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领袖访谈:郁亮梦想的力量
作者: 本刊编辑部     时间: 2011-04-26 21:50:35    来源: [ 观点杂志 ]

谁都会去思索梦想的力量,梦想意味着未来和我们重塑自己道路的潜力。

  

  3月10日,在600米的高空望出去,传统的城市仍然在这里。你所需做的一切就是静静地看着微微发光的新摩天大楼和绚丽的购物中心。在珠江新城道路旁的加油站,毗邻着临近城中村灰暗的士多店,那些霓虹灯墙看上去摇摇欲坠。但就在那里,崭新的地铁站让这片区域翻天覆地。

  一个半小时的媒体见面会中,他解答着关于他和他所代表的种种。但我们依然困惑于想要彻底了解对面这个中年男子的念头,哪怕在三天的时间里,我们辗转跟随,从深圳到香港、广州。

  在他偶尔沉静下来的片刻,向外望去,塔外的风景用夜色模糊了城市的轮廓。那些不规则伸展着的道路、河流、沟壑,几乎是笼罩的,是秘密的感觉。或许它们根植过去,经历在今天。

  那么,哪里是那个加起来超越了时间的起点?

  他坐了下来,这是万科发布千亿业绩之后的第三场媒体见面会,与前两场略有不同的是,郁亮登上了城市中轴线上的广州塔。

  梦想

  他选择的城市是深圳,对于大多数人来说这是新鲜的城市,没有负重的和历史。它年轻、活力,紧邻着香港,充满着来自于全国各地的人们寻找着的梦想。

  而当初郁亮进入万科,实际上是一次机缘巧合。

  在进入万科之前,郁亮的经历称得上单薄。1988年,郁亮从北京大学国际经济学系毕业后,便被分配到深圳外贸集团公司。当时的外贸业务正风生水起,郁亮的月薪亦达到298元。

  然而好景不长,一年之后外贸业务转淡,不甘于现状的郁亮,上书建言公司进入零售业,但却并未有得到重视。

  恰逢1990年期间,正在做“加法”万科有意在连锁超市业上分一杯羹,而郁亮的“商业连锁模式”建议书引起了王石浓厚的兴趣。

  不久之后,郁亮便进入万科的证券事务部,尽管随后的一切均与连锁超市业无关。

  在万科的最初几年,郁亮直上云霄,这当中与其主动制造晋升机会不无关系。当郁亮自认为可胜任主管之际,他亲自跑到王石办公室询问,因此,在进入万科2年不到的时间里,1992年,郁亮便正式成为万科的第一代董秘。

  1993年,郁亮出任深圳市万科财务顾问有限公司总经理;1994年起,郁亮担任万科董事。而在1996年升任副经理的时候,郁亮让四年前的故事再度上演。

  郁亮曾表示,让王石选择自己的唯一理由,主要因为他是集团获奖最多的人。也许王石真正看中的,是郁亮的“细腻,踏实”。

  1999年,王石卸任总经理职务,继任者是当时的常务副总经理姚牧民,而郁亮则担任公司常务副总经理兼财务负责人。

  但与姚牧民坚定不移地执行王石的指示相比,郁亮却强调“执行董事长的话要过夜”,先放下考虑,再决定是否执行。正是郁亮的“三思”,让王石放心把万科交给郁亮管理。

  十年

  谁都会去思索梦想的力量,梦想意味着未来和我们重塑自己道路的潜力。梦想把我们带到了深圳,在这里我们开始一个新生活的梦想,而际遇与生命都在时光中作出改变。

  实际上,早在10年前,王石就把万科的掌舵重任交付给郁亮。2001年,时年36岁的郁亮出任万科的第三任总经理,当时万科的年销售额仅35亿元。

  以郁亮为首的新的管理团队更富有想象力及进取之心。2004年,万科在召开十年发展规划畅想会之时,一位副总提出:十年之后万科会做到1000亿元的规模。这着实让王石吓了一跳:“年轻人要沉住气!不要被顺驰弄乱了阵脚。”但郁亮却用数字说服王石坐回座位上。

  然而,当时的万科遇到了增长瓶颈:在1993年B股融资后,万科的业务虽延伸至全国13个城市,但实际收入来源仍长期倚重珠三角。此外,万科亦极少能通过招拍挂以外的方式取得优质地块。

  为了尽快扩土拓疆,万科在郁亮的带领下,开始加大并购整合的步伐。

  2005年3月,万科以18.58亿元受让浙江南都集团在上海、江苏的70%权益,以及浙江的20%权益,该数字创下了当时国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。而万科亦借机进入浙江市场。

