潘军首谈风雨中的花样年:相信不会被清盘

观点地产网

2021-12-06 16:34

  • 潘军相信,花样年“置于死地而后生”。

    观点地产网 坦诚和信心,是潘军最想向外界传达的花样年现状。

    12月6日,花样年集团官方公众号披露文章《潘军谈花样年:置死地而后生》,这也是董事局主席潘军自花样年10月份出现流动性危机以来的首次发声。

    时间拉回到两个月前,花样年在10月4日晚间公告称,当天一笔到期的5亿美元票据,在要约收购完成及注销购回票据后剩余2.05亿美元,该部分本金未能偿还。由此,花样年流动性危机爆发,两个月间已经历三次短暂停牌。

    “置于死地而后生”,潘军这样首次回应花样年现状。同时,面对公司目前被海外债权人申请清盘等问题,他亦表示:“我相信不会。”

    在这篇访谈实录中可以发现,潘军多次提及“坦诚”及“反思”,言语间不乏“坦诚认错”、“坦诚沟通”以及“反思管理”、“反思风险”等词语。

    潘军谈到,处理危机期间,和公司创始人曾宝宝一同将精力主要转至对外,包括政府、金融机构、合作方、债权人、供应商、业主等,重点在于“保交付”和“给予信心”。

    一方面,进行沟通债务方案。花样年将已有债务分为海外债、境内信用债、银行金融机构贷款、非金融机构融资4大方面。其中,前三者规模分别为260亿元、60多亿元、200多亿元人民币。对于非金融机构融资,潘军表示,这部分融资是最早爆发的也是难度最大的,目前已达成化解方案。

    在时间方面,潘军希望获得外界更多的理解,表示“我们可能需要花一个非常长的时间来化解我们这次危机,可能是2-3年,甚至更长时间,要做一个中长期的准备”。

    潘军的另一个主要工作是,变现花样年小股东操盘的项目,通过资产变现来寻求增量资金。据悉,花样年已出售成都、南京、深圳、北京、宁波等城市的持有资产。

    同时,潘军在反思出现本次流动性危机原因时承认,花样年发展23年以来一直强调产品特点,但自身在系统性上存在短板,组织整体的配合效率、对成本的管控能力不足,尤其是组织系统的风险管控和组织协同管理方面是出现本次危机的重要原因。此外,还由于对政策解读把握不足,比如今年上半年高歌猛进拿地,后台风控工作不够。

    在访谈最后,潘军亦提及两个月来与曾宝宝的反思,一是调整不再适用于当下的公司经营策略,二是偿还债务、挽回市场信心,三是履行保交付、保稳定、保民生的责任,四是重组团队提升业务能力。

    对于未来,花样年表示后续不会转型,要“回归初心”,专注于本行里的长期主义。

    以下为访谈实录:

    问:10月份公司出现资金以及流动性问题以来,您的工作重心和工作节奏是怎样的? 

    潘军:这是我人生里头最忙碌的十一假期。从9月29号标普降级后,就一直加班工作到现在。这两个多月,包括十一期间,我和曾小姐没有休过一天,讨论应对可能出现的危机,积极地跟所有的相关机构对接,比如深圳政府的各个区委办、主要的金融机构、我们核心的供应商。这个期间有的时间也出差去各地政府,包括我们交付量极大的成都。面对这次危机,我们的策略是“保交付、保民生、保稳定”,在“三保”标准的要求下,说实话工作强度比以往更大了。

    我的工作重心从业务推进,包括从我分管的销售、客研等,转到了主要是对外的工作。曾小姐本身也是公司CEO,她的精力也会转向对外。工作的强度和压力,可能是我人生这几十年里最大的一个阶段。很多合作方、金融机构都提醒我们要保重身体,任何人面对这样的压力都会比较焦虑,几乎所有的金融机构、合作方,都难免会有一些过激的情绪需要发泄,需要我们积极去面对。

