绿城管理获“中国地产风尚大奖·2017中国房地产成长价值领军企业”

8月8日晚，观点新媒体“2017年度中国地产风尚大奖”在博鳌房地产论坛现场隆重揭晓。绿城管理凭借过去一年里的卓越表现，获得“2017中国房地产成长价值领军企业”。 

李军总经理获得“2017中国地产杰出贡献年度人物”。

中国地产风尚大奖，旨在表彰和记录每一年中国房地产行业典范的企业和人物，并为具有行业表率的企业和地产人，提供具有全国影响力的平台。

组委会评选寄语：

2014-2016年，房地产代建销售额的复合增长率达到63%，预计到2020年，将形成一个1.7亿平方米的巨量市场。绿城管理集团作为中国最早从事代建业务的公司，2010-2016年以来累计代建面积占市场份额的45%，占据了行业领军者的位置。

在规模优势的前提下，绿城管理始终在优化发展战略，2016年创新性提出“代建4.0”体系，2017年进一步实践“代建4.0”体系“方法论”和“工具箱”，以此不断构建代建行业标准和壁垒。

我们相信，绿城管理“有可能改变中国房地产开发模式“。此次荣膺“中国地产风尚大奖·2017中国房地产成长价值领军企业”可谓实至名归，不仅是全行业对绿城管理过去几年快速发展的肯定与赞赏，更是看好其作为中国房地产代建行业领军企业不断创新的未来蓝图。

以下为李军总经理现场演讲实录：

各位专家、各位媒体朋友，大家下午好！非常荣幸也非常感谢观点的邀请，我是第二次站在这个舞台上，说实话第一次来的时候，大家都不知道我们是干什么的，这次来大家终于知道我们是干什么的了，但是这次多了一个问题，你们是怎么干的？所以要感谢我的团队，今天我讲的很多内容是我们团队的思考和努力。

这是绿城管理集团的品牌价值屋，首先是绿城的核心价值观，这是绿城创始人宋卫平先生提出的“真善致美”，接着是我们的愿景“共建激动人心的品质生活”，我们认为做代建需要一个目标，一个组织做这么大它需要一些愿景。

这一页是我们的项目分布图，代建别人理解是替人打工，我们打工打得也不错，现在在管项目171个，合约总建筑面积超5300万平米，实时在建面积超1700万平米。这里面还不包括我们已经履约完成的近30个项目，以及前期准备要推动的接近30个项目。

做这样的规模的管理，跟香港，跟国内外的同行比较，我们确实还有一些不一样的地方，下面我向各位分享我们对这个事情的理解和认知。

在做这个工作之前，我们有一个学习的标杆，那就是麦肯锡，麦肯锡有一个著名的金字塔理论，他们结构化的思考符合我们代建的逻辑。

代建不是投资开发，代建很多时候是别人已经拿下的项目，已经拥有的土地，我们承接这个项目的时候，我需要了解的更多的是委托方的需求、市场的需求、客户的需求，在这个过程中，我们会有一套方法论，它是一个标准化的流程，它从需求了解开始，到问题诊断、结构化分解，这里头就像麦肯锡的金字塔理论，一层层的分解，然后数据分析、寻找事实的依据，以及最后商业计划书的形成。

各位看到了我们的规模，没有看到我们的方法论，这套方法论再换一种方式表述，就是这两年我们在主推的代建4.0体系，它有针对我们委托方To B的，也有针对我们小业主To？C的，还有针对供应商体系和投资人的，这是一个大系统，这里面所有的子项就像一个个工具箱一样，我们逐步在推。这里面可以看到我们的三增值和五承诺，包括一些价格的约定、对赌的机制，这些是我们在行业里做在最前面的。

基于这样一些方法论之外，我们还需要一些工具箱。当然工具箱在绿城体系里面比较多，比如说我们最大的工具是绿城的品牌优势，产品力的竞争优势，以及我们在背后的高端客户资源，包括我们物业服务的力量，这些我不展开，今天向各位汇报的是这一年来，以及接下去的这一年我们准备推的重要的工具箱。

第一个是绿星标准。做这个标准之前我们认真学习了米其林，米其林是一个做轮胎的，但是米其林餐厅代表了美食界的标准。我们做房地产的，但是房地产里面没有标准，各位都说自己的房子造得最好，但是什么才是最好的房子？这是我们这些年的思考。

我们认为在好房子体系里面有产品的指标、服务的指标、运营的指标、供应商的指标，这是一个社会资源整合后的结果，这里面要体现软性的东西，甚至一些精神的东西，这个过程当中还有效益的指标，有些房企做产品做得不错，但是效益很低。其实绿城很多年前也走过很多弯路，但是我们现在越来越清晰。

