绿城管理获“中国地产风尚大奖·2017中国房地产成长价值领军企业”

观点地产网

2017-08-08 22:22

  • 8月8日晚,观点地产新媒体“2017年度中国地产风尚大奖”在博鳌房地产论坛现场隆重揭晓。绿城管理凭借过去一年里的卓越表现,获得“2017中国房地产成长价值领军企业”。 

    李军总经理获得“2017中国地产杰出贡献年度人物”。

    中国地产风尚大奖,旨在表彰和记录每一年中国房地产行业典范的企业和人物,并为具有行业表率的企业和地产人,提供具有全国影响力的平台。

    组委会评选寄语:

    2014-2016年,房地产代建销售额的复合增长率达到63%,预计到2020年,将形成一个1.7亿平方米的巨量市场。绿城管理集团作为中国最早从事代建业务的公司,2010-2016年以来累计代建面积占市场份额的45%,占据了行业领军者的位置。

    在规模优势的前提下,绿城管理始终在优化发展战略,2016年创新性提出“代建4.0”体系,2017年进一步实践“代建4.0”体系“方法论”和“工具箱”,以此不断构建代建行业标准和壁垒。

    我们相信,绿城管理“有可能改变中国房地产开发模式“。此次荣膺“中国地产风尚大奖·2017中国房地产成长价值领军企业”可谓实至名归,不仅是全行业对绿城管理过去几年快速发展的肯定与赞赏,更是看好其作为中国房地产代建行业领军企业不断创新的未来蓝图。

    以下为李军总经理现场演讲实录:

    各位专家、各位媒体朋友,大家下午好!非常荣幸也非常感谢观点的邀请,我是第二次站在这个舞台上,说实话第一次来的时候,大家都不知道我们是干什么的,这次来大家终于知道我们是干什么的了,但是这次多了一个问题,你们是怎么干的?所以要感谢我的团队,今天我讲的很多内容是我们团队的思考和努力。

    这是绿城管理集团的品牌价值屋,首先是绿城的核心价值观,这是绿城创始人宋卫平先生提出的“真善致美”,接着是我们的愿景“共建激动人心的品质生活”,我们认为做代建需要一个目标,一个组织做这么大它需要一些愿景。

    这一页是我们的项目分布图,代建别人理解是替人打工,我们打工打得也不错,现在在管项目171个,合约总建筑面积超5300万平米,实时在建面积超1700万平米。这里面还不包括我们已经履约完成的近30个项目,以及前期准备要推动的接近30个项目。

    做这样的规模的管理,跟香港,跟国内外的同行比较,我们确实还有一些不一样的地方,下面我向各位分享我们对这个事情的理解和认知。

    在做这个工作之前,我们有一个学习的标杆,那就是麦肯锡,麦肯锡有一个著名的金字塔理论,他们结构化的思考符合我们代建的逻辑。

    代建不是投资开发,代建很多时候是别人已经拿下的项目,已经拥有的土地,我们承接这个项目的时候,我需要了解的更多的是委托方的需求、市场的需求、客户的需求,在这个过程中,我们会有一套方法论,它是一个标准化的流程,它从需求了解开始,到问题诊断、结构化分解,这里头就像麦肯锡的金字塔理论,一层层的分解,然后数据分析、寻找事实的依据,以及最后商业计划书的形成。

    各位看到了我们的规模,没有看到我们的方法论,这套方法论再换一种方式表述,就是这两年我们在主推的代建4.0体系,它有针对我们委托方To B的,也有针对我们小业主To?C的,还有针对供应商体系和投资人的,这是一个大系统,这里面所有的子项就像一个个工具箱一样,我们逐步在推。这里面可以看到我们的三增值和五承诺,包括一些价格的约定、对赌的机制,这些是我们在行业里做在最前面的。

    基于这样一些方法论之外,我们还需要一些工具箱。当然工具箱在绿城体系里面比较多,比如说我们最大的工具是绿城的品牌优势,产品力的竞争优势,以及我们在背后的高端客户资源,包括我们物业服务的力量,这些我不展开,今天向各位汇报的是这一年来,以及接下去的这一年我们准备推的重要的工具箱。

    第一个是绿星标准。做这个标准之前我们认真学习了米其林,米其林是一个做轮胎的,但是米其林餐厅代表了美食界的标准。我们做房地产的,但是房地产里面没有标准,各位都说自己的房子造得最好,但是什么才是最好的房子?这是我们这些年的思考。

    我们认为在好房子体系里面有产品的指标、服务的指标、运营的指标、供应商的指标,这是一个社会资源整合后的结果,这里面要体现软性的东西,甚至一些精神的东西,这个过程当中还有效益的指标,有些房企做产品做得不错,但是效益很低。其实绿城很多年前也走过很多弯路,但是我们现在越来越清晰。