    我对自己的要求是:要坦诚地去面对每个债权人、供应商,去真诚地沟通我们出现的问题。因为毕竟是我们做错了,出现了债务违约,这是第一个,要坦诚认错。第二个是坦诚表明我们的态度,我们积极地愿意去还债,只是大家要沟通出一个双方都能接受的方案,所以我们也一直积极地跟大家在沟通、碰撞,来逐渐化解我们的债务危机,从债权人和我们自身两个维度来寻找交叉点,找到一个双方都能接受的方法。

    第二,就是积极地去变现一些我们的小股东操盘的项目,来寻找到一定的增量的资金,解决我们面临的工程交付的费用压力,以及我们一些内部运转保底的经营费用。因为我负责资产变现这个部分来寻求增量资金,确保我们员工工资的发放。及时发放都不能保证了,实际上已经出现了工资发放的压力,需要保证我们的团队在一个相对比较稳定的状态下,保证我们的经营工作。我们面对政府,面对供应商,面对业主,把我们的实际情况、把我们的解决方案讲清楚。现在这个状态最需要的是双方的信任,最怕的是大家彼此的不信任,这是我们面临的最大挑战。

    从这个点来讲,我们所做的工作已经实现了一部分目标,但我们的一些同事可能感觉到压力,会产生一些回避情绪,会导致我们的部分债权人、业主、合作方感觉信息不对称,这是我们后面一步最需要去克服的。

    困难来了,我们应该有的态度一定是坦诚去面对,可能我们短期内解决不了,但应该把我们的原因、我们面临的挑战、我们想做的一些事情,以及希望能争取到的资源,跟大家讲清楚,千万不能回避,这是我想跟所有同事讲的,因为你越回避,矛盾可能越激化。

    每一个跟我沟通的债权人、合作方、业主、政府代表,我都积极主动地去沟通,而不是逃避不接电话,这是我希望所有同事应该有的正确的工作方法。

    遇到困难大家都能理解,但是最重要的是去沟通我们面对的困难的真实情况、我们工作的努力方向,以及我们需要对方给我们提供的建议,最终达成一个双方相对都能接受的和解方案,这是未来可能很长一段时间我们需要去面对的。大家不能理解成我们可能短期就能熬过这个困难,要做一个中长期的准备,我们可能需要花一个非常长的时间来化解我们这次危机,可能是2-3年甚至更长时间。我们当时做方案的时候,没有想到会面对如此复杂的环境。

    这就是我这段时间每天早上起来到晚上一直在做的。上个月一开始是金融机构,再者是政府、业主,现在到供应商、合作方层面,大家开始焦虑了,我们都有必要去深入地沟通,寻找解决危机的方法。

    问:关于公司目前的重点工作,跟您的重点工作是不是一样的,或者说是并行的? 

    潘军:从企业来讲,除了刚才讲的对外部的沟通等,接下去一个很重要的问题,我们需要去做的,是要重新凝聚人心。

    这个时候我们的团队更不应该人心涣散,工作的时候人在岗位心却不在岗位,大家都不去考虑怎么化解问题,而是等靠要方向。

    昨天我跟城发的核心高管谈,大家遇到这样的问题,可能都没有类似的经历,都是人生第一次,这个时候要把关注点更多地放在日常经营和业务上,更需要投入。我们面对的是前所未有的挑战,更不应该懈怠,或等待上级的指令、等待资源,应该更多地去寻找方法,跟业务合作方沟通我们遇到的挑战。

    花样年面临的挑战,在目前的房地产行业是一个普遍的状况,不是只有我们一家,可能大量的同行都面临着同样的危机。我们要想在这个行业生存下去,还想增加能力,我认为人的能力往往是在有危机的时候提升的,巨大的挑战、巨大的困难和痛苦,往往提升了你的能力,提升了你的人格。