  随后,2006年3月,万科以3.9亿元获得北京朝阳区房地产开发公司60%的股份,正式踏入北京房地产圈。单单2006年,万科就完成了对13家房地产公司的收购。

  随着在房地产市场上的份额逐步扩大,万科的销售也得到明显的增长。2008年初,郁亮向外界宣布:“2007年,万科销售额达到了523.6个亿,创下了房地产企业销售的新纪录。”

  郁亮进入万科之后,从万科1991年的第一次配股至今,万科的诸多资本运作均与他相关。在郁亮出任总经理之后,他为公司募集了15亿可转债资金,不仅为万科带来一笔长期而低成本的资金来源,还有助于万科在房地产行业中继续保持一个领跑者的地位。

  万科的规模仅在6年的时间内就膨胀了15倍,郁亮功不可没。而在打理公司的大小事务上,郁亮总是事必躬亲,个人能力发挥到极致。

  郁时代

  王石的渐隐,给郁亮带来更多的关注度与曝光率,王郁之间的“退与进”也让郁亮走到台前的聚光灯下被问到最多的问题:现在的万科到底是谁的万科?

  为此,郁亮不止一次向外界解释他与王石之间的关系。在3月8日的2010年业绩说明会上,郁亮就一再强调,王石在万科的地位和角色都没有任何改变。

  “主席前两天专门主持了万科董事会,在芝加哥通过视频主持,预计会亲自参加31日举行的股东大会。他的地位、职位和影响力都没有任何变化。”

  郁亮称,王石与其的分工也没有任何变化,“主席跟我有这么长时间的默契了,他从来没有告诉我们明确分工是什么,只要我们把事情做好就行了,有时候真的说不清楚,但这么多年的合作过程中,事情都处理得很好。”

  但尽管如此,外界还是更喜欢把即将踏入1400亿的万科时代称为“郁时代”。

  除了因为王石的淡出,更因为在这期间,万科也在渐渐地的发生着变化,一曰进入商业地产,二是高管变动。

  事实上在王石的带领下,万科一直坚持走住宅地产道路,并曾10年未出手商业地产。万科曾表示:“不要轻易上高层项目,否则不是纪念碑、里程碑,而是墓碑。”

  但自2007年以来,郁亮就不断地试图为万科注入商业地产的血液,并曾与凯德置业签署战略合作协议,将旗下的商业地产与凯德商用合并,由凯德方负责万科商业地产部分的各项工作。

  2009年,万科从凯德置地挖来在商业领域拥有15年经验的毛大庆,并在其带领下组建商业地产团队。同年11月,郁亮高调宣布万科“八二分成”的新战略,并表示万科将开始涉足商业地产。

  在这点上,郁亮说明了他和王石的“矛盾”:“万科做商业地产,很多人误解我跟王石意见不一致,其实我们两个人意见是一致的。万科绝对不是为了商业而商业,而是为了住宅而商业。”

  万科在商业地产领域上从无到有,从某种程度上来看,王郁之间在万科的发展战略上,已拿捏出一个很好的平衡点。

  以下是观点地产新媒体,在三天时间里,辗转跟随郁亮,从深圳到香港、广州,三场媒体见面会的问答节录。

  快速增长的极限

  Q:据了解,万科今年新增面积非常大,在目前市场环境下,万科的销售策略是否会显得非常激进?新推楼盘会不会有更多的折扣?预计房价下降多少会触及万科的利润点?

  郁亮:近年来万科的定价策略都是积极定价策略,从来没有变过。这个策略是以促进成交为主要目的,我们从去年开始有一个非常明确的指标,希望新推出的楼盘开盘一个月以内销售率达到60%。万科的策略一直是连贯的,未来同样也是如此。

  万科确实去年开工量比较多,但去年开工量里面有很多在去年已经进入销售了,不是全部留在今年销售。万科“三不”原则仍然延续,“不囤地、不捂盘、不当地王”。我们会根据这些原则,采取积极的销售策略。

  至于说房价会不会下跌的问题,市场影响因素很多,很难做出精确的判断,就像股市的涨跌难以预知一样。我们还是坚持过去的政策,应对第一,预测第二。

  定价不是根据成本加利润定价的,而是根据市场可以接受的价格来卖。所谓接受的价格,要求一个月之内卖出60%,这是接受价格,是我们的标准,我们没有根据成本来定价这件事情。

  Q:王石主席去年在广州参加论坛上谈到,今年万科限制不超过1400亿的销售额,对于该限制目标万科是如何理解的?

