演讲 | 罗韶颖:社群运营 东原地产发展战略的取舍

观点地产网

2017-08-08 15:41

  • 有取也要有舍,无论我们会放弃什么,我们第一不会放弃的还是会深耕一线和强二线的城市,以及社群和社群运营所能够带来的价值。

    罗韶颖(东原集团董事长):大家下午好,我是东原地产的罗韶颖,今天跟大家分享一下我们公司在社群运营方面的一点心得。

    为什么说社群运营是一个战略问题呢?首先在东原,它来自于战略,它是我们战略拼图的不可分割的一部分,同时你做得好的话,它可以反哺到战略,让我们的战略有更大的空间做更多的尝试和实施。

    我们的战略是什么呢?在座的可能有些同行和朋友对我们略微有了解,我们是很多年来一直坚定不移地走深耕的路线,我们深耕一线和强二线城市,在这一刻大家应该都有共识,中国这样的城市可能就是15到20个,我们目前布局了10个城市,包括重庆、成都、武汉、上海、苏州、杭州、南京、郑州、西安、昆明。

    东原现在已经从深耕1.0进入到深耕2.0,对深耕1.0我们内部的定义是住宅的开发和销售,深耕2.0是要跳出传统的狭义的住宅开发销售,要去看城市的升级。

    在城市的升级里面到底有哪些价值?而其中这些城市升级带来的价值里面又有哪些是适合东原去挖掘的?我们是这样来看这个事情的,这个图里面我们已经略过了大家都耳熟能详的住宅开发的模块,剩下就是三个新的领域,是东原在接下来的时期,在深耕2.0的逻辑下会重点发力的领域,其中一个就是社会资源。

    我们更多的是一种攒积分的模式,不会诸多的去做一些城市稀缺的优质资源的积累,而是更多的以参股、合作、投资的方式去做。大家都知道城市里面最稀缺的优质资源包括很多,包括医养、教育等等的配套,我们在这方面目前稍微有点进展的是在医疗健康和教育方面。

    第二个领域就是产业地产,东原依托多元化产业结构的东盈控股,我们大的产业包括机械状况、农业、能源、教育、金融,所以我们对地产以外行业的理解稍微会有点优势,所以在产业地产方面,我们也是在做一些尝试,希望明年再开这个会的时候有一点小小的成绩。

    下面讲到我们的社群。社群的核心是人的问题,也就是说在城市升级的过程当中,我们认为人在其中的价值不是被稀释了,它不是不重要,反而它是日益重要。

    人反映到跟社群相关的,以及会落地的社区、商业、物业服务,以及包括长租公寓和办公,所有的这些不同的产品形态回归到最中间,在一线和强二线城市,最核心的人有机会发挥出更大的价值,我们从社群运营的角度怎么让他们发挥出更大的价值,这是我们接下来要做的。

    大家都知道你要做一个战略,你要足够的前瞻,所以战略是越早想清楚越好,你不能老是改,所以我们说战略是老的好。但是战术真的是要与时俱进,尤其是当下行业的环境变化不可测的时期。

    分解到社群运营的战术或者是一系列的打法,大致的结构是这样的,从深耕战略分解出来就是我们内部的小社会的蓝图,今天这一块不展开,有兴趣的同行可以看一下我们公司以前对小社会的解读。由小社会再分解下来就是一整套关于社区和社群建设的打法,把它们统称为俱乐社区,在俱乐社区这个大的行动计划底下,从同行相对更熟悉一些的童梦童享、友邻友趣,到优度优家、乐享乐配,这是东原的四件套的子品牌。

    现在正在进行的四个新的子品牌是:社商Plus(社区商业升级版)、原新24(这可能是一个暂定名,这是我们的长租公寓品牌)、愈教愈乐,这是我们做童梦童想到一定程度之后,我们觉得教育这个领域足够成熟到可以自己发力,作为一个独立的业务板块,我们这一块已经在北京启动,是一个全国连锁的幼儿园和日托中心这样一个独立运作的业务,最后一个是原·聚场,这是我们的社区和社群运营的聚合体。

    现在大家看到的可能是8个,一年以后再来看,里面可能有做加法的,也有做减法的,有些已经消失了,有些换了名字,甚至包括前面提到的优度优家,我们从开始启动这个项目到现在有三年的时间,但这块做的一直不是特别好,最近我们已经开始了对优度优家的梳理、重新定位。

    战术的关键词,一是创新,你要通过创新去创造价值,包括上午巴教授的演讲里面,我个人非常认同的是,这真是一个差异化的时代,地产行业走到今天,且不说到了那个竞争白热化的时候,哪怕是在上半场,你要做一个可持续、有竞争力的企业,创新一定是你的根本。

    当然也要快,你对所有外因的变化、内因的变化,你的反应要敏锐,你的行动要足够敏捷。所有的创新、所有的战术到最后你要落地,你不能落地的就不能叫一个成功的战术。

    说到落地的问题,尤其是到创新的层面,所有人都会问,怎么样才是战术成功的标识?在大概两个月以前,卢俊到我们那里去体验了我们的两个项目,一个是童梦童想,一个是原·聚场,他体验完了以后的感受很好,然后拉着我问了两个狠辣的问题,他说,你们做这些创新的投入是多少?你能够赚得回来吗?