    所以大家应该更积极地去思考,问题已经发生了,我们作为一个花花,怎样能够为花样年,为组织、企业多贡献一份力量,而不是在这个时候想着如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中国的传统文化是儒家思想,叫“礼义仁智信”。作为一个职业经理人,当组织遇到困难的时候,更应该尊重自己的职业道德,中国叫最起码你得有义气,大家应该有职业操守,协助你的公司度过危机,这可能会成为你人生中、你的职业经历中,最重要的一笔。而不是公司有困难我得先走,我不相信任何其他公司愿意要这样的经理人。在目前这么纷繁复杂的经济生活中,没有一个企业敢说自己会永远一帆风顺不会遇到挑战。企业遇到困难的时候,都希望自己的员工和职业经理人能够跟公司一起面对挑战。

    我们留下的同事应该更乐观地去面对问题,我们已经到了最坏的时候,我们现在极度缺氧,极度缺乏现金流,都得去售卖资产换来最根本的保障。大家应该彼此更多地去体谅、去思考我们能为业主做点什么,毕竟业主付了钱买了我们的产品,我们应该去主动兑现自己的承诺。昨天成都家天下和青岛碧云湾又交付了1000多套住宅,我看了很感动,我们还在积极地向业主交付我们的产品。

    尽管我们遇到了这么大的挫折,我们的花花还在实现我们的承诺,我认为这是值得尊敬的,已经这么困难了,我们还是集中所有的资源,来保证我们对业主、对社会、对政府的承诺。我们要交付,而且要优质交付,这是花样年未来还能生存下去的根本。

    所以目前除了对外的工作,我们对内也需要去宣导,品牌的同事要去讲,我们所有的职业经理人要给部门的同事讲。在这个时候,所有的部门、所有的经营单位、所有的项目,我们一线的同事,都应该去看一看我们的机会在哪。

    中国有一句老话叫“置于死地而后生”,我们现在就面临着这样的问题,我们的企业被海外债权人申请清盘等--我相信不会。第一,我们要保交付,这些金融机构没有一个能做到,只有靠我们熟悉公司经营状况的团队,才能完成这样的使命。海外不会拿钱出来去保证完成这个任务,而在国内来讲是首要任务,这个首要任务是要靠我们一线的团队,靠我们所有花花,大家团结起来才能完成,是别人不可替代的。我们不要被外部的舆论压垮精神。一个人最重要的是精神,走到哪里我们都要坦然面对困难。

    第二,要给我们的合作方坚定信心,给我们的债权人提供信心,我们一定要还钱。债权人、合作方都觉得我好像比较淡定,我说不是淡定,是一份信心。我希望、我坚信,只要我们所有的花花,能够团结一致,我们一定能从困局里走出来。毕竟我们的债权、债务关系相对比较简单;我们的债务规模相对比较小;我们整体的资产结构、融资结构也比较简单。所以我相信只要债权人、合作方、业主能给我们时间,花样年能够解决现在所面临的挑战。所以我们的同事,不应该对自己没信心或者彷徨无助。

    我们在这个时候更应该对自己多一份要求,要想着我们要走的路还很长,我们的职业生涯还很长,这个时候恰恰是提升你的能力、丰富职业经历、丰富人生的时候。你如果能把坏事转化成好事,对于未来哪怕你今后不在花样年工作了也没关系,你有过这样的经历,我相信在未来面临困苦、面临挑战的时候,你可能会更有胜算。这是我想给所有花花的一个期待、一个嘱托,我希望大家跟我一起面对困难,这也是我去每个区域、每个项目公司,跟所有管理团队去传导的。我说没什么,我们错了,大丈夫就应该坦然去面对,关键是你的行动,要改正自己的错误,寻找到最终的结果,兑现我们对业主、对社会、对政府的承诺。

    问:10月初到现在两个月的时间,公司内外大家很关注的一个问题是,公司在解决资金问题,或者说在债务的重组上,目前有没有一个阶段性的进展?  