  郁亮:很多人为我们担心,今年市场变化那么多,万科能不能卖过1000亿。主席谈1400亿,要从原则上理解,不能从字面上理解,难道卖1390亿对了,卖1401亿就错了?不是这样的。王石主席一直是非常讲原则的人,但不是用数字要求你的人。

  去年万科有一个指标没有完成,100万的绿色三星住宅,我们最后只完成了75万。但是这75万占了中国的54%的绿色三星住宅了,有些项目由于推迟开工没有办法,有些土地交不出来没法开,推迟了。主席没有说你这个没有做好。

  所以,1400亿的含义是坚定不移的走质量效益的路,不要盲目追求速度和规模。也希望大家不要太多关注数字本身。不要过多地追求规模,把工作做好,把质量效益要求做得更扎实,这才是王石主席的要求。

  Q:万科在千亿之后,表示要实现质量的增长,不单纯注重规模,那么,万科有哪些具体的措施保证今后有质量的增长,是否有一个具体的数字目标?

  郁亮:“有质量的增长”是万科2004年定的目标,但是那时候人家只记住了千亿。这个目标是2004年第三个十年发展战略的目标,到今天仍然坚定不移地朝着这个目标继续往前走。

  这个目标有几个含义:一是增长,当我们增长速度稍微放慢的时候,媒体就迫不及待的告诉我们,你们要被人追上了。过去万科以速度规模见长的时候,2004年我们就开始意识到要向质量效益转型。增长是第一位,但增长要体现在质量效益上,具体体现在什么方面?

  第一,很简单,最最基本的,客户满意程度要不断提高。万科特别注重客户满意度,因为你要增长的时候需要更多的客户支持你,如果现在满意,意味着以后会有更多的客户推介他的朋友购买万科的房子,万科才能不断地增长。

  第二,毫无疑问我们给股东的回报、给员工的回报是否能够不断地增加?这是衡量标准。

  第三,万科能不能不断地推出新的产品和服务?我们的行业其实未来也需要很多创新,现在看的房子和过去十年前完全不能比,房子在性能和性价比有很大的改进。万科是否能够始终走在行业前列?比如说适合老龄人口居住的老龄住宅,甚至未来部分老龄人口

  不能自理的时候,非自理老人的护理问题,还有中国人富裕起来以后的渡假物业等等。

  这三个具体指标是衡量我们的增长是否有质量,是否在向质量效益型转变的标准。我们现在已经不再看重增长的规模速度,而更追求增长的效益和质量。

  Q:万科在销售量从1000亿增长到未来的2000亿、3000亿的过程中,在管理上有没有什么准备够应对这样增长的速度?

  郁亮:其实万科在2007年超过500亿销售之后,就开始搭建后千亿平台。当时我们在北京上海启动社会精英计划,请了不少管过千亿规模以上公司的管理人员加入万科。通过他们帮助万科认识千亿公司管理时需要的工具、方法。经过2008年的考验后,万科在向2000亿、3000亿前进的过程中,我们觉得目前的管理平台基本够用,但还需调整。

  万科未来走向成功需要经历三大考验,第一是我们能否始终坚持为普通人盖好房子这一战略地位。因为在这条路上可能会有一些机会诱惑我们去做别的事。但万科是一个战略导向非常明确的公司,未来无论是2000亿还是3000亿,仍然以为普通人盖好房子为主要任务。

  另外是人才问题。万科永远要保持一个最优秀的团队,除了自己培养,还会吸引外部优秀人才加入万科。一个企业成长,需要不断地补充新鲜血液,否则它的生存力及青春活力将会受到很大侵蚀。

  但当公司达到一定规模之后,制度问题比人才更重要。如果小公司竞争靠的是机会,中信公司靠的是人才,那么大型公司无疑靠的是制度和流程。万科目前算中型公司,但到了3000亿就是大型公司,我们必须从现在开始加大制度和流程的建设作为基础的铺垫。

  Q:十年前,万科把新鸿基地产作为学习的标杆,十年后的今天,再来重新对比一下,万科在哪些地方已经超越新鸿基?而新鸿基还有哪些地方需要万科继续向其学习?