基于这样的认知以后，怎么去应用它？我们设定了一个非常复杂的评分体系，但是使用起来是很简单的，它是有权重系数设定的，每一项权重系数有子项，这些子项最后会被求和，求和得分决定这个项目是三星或五星。

因为我们是做代建服务的，我们当然希望大家都能选择最高星的产品，这对终端消费者是利好的，同时我要让渡我的收益，对我的委托方降低收费标准，同时我要让渡我的利润，对我的供应商体系进行更好的利益分享，这套体系我们现在正在推，我们希望打造一个很好的平台，形成一个生态链。

第二个是管理学堂。我们做了自己的学校，这个学校从今年春节后开始已经培训了接近5000人次，有我们自己体系内的员工，有同行业的伙伴，有供应商的同仁们。其实绿城在这些年形成了三个壁垒，当然我认为其它同行一样也有。

第一层是产品壁垒，绿城有8家设计院，其中5家是甲级设计院。我们在产品方面的研发和创新，这些年在加速，这是第一层的产品壁垒。但是产品壁垒很容易被人家学习和冲破。

第二层是服务壁垒，在以前房地产市场好的时候，我们有很大的投入，比如说我们对公共空间、灰空间的利用，针对老人、小孩的颐乐学堂、4点半学校这样一些在园区里面的硬性的配置，包括我们的服务O2O，但是这一块这些年大家都赶上来了。昨天我还跟彩生活的唐总（唐学斌）在聊，在这个行业里头大家都在快速的比学赶帮超。

第三层是知识壁垒，谦虚地讲是犯过的错误、吃过的苦头，骄傲地讲是因为在这个过程当中，我们有思考，有进步、有自我的超越。这些东西我们愿意拿出来分享，这一点我相信在座的各位应该认可，现在但凡做到世界前几的都是分享型的企业，比如说微信、facebook、谷歌，只有把自己的知识分享出来，把你的企业里头最好的东西分享出来，这才是公司做大的基础，而不是闭关自守。

第三是地产基金，早上的讨论对我很有启发，房地产行业还是金融属性为核心的一个行业，我们做代建，不能说我们不出钱了，它这个行业就变成轻资产了，其实不是的。而且未来不可预见，也许宏观调控会更加强，所以我们在这个过程中有思考，也在做准备。

我们做了三方面的准备，第一是已经有战略性的安排做单项目的投资基金，比如说在我们现在的海南，我们跟首泰基金合作，他们在海南有6个前期项目，我们现在帮他们做前期的调研，是一个基金打包的方式，通过单项目的基金推动；第二，我们在不良资产处置方面，我们跟信达资产有合作，他们提供了一个50个项目清单，我们正在逐个判断，也许在西安、昆明、柳州这三个地方最近有项目落地；第三，在产业链的资金上，我们跟天堂硅谷合作，今年上半年收购了一家甲级设计院，还收购了一些景观园林方面的公司，我们愿意把这个产业链做得更加强大。

第四是房屋4S店，房子开发的过程也许三五年就完成了，房子造好以后需要使用50年、70年，我们在座的很多人关心的是三年和五年，并不关心50年和70年，其实这是本末倒置的。早上有很多的信息，包括行业的很多数据可以支持，我们会进入存量房时代，中国的未来、房地产的未来可能都会往后端去倾斜。

基于这样的认知，我们现在在房屋维保这个界面有一些思考，现在初步的工作是做房屋的维修保养，过保以后施工单位不在的时候，质保单位不在的时候谁去做；第二是焕新，包括空间的优化、旧房的改造；第三是关于智能家居和增值服务。

刚才说的这些点我们今年都在推，包括4S店今年推出以后，在杭州进行了试点，我们希望在全国推开以后有更多的园区这样做。

我们希望通过这样的努力，最后形成良好的五维关系，委托方、供应商、业主、员工以及股东和投资人，我们能够共建一种激动人心的品质生活，为委托方提供更好的效益回报，让他们更轻松的赚钱，为业主打造更好的房子，营造更好的生活品质空间。我们为供应商、为小伙伴创造更好的业务平台，大家能够共同发展；为员工提供很好的薪酬，提供很好的发展平台，更重要的是提供很好的认知和思维训练。最后，为投资人、股东带来收益和回报。

基于这样的认知，我们有可能改变中国房地产的开发模式，希望在接下来的努力过程当中，能够让所有参与方、关联方都能感受到激动人心。

我特别喜欢去年博鳌论坛的主题叫“改变的力量”，10年前我们不大用微信，5年前不大用支付宝，3年前很多年轻人还要自己买自行车，现在都有共享自行车，而且还有了共享汽车，也许再过几年，今天在坐的大部分人的工作都会被人工智能取代，这个世界不可预测，这个未来一定是改变的未来，所以我们相信在房地产行业里面一定只有改变自己，才能适应这个行业。