    潘军:我们的债务分为4大方面,第一就是大家比较关注的海外债,我们这次暴雷的起因是海外债,规模也比较大,超过40亿美金,接近260亿人民币。这部分我们第一时间委任咨询机构,财务顾问华利安和法务顾问盛德,我们行动很迅速,两个月的时间,我们已经识别了95%的债权人,跟我们海外债权人小组的顾问正在积极沟通,我们也对公司存量的以及在运营的项目进行了经营分析及预测,与公司顾问讨论并推出了境外债务重组框架第一版方案。这是按照我们预计达成的第一个目标。

    第二个是境内的信用债,规模60多亿,我们吸取了境外债的教训,我们没有躺平,而是每一天都在积极地跟这些债权人及监管机构进行交流,最终还是取得了展期、取得了大家的谅解。所以最近你们也看到了,虽然条件比原来料想得差一点,但是我们用尽了各种方法,比如支付一部分到期利息获得了债权人的谅解,截至2021年12月3日,两只境内债获得展期,没有出现境内公开市场违约事件,其他债权的展期方案我们也在进行持续有序的沟通。

    第三是境内的银行类金融机构贷款,主要是开发类的贷款,目前是比较正常的,还没有产生大规模的偿付,获得了大的债权人的谅解,这一部分是200多亿的规模。

    第四个可能是现在难度最大的,就是非金融机构,这部分融资是最早爆发的,中小担保集团等等,他们都是非金融机构做的价值融资。之前这两个月我们也一直在沟通,现在爆发了以后,我们还是在积极地沟通解决办法,像中小担保集团第一单查封的,现在我们也达成了和解方案,来化解危机。

    这是我们目前所有债权人的解决进展。我相信在这一轮的地产危机里面,花样年跟债权人的沟通和方案对接方面,目前来看应该是比较积极的,而且效果也不错。

    问:您怎么看待过去23年公司的发展历程,以及花样年在行业里的角色和位置?以及您怎么看待公司后续发展和未来走向? 

    潘军:从花样年23年的发展历程来看,昨天政府也在讲,大家都没想到花样年会爆发这样的危机,因为从一开始,我们跟所有的债权人、合作方、政府都保持了良好的合作关系。

    我们的作品是比较有想法的,有自己独特的生活主张,也获得了业主、政府、合作方的认可。大家对我们整体的印象是发展也比较稳健,所以比较吃惊。

    花样年一直强调我们产品的特点,我们是地产界的艺术家,我们对于产品的个性、生活的创新性方面,都有很多很有价值的尝试。我认为花样年的特性其实没有变过,我们非常善于把握资源,善于去抓住趋势,善于去创新性地建立我们的产品。但是我们的短板可能是系统性不够,组织整体的配合效率、对成本的管控能力不足,这是我们一直都努力在改变的。

    我们这次遇到的问题,我相信很重要一点,是我们在组织系统的风险管控方面出了问题,组织的协同管理上出了问题。我们会听到我们的客户、金融机构说发生事情经常不知道找你们哪个部门,大家都在推,这可能是我们产生问题的核心,就是对风险的识别没有做。比如我们今年上半年遇到这么大的压力,我们不应该再买地了,结果我们还花了80亿。

    第二,对政策的解读深度不够,国家已经在调控了,在反复地强调,但是我们没有部门来做风险提示,我们上半年还在高歌猛进,所以我们会出现杭州浦乐项目这样的问题,不赚钱,我们还在拍地。现在我们合作方百大也在起诉我们,我们借了钱投进去十几个亿,剩余的地价没办法偿付。我们的投资部门、一线区域,包括后台风控没做。如果这6个亿现在还在我们手里,它能发挥多少作用?这是我们要反思的。

    花样年特别有特点,在审美上很有特色,能给大家带来意想不到的作品。比如说我们霍克尼的好时光、千尋的花果山、乌南等等,从产品到服务在任何一线城市都不输别人。但我们的成本会不会是最好的,我们能不能做快周转,我们能不能做大规模复制,我说花样年的组织不适合做这样的,我们不是这样的基因,但是我们恰恰去做了这样的一个模型,引入了大量的非常优秀同行的经理人来做快周转,这是我自己的反思,我们没有办法很快地融合,人都很优秀,但是和我们的基因不对应,所以产生了这样的危机。