    基于这样的认知以后,怎么去应用它?我们设定了一个非常复杂的评分体系,但是使用起来是很简单的,它是有权重系数设定的,每一项权重系数有子项,这些子项最后会被求和,求和得分决定这个项目是三星或五星。

    因为我们是做代建服务的,我们当然希望大家都能选择最高星的产品,这对终端消费者是利好的,同时我要让渡我的收益,对我的委托方降低收费标准,同时我要让渡我的利润,对我的供应商体系进行更好的利益分享,这套体系我们现在正在推,我们希望打造一个很好的平台,形成一个生态链。

    第二个是管理学堂。我们做了自己的学校,这个学校从今年春节后开始已经培训了接近5000人次,有我们自己体系内的员工,有同行业的伙伴,有供应商的同仁们。其实绿城在这些年形成了三个壁垒,当然我认为其它同行一样也有。

    第一层是产品壁垒,绿城有8家设计院,其中5家是甲级设计院。我们在产品方面的研发和创新,这些年在加速,这是第一层的产品壁垒。但是产品壁垒很容易被人家学习和冲破。

    第二层是服务壁垒,在以前房地产市场好的时候,我们有很大的投入,比如说我们对公共空间、灰空间的利用,针对老人、小孩的颐乐学堂、4点半学校这样一些在园区里面的硬性的配置,包括我们的服务O2O,但是这一块这些年大家都赶上来了。昨天我还跟彩生活的唐总(唐学斌)在聊,在这个行业里头大家都在快速的比学赶帮超。

    第三层是知识壁垒,谦虚地讲是犯过的错误、吃过的苦头,骄傲地讲是因为在这个过程当中,我们有思考,有进步、有自我的超越。这些东西我们愿意拿出来分享,这一点我相信在座的各位应该认可,现在但凡做到世界前几的都是分享型的企业,比如说微信、facebook、谷歌,只有把自己的知识分享出来,把你的企业里头最好的东西分享出来,这才是公司做大的基础,而不是闭关自守。

    第三是地产基金,早上的讨论对我很有启发,房地产行业还是金融属性为核心的一个行业,我们做代建,不能说我们不出钱了,它这个行业就变成轻资产了,其实不是的。而且未来不可预见,也许宏观调控会更加强,所以我们在这个过程中有思考,也在做准备。

    我们做了三方面的准备,第一是已经有战略性的安排做单项目的投资基金,比如说在我们现在的海南,我们跟首泰基金合作,他们在海南有6个前期项目,我们现在帮他们做前期的调研,是一个基金打包的方式,通过单项目的基金推动;第二,我们在不良资产处置方面,我们跟信达资产有合作,他们提供了一个50个项目清单,我们正在逐个判断,也许在西安、昆明、柳州这三个地方最近有项目落地;第三,在产业链的资金上,我们跟天堂硅谷合作,今年上半年收购了一家甲级设计院,还收购了一些景观园林方面的公司,我们愿意把这个产业链做得更加强大。

    第四是房屋4S店,房子开发的过程也许三五年就完成了,房子造好以后需要使用50年、70年,我们在座的很多人关心的是三年和五年,并不关心50年和70年,其实这是本末倒置的。早上有很多的信息,包括行业的很多数据可以支持,我们会进入存量房时代,中国的未来、房地产的未来可能都会往后端去倾斜。

    基于这样的认知,我们现在在房屋维保这个界面有一些思考,现在初步的工作是做房屋的维修保养,过保以后施工单位不在的时候,质保单位不在的时候谁去做;第二是焕新,包括空间的优化、旧房的改造;第三是关于智能家居和增值服务。

    刚才说的这些点我们今年都在推,包括4S店今年推出以后,在杭州进行了试点,我们希望在全国推开以后有更多的园区这样做。

    我们希望通过这样的努力,最后形成良好的五维关系,委托方、供应商、业主、员工以及股东和投资人,我们能够共建一种激动人心的品质生活,为委托方提供更好的效益回报,让他们更轻松的赚钱,为业主打造更好的房子,营造更好的生活品质空间。我们为供应商、为小伙伴创造更好的业务平台,大家能够共同发展;为员工提供很好的薪酬,提供很好的发展平台,更重要的是提供很好的认知和思维训练。最后,为投资人、股东带来收益和回报。

    基于这样的认知,我们有可能改变中国房地产的开发模式,希望在接下来的努力过程当中,能够让所有参与方、关联方都能感受到激动人心。

    我特别喜欢去年博鳌论坛的主题叫“改变的力量”,10年前我们不大用微信,5年前不大用支付宝,3年前很多年轻人还要自己买自行车,现在都有共享自行车,而且还有了共享汽车,也许再过几年,今天在坐的大部分人的工作都会被人工智能取代,这个世界不可预测,这个未来一定是改变的未来,所以我们相信在房地产行业里面一定只有改变自己,才能适应这个行业。

    审校:徐耀辉

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