    我记得我当时给他的回答是,所有的创新,它的投入我们都会算一个大帐,500万也好,或者800万也好,我们的每一个创新都会有它所附着的具体项目,我们会把这个帐放到那个项目里面去算一下,如果说算得走,还不错,我们就做。

    当时我记得卢俊很惊讶地说,很多公司不是帐算算就好了,你要一笔一笔精细算。我就跟他讲,在我这个层级,对一个创新的产品或者一个创新的商业模式如果要算到那么精细的话,下面的同事就没法做了,这是东原的逻辑。像我们所有的前期的创新,放到这个项目里面去算账的时候,它是完全可以的,基本上对项目的财务指标的影响约大于零。

    再回到能不能赚回来的问题,大家都知道,你做一个原·聚场或者你做一个童梦童想,包括我们接下来做的别的创新,你怎么界定它财务指标的分割呢?我们是这样看这个问题的,我们觉得这个世界上最精明的有两种人,一个是做销售的,一个是同行。

    举个例子,在我们早年做童梦童想的时候,很多老朋友都知道,当时搞得我很冒火,因为进展太慢了,我们童梦童想第一个样板项目花了三年时间才推出。为什么进展那么慢?就是你要附着的项目和城市公司有种种理由推托,成本的问题、进度的问题,影响了很多方面。

    但是根本上还是城市公司或者是项目部会觉得你是让他的投入不能带来对应的产出,影响到了他赚钱。等到我们这个童梦童想样板项目推出来,以及后续的效应大家看清楚了,会变成各地的城市公司哭着喊着纷纷要集团把这个项目落到他们的城市去,落到他们的项目上去,而且是他们自己掏钱。

    原·聚场也是一样的,原·聚场从6月底开始试营业,到现在才一个多月的时间,第一个月的效果超出了我的预期,也超过了我的团队的预期,在原·聚场之后的一个月,也发生了同样的事情,我们各地的项目的销售的同事也在哭着喊着要把这个东西尽快复制到他们的项目上去。

    同行这里有另外一个故事,我记得去年我们跟一个城市的同行谈合作,当时我都快把我们那个总裁逼疯了,我说一定要收品牌管理费,我觉得我们是有品牌的。我们那个总裁努力地争取了半天,结果未遂,说在那个城市以前从来没有过东原,你不能说因为你的产品做得好,人家来看过之后觉得里的东西好,来不了当地的客户也要认你这个品牌。

    在原·聚场开业之后,就在上个月,就在那个城市的一个同行过来参访,到现在可能有20来个同行过来看了,那个同行看完就很兴奋、很激动,他拉着我们的品牌的同事说,你们这个可以做品牌输出,复制到我们的项目上去,我们来合作。

    所以我们的结论是,虽然到目前为止我们都没有办法以非常具体的量化指标去衡量这些投入是不是能够赚回来,但是从做销售的同事的反应,以及同行的合作的意愿度来看,我认为这个商业模式是成立的,它一定有它的溢价。

    这是我昨天过来的路上看的一本杂志,这是通用汽车的CEO说的一句话,通用汽车过去这几年也很苦逼,2009年它破产了,过去这8年时间欲火重生,一直到今年,它的指标应该是跟福特和丰田相比还是蛮优异的。它的CEO的一句话是“坚持为所有人提供所有业务,这样我们是赢不了的,这不是正确的策略”。

    战略对我们来讲它一定意味着取舍,东原永远不会是3000亿、5000亿量级的公司,当我们不是那样的量级的公司的时候,我觉得我们不太可能什么业务都做,每一个城市都覆盖。

    有取也要有舍,无论我们会放弃什么,我们第一不会放弃的还是会深耕一线和强二线的城市,以及社群和社群运营所能够带来的价值。

    这是我们的业主,也是我们原·剧场的一个积极参与者,他说“我喜欢原·聚场,它让邻里之间的关系更近,生活在这个社区会让人感到无比的温暖和安全”。

    谢谢大家。

    撰文:罗韶颖

    审校:徐耀辉

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