    我们的风险系统不足,在整个行业大势在下行的空间里,我们遇到了现金流的风险,跟我们的管理肯定是有关系的,所以我们特别需要去反思的。我们的特长应该是控风险,能够长期地按对于客户、对于产品、对于服务趋势的变化来做。我们应该更多地去研究趋势的变化,比如现在买地就会觉得太便宜了,我们应该去做出这样的办法,而非烈火烹油、花团锦簇的时候我们也去分一杯羹,这是我们需要去找到的根本点。

    经历这一次调整,我认为花样年在未来应该接受这样的教训,重新回归我们的初心,提供优质、有附加值的、能够给客户带来意想不到的、惊喜的产品和服务,这是我们应该做的。当我们缺乏大的系统模块管理的时候,我们应该适度地对我们的管理边界、城市的选择进行收缩,而不是简单地去复制别人的产品,复制别人的经验。

    有一句西方的名言:彼之蜜糖,汝之砒霜。你不是那样的体格、血型,就像O型血的身体,大量注入AB型的血液,一定会产生梗死、排斥。所以我们对于团队的选择、人员的选择,不是看别人优不优秀,而是适不适合,这是我们未来要做的最重要的,在别的地方人家很优秀,拿到你这是不是就能用,你需要做慎重的测试和慎重的选择,以及大量的沟通和磨合。

    我相信行业内很多其他同行也在快速发展过程中产生了类似的问题,导致了组织的猝死、休克,这需要我们去反思、重新认识我们的价值。我们的价值在于什么?去做创新,去发现未来的趋势,去看到别人看不到的机会。

    当然我们需要补的功课是什么?还是要专注长期主义,在你的本行里,比如我们的社区不能投机取巧,不能说假话,老老实实把客户满意度做好,把老百姓的服务做好,让我们的员工真心实意地为老百姓的美好生活去奋斗,而不是简单的模式创新,而是真正意义上地服务老百姓、服务业主。只有这样的企业、这样的文化,未来才有生存的空间,否则都应该被市场所淘汰,这是我们特别需要关注的。

    问:接下去花样年会有一个转型吗,或者说适合用转型这个词吗? 

    潘军:后续不叫转型,叫回归我们的初心。

    实际上22年前我们就提出来希望做一个生活产业投资集团,真正意义上通过我们的服务,通过我们的产品,让我们的业主过上幸福美好的生活。

    2006年到2017年,我们做了“发现幸福之旅”,花样年在这个行业里是第一个提幸福的,我们2006年提发现幸福的时候,中央电视台过了6年才开始问你幸福吗?我们去寻找生命里幸福的点滴,幸福不是说是一个大的幸福系统,而是点点滴滴凑成的,需要在每天、每月、每年的工作和日常生活当中去推进的,这是我一直给花样年所有的同事一直在推进的理念,不是靠一个突然特别幸福的事,就被巨大的幸福笼罩了,不是的,人的生活不是靠这个光辉的几个点就能支撑起来的。

    未来我们尤其需要过平平常常的日子。什么叫共同富裕?党中央提的就是要大家没有那么多的鄙视链,大家的生活差距没那么大。你看现在把这些凡是炫富的都给打趴下了,谁炫富、谁偷漏税等等。生活的幸福来自我们每天点滴的努力,我们和业主是一起共生的,我们在服务他人的时候,也是在实现我们的幸福人生,这是我一直和团队反复讲的,这是又回归到我们最初的时候。

    为什么很多老花花觉得来花样年还是挺幸福的,大家没有那么大的焦虑,觉得每天日子过得挺踏实,钱可能挣得没那么多,但是觉得工作很有意义。朱国刚总原来在前司挣钱多,但是不幸福,来到这挣钱没那么多,但是觉得日子很幸福。是为了挣更多的钱很痛苦,还是说没那么多钱但是日子过得很充实很幸福,能够展示自己的才能才华?我相信这是花样年对客户、对社会、对员工的价值。所以我们叫回归。

