具前瞻性，更谨慎一些，避免过多的“滞后效应”，这样，从长远来看，地产才能更健康、有序地发展起来。

　　第三辆“过山车”莫过于土地市场演绎从“流拍”到“地王”的冰火两重天。08年，土地流拍在全国各地频现，而今，北京，一个月时间里，“地王”纪录已刷新4次。福州，夏季的炎热引燃了土地市场的火爆，月初，原汽车运输公司地块和原锅炉厂地块，在“挂转拍”中，最终分别以5.06亿元、11.06亿元成交，楼面地价分别达到了惊人的7439元/平方米与8805元/平方米。大家都在拿地，但是情况有了很大变化，高价地王有，可口的馅饼也有。地王之外，也有一些企业在这次转折中准备充分，把握住了机会，通过兼并收购，拿到了不少性价比很高的土地。土地储备在量和成本上的变化，必然会带来行业格局的深远变化。

　　观点新媒体：您是否认为当前房地产在复苏？对当前的市场，有何种担心？

　　程璇：悲观、彷徨、惊喜、狂热，可能是很多亲身感受了今年上半年房地产市场发展历程的人所走过的心路历程。市场压抑了一年释放的刚性需求，通货膨胀预期的影响，让房地产当前的复苏成为必然。

　　但无论市场如何的好，我始终强调理性与纪律性，这才是企业健康发展的保证。2007年地王频出，2008年有多少公司退地或拖欠地款？对于一个房企而言，往往是一块土地定生死，历史的教训不可不鉴。此外，我希望地方政府要推出更多的土地供给。上半年很多地方楼市的成交金额甚至超过了2007年，如果土地供应量没有合理的保证，开发商就容易发生断顿抢粮的现象，地王自然会层出不穷。

　　观点新媒体：当前房地产行业是否出现了一些过热的迹象？如何看待当前房地产市场的供需状况？

　　程璇：地王、投资炒房、通胀预期等等，最近的这些热点话题说明房地产行业的确出现了一些过热的迹象，如果持续下去，政府必然会加以调控。因此，当前房地产市场的调控政策应该注重市场的变化，着重保护初次置业者的消费性需求、改善性需求并加强对投机性需求的抑制力度，促进市场销售，这样才能保证行业的健康可持续发展。

　　就在半年前，诸多机构还在报告中一再强调，当时各大城市的新盘存量至少需要消化2年以上。可日前，中原地产研究中心对10家标杆上市房企跟踪监测却发现：5月底，10家房企已领预售证而未销售的库存面积总量达1247万平方米，比2008年10月底下降39%。而5月标杆房企总销售量达329万平方米，占总库存面积的26.3%。如果以去年下半年至今的平均月销量计算，以上存量仅可消化6个月。另外，由于2008年房地产市场低迷，很多开发商对于未来的信心不足，放慢了购置土地的步伐或者将已有的土地转卖出去，导致了新开工量不足。综合以上种种，我认为当前房地产市场的供需状况出现供不应求的可能性是存在的。

　　观点新媒体：三盛地产在去年至今的调整过程中遭遇过怎么样的一些调整？公司采取过怎样的一些措施应对调整？

　　程璇：去年至今，正是中国地产经历的这个调整期的时间，让三盛完成了发展必经的两个重大调整。其一是调整组织架构，正式成立三盛地产集团，逐步发挥了战略与投资、财务与资金管理、运营与风险监控以及关键资源管理和业务管控的5大职能。其二是在企业理念、文化、人员任用上同步进行相应变革，以确保三盛由单一区域开发商向跨地域、多项目的全国性开发商顺利转型。

　　2009年，我们采取了一系列的措施保证企业在市场调整期的两大战略调整，首先，多方式拓宽融资渠道，不断提高资金使用效率，以增强抗风险能力，实现业绩提升与资本扩张的良性互动；第二、加速推进产品线及开发流程的标准化，加强计划管理，降低开发成本，保证收益率，提高资产周转率，提升规模运营能力；第三、借助信息化手段，与用友集团达成战略合作关系，进行信息化一体化建设，全面落实管控与流程再造成果，使纵向上更加明确“集团-区域公司-城市公司”三层架构间的管理界面和责权利划分，横向上不断加强各专业管理的系统性和一致性，不断提高“战略-计划-预算-绩效”管理闭环系统的效率；第四、加强客户互动，掌握客户需求，不断提升产品及服务的性价比，提升品牌知名度；第五、重视土地储备工作，力求规模适当、相对低价、布局合理、有利周转；第六，深入探讨总结企业文化，理解企业愿景、使命、价值观，并加大落实推广力度；最后，不断完善人力资本的培育与激励机制，使员工价值在公司快速成长中得到充分体现。

　　观点新媒体：你如何看待市场调整过程中的企业管控？你觉得一个优秀的地产企业的企业管理应该是怎样的？

　　程璇：每次重大的市场调整都必然伴随着行业的重新洗牌，有的公司会出局，有的公司会脱颖而出。出局的公司基本都是在管控上存在较大的问题的粗放型管理公司，市场好的时候销售数据会掩盖一切问题，市场调整的时候这些问题就会放大出来变成致命的问题，比如财务管理不善，现金流断裂；产品设计出现问题，市场不认账；产品质量出现问题，砸了品牌等等。反之，脱颖而出的公司都是长期重视企业管控，在内部管理上下了很多功夫的企业，市场调整对他们而言当然是难得的机会。

　　一个优秀的地产企业企业管理模式应该具备流程化、制度化、标准化，同时又不缺少人文情怀的特点。首先，作为一个大型的跨区域地产集团企业，拥有众多的下属企业和员工，要保持高效的管理就必须建立一套完善并执行良好的制度管理体系并能快速复制。其二，一个企业，只有做到人力资源回报和股东资本回报并重，才能使自身在地产行业的人力资源竞争中时刻保持领先的优势，因此一套完整先进的人力资源管理及绩效管理体系同样重要。

　　“罗马不是一天建成的”，企业管理建设不是一蹴而就，要成为优秀的地产企业，同样还需要花费大量的资金和人力建立并完善企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务等众多体系。

　　观点新媒体：能否谈谈公司近几年的发展计划和目标？

　　程璇：生存靠棉袄，战略要思考。我们知道只有战略清晰了，才能部署计划和目标，而系统、全面地审视自己是调整战略前必须思考的问题。因此，去年，我们先是系统地盘点自身的资源状况，系统诊断和评估企业的管理能力，并以价值链为线索对企业的业务能力进行层层解剖。在完成对自身的审视与评估之后，我们从基本的商业逻辑出发，排除短期的高度不确定性，尽量把握长期的市场规律，定下了三盛集团三年内的战略发展目标：以资产持续增值为出发点，确定了每年集团资产投资收益率目标，严控风险，保证持续盈利，达到IPO所要求的基本条件。以严控项目开发成本水平和风险为开发前提，每1-2年新增1个新进开发区域，每年新增1-2个新进开发城市，各区域每1－2年新增1-2个开发项目。

　　随着最近我们在福州收购了目前市中心最高端的别墅项目“三盛o美之国”以及占地1300多亩的“三盛o奥林匹克花园”等多个优质地产项目，三盛目前在全国7大城市已同时运作起15大项目，可开发建筑面积500万平方米，土地储备达4500亩。时至今日，我想我们在实现目标的路上已交出了一张比较令人满意的答卷。