    我们原来去拼100分有意义吗?现在看没什么意义。吴建斌总那篇文章提到,中国地产百强百分之七八十都会倒下,都拼规模、拼快周转。现在国家不让你做快周转了,从根本上否定了这个模式。你去拼规模,你交付的产品很烂,很快就交付了但产品质量烂得一塌糊涂,天天业主投诉,你在这个行业就是长期被大家诟病的。

    我们应该做什么?踏踏实实把我们产品做好,不要那么大的负债。我们这次真地把负债解决了,你不应该是一种高负债的发展模式,去跟别人拼什么规模,有意义吗?没有意义。我们能去跟中建比吗?盖房子能有中建多吗?怎么办?把自己日子过好,去获得我们员工的认同、业主的认同、合作伙伴的认同、金融机构的认同、政府的认同,回归到我们的初心。

    其实原来大家对我们还都是比较认可的,但是那一段可能时代很着急,今后不需要那么快地生产房子了,你去看一看,这城市里有的是房子,但缺好房子,所以花样年应该生产好房子,去服务好社区,让我们的业主过上幸福生活,这是我们原来的初心,我们回归以后可能才踏实。

    问:当下您对花花们最想说的话是什么?包括已经离开的和留下的。 

    潘军:对于离开的花花,我想说,感谢这23年以来,大家曾经一起走过的这么长的岁月,都为花样年的成长贡献了大家的力量。

    花样年这次危机以后,有很多离开的花花又回来了,也有很多在别的单位甚至有些已经退休的花花还请我吃饭,安慰我,看有什么需要支持,甚至愿意提供更多的资源,给我很多好的建议。我觉得这就说明了花花的向心力。

    离开花样年的专门有个组织叫梨花会,他们定期有活动,大家都愿意去聚到一起回顾在花样年的工作,他们认为对他们人生影响很大。

    前天我在北京面试天津公司新的人力,08年我们的小花生,他本来都已经到央企去工作了,现在大家都拼了命地想去央企,但是他听说花样年有这个困难,他愿意回来。他说他身边最好的一群朋友都是在花样年工作的同事,现在他们在天津,他觉得最正能量的一群朋友就是花样年的这群同事,他们觉得从花样年学到了很多才干,学到了很多基本的价值观,怎么做事情等等,支持他们一直到现在,大家每年都相聚几次,他们也是典型的梨花会了。他们有一个小平台,定期聚餐活动,交流人生的感悟。

    我认为这就是花样年文化的价值,我们不能抛弃掉,因为花样年原来给我们的同事、员工大量的正能量,大家认为他们人生最重要的经历是在花样年工作的那段时间,他们对人生的思考等等。

    这次我和曾小姐去成都,我们西南区域的很多高管,都在花样年工作了15年,觉得非常亲切很温暖,因为别的区域大部分是一年的新同事,大家可能对花样年的文化没有那么深的理解,甚至可能还没有感触。所以我希望你们多去了解花样年的过往是一种什么状态。

    我们给大家留下的生命烙印是什么,我们留下的花花更应该把我们花样年的传统文化,积极向上的特征,我们讲的“识趣知味、能说会干、好吃不懒、耐钱不贪”,这是2012年元旦我跟曾小姐在日本总结的。

    之前我们讲的善于整合资源、敏锐的洞察力、对于组织的认同等等,这些花样年的文化的根一直都没有变,只不过可能在我们急速扩张的发展过程中被淡化。回归以后,我们的组织可能会变得更小,反而我们应该更有凝聚力。

    作为品牌来讲,作为所有的高管,应该更多地去讲一讲我们的传统,讲讲我们对于同事成长目标的要求,我们希望你在花样年的经历,对于你的人生来讲是有成长的,而不是在这混日子。我特别反对现在年轻人对于好工作的标准,钱多事少离家近,都不可能的,不存在的。未来的竞争越来越激烈,你的能力应该越来越强,你是一个能够思考的人,知道辨识正确和错误的人,能够去把握对社会的思辨、反思的能力,这是我认为花样年人应该具备的,就是“识趣知味”;“能说会干”就是能沟通,能把事落地,能有组织绩效;“好吃不懒”就是你要有上进心,有企图心。这是我认为花样年人应该做的,我们做人也要有底线。

    我们需要回归我们的初心,回归我们最初的标准,我们留下的方法,应该用这个标准再来对照一下自己,我们有没有浪费这段时间。现在我们遇到困难了,我们组织的运行效率可能慢下来。我认为越有困难,就越应该想办法去解决,谁的人生都不会是一帆风顺的,你遇到挑战的时候,既然留下来了,就要去坚强地面对,我相信今后这个行业可能挑战会越来越大,环境会越来越寒冷,体质体能越好的人越能生存下来。当你能够跟花样年一起克服困难走出困境的时候,我相信你今后再面对任何复杂的环境,任何有挑战的工作,任何需要学习成长的工作,你都能够得心应手。

    尤其是年轻人,年轻的时候是应该多吃苦,长本事长见识,最优秀的士兵、将军都成长于烽火年代。你打过仗,跨过生死,身经百战,你还活下来了,表明你真的有生存能力,那是自然选择留下来的。

    所以我们留下来的花花真的要坚强,要勤思考,而不是在那等待。昨天许国栋说发现城发的同事因为老员工多,没有一个申请离职的,可能基层员工新来的都走了,越在这留得长的越坚定,这是第一个。第二个,不好的是还在仰望着天空,等着领导班子等着许总给指令,下一步不知道该干嘛,这是不对的。应该主动去跟拆迁户、村集体、合作方、金融机构沟通,有什么困难,尤其是我们的中层干部,我们事业部的老总,你们在一线的困难要尽快反馈,而不应该是等靠要。能不能去发掘机会,把一些小的资产变现,找到我们的现金流,给我们一线的同事找点弹药发工资,就像我要到处去寻找一些变现的现金,最近好不容易找到400万,那是我从校友会个人担保要回来的,大家都像我这样去想办法,可能我们就没那么困难。其实一线有更多的机会,因为集团现在回血的机能没有了,融资的机能也没有,只能靠变卖点资产,这其实是杯水车薪的。我们最终要靠增量资金,能不能找到增量资金,这才是我们解决经营最核心的办法,而这些机会可能都在一线。

    所以留在花花的人一定要积极行动起来,对自己的要求提升起来,让自己有更好的心态、更积极的心态来面对困难,更坚强地生存下去。我相信你这一段两三年走过,你的性格都会产生变化,你会成为一个真正意义上坚强的人,勇敢的人,一个真正能够成长的人。

    问:基于前面谈了的这么多内容,您还有其他什么想说或者补充的吗? 

    潘军:经历了这两个月,我和曾小姐很多时间也在反思。第一,勇敢面对我们犯下的错误,要改变我们工作过往的一些惯性,更精细化地进行组织的管控。第二,欠的债,我们要想尽一切办法去还上,要最大可能地挽回社会对我们的不良评价。第三,对于我们所担负的社会责任,我们保交付、保稳定、保民生,我们要积极地去行动,确保以上任务的完成达到政府的要求。第四,要对我们的现有团队进行重组,挽回大家的信心,提振士气,团结一心,最终实现我们文化的回归,实现我们业务能力的提升。

    对于未来,我们还要跟上这个时代,一如既往地发挥我们的长处,把我们的产品和服务以更创新的方法呈现给大家。保持我们的传统优势,我们的坚持和耐力,做好我们创新型的城发,未来这是能够对我们还债产生支持的。我们要坚持产业报国,做小型的产业园区,用我们真正的专业来应对我们未来可能的附加值,确保我们的组织和城市,比如我们生长的大湾区、成渝经济区、华东,能够真正扎下根、能够长期地走下去,确保我们这群人能在这个行业里面有自己的声音。

    第二,形成行业里我们自己的独特价值。

    第三,让我们的企业有一份未来,我希望我们的同事能够跟上我们前进的步伐,实现能力的提升、实现我们整个健全的人生,而不是做一个畏惧困难、畏惧挑战的人,成为一个真正坚强勇敢的花花。

    撰文:于丹    

    审校:刘满桃



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