  郁亮:跟老师去作比较,很不合适。但一个好的老师永远允许学生青出于蓝而胜于蓝,所以我也鞭策自己希望能比老师做得更好。

  当然,跟老师比起来,我们仍有很多地方存在不足,例如万科目前的资产规模远不及老师,新鸿基是1000多亿而万科才几百亿,尽管大家的业务量相当。其次,从规模上来看,新鸿基占据了香港市场非常大的份额,而万科还没能做到。此外,新鸿基在服务体系各方面都有很成熟的体系,这才是值得万科学习的。

  新鸿基教会了万科什么叫品质,什么叫客户,但没有告诉万科如何全国发展。

  而在2003年,我们在修订2004年开始的新的十年发展规划时,找到另一个学习标杆--帕尔迪。他们在全美国60多个城市有业务发展,而当时万科仅有20多个城市。另外,从帕尔迪身上,万科也学会了目前的6+2服务体系。

  今天,万科已经很难在同行里找到一个全面学习的标杆,这对万科来说是一件很麻烦的事。因为有了标杆相对而言进步就比较容易些,全面对照就可以了,而今年我们必须广泛对比。

  新鸿基在客户、在品质方面值得我们学习,帕尔迪在地区的发展以及客户服务体系值得我们学习,我们把汇丰银行也选择在内。

  靠一个内部的机制使一个公司能保证百年基业,并适应不同的危机、不同的战争等等,能够在同行脱颖而出,汇丰银行应该值得我们好好学习。

  今天,万科的学习对象更多了,王石主席去哈佛进修做访问学者,也是希望能够给万科带来一些新东西。

  融资的抉择

  Q:万科2010年的销售增长达七成多,净负债率有所下降,这完全取决于快速周转的模式,请问快速周转模式的极限在哪里?如果该模式持续下去,公司在一定程度上可以摆脱对股权的依赖,那么万科在不融资的情况下,可持续的增长率大概是多少?

  郁亮:目前万科还没有到达快速周转的极限。万科盈利能力的提高,体现在两个方面,我们不仅只靠股本,还有快速经济,两者结合一起。快速的规模经济才能知道万科未来的盈利是否会有进一步的提升。我们盖一个好房子,理论上是快速发展,但这绝对是没有期限的。例如工业化能提高部分效率,但这毕竟有限。如果能争取更多的资源,盈利一样可以提高。

  目前在市场上基本可以看到两种情况:一种是不断地融资,一种是负债率不断下降。四年来我们不融资也实现较好的增长,但万科未来不排除采取各种促进增长的可能性方法。万科特别善于在一个变化的环境中采取当时最合适的生存方式来壮大自己。无论什么环境,我们同样可以有良好的回报率,赢得投资者信任,获得加快发展的机会。

  规模确实与增长速度相对应,规模越大增长的难度就更大。但我们一定会找到方法来解决内盘增长的问题。以万科目前的管理水平来看,远远没到达到极限的水平,至少还要多一点时间找找答案。

  Q:万科和华润合作非常深入,万科与之是否会有具体融资的计划?

  郁亮:关于和华润合作,华润是大股东,多年以来对万科非常支持,从来不干涉万科的经营和管理。

  大家知道目前的融资压力很大,华润本身有金融平台,如果万科可以借助华润的金融平台做一些资金安排,也是对万科发展的促进。我们准备通过股东大会,让股东决定我们是否需要借助这个平台,应该理解成为华润对万科的支持。目前还有待股东大会审议。

  可以明确的是,万科今年没有资本市场融资打算。

  Q:年报显示,万科计划扩大各类资源的持有者合作,要参与创新类的金融产品,能透露万科的灵活的合作资源是怎样的?及将如何参与金融产品?

  郁亮:以前找合作者找有钱的,后来找有地的,现在发现钱和地都可以,人也可以,有些是个别项目卖给我们都有,所以我们现在可以说是在和各类资源的所有者进行合作。

  创新金融的产品包括什么东西?新的渠道还在摸索,我们想表达一个想法,希望能够摸索出来,有什么符合政策要求的,又能够为我们带来资金的渠道,这个需要花时间研究。

  一块钱利润的保障房

  Q:万科2011年在销售套数方面有何计划?目前政府的保障房对象和万科中低端楼盘的销售对象可能有重叠,这对万科的销售是否会造成影响?

  郁亮:可以肯定的是,今年的销售套数不会比去年少,但其实今年的销售压力也比去年大。以前只要开发商肯降价,房子一定可以卖出去,但今年很多人失去了买房的资格,但不是因为没钱。现在万科把每一天都当作卖房的好日子看待,所以期望每月公布销售数字的时候,万科今年的销售有增长。

  未来市场会进入一分为二的增长,一个是保障房,一个是商品房。毫无疑问,保障房对商品房市场确实有影响。北京计划60%的市场住宅需求由政府提供,该比例已赶上新加坡,香港大概为50%,可见政府的决心很大。

  但哪怕对商品房市场影响很大,我们还是愿意参与保障房建设。房地产行业如果还想做大,有生意可做,前提之一就是社会的和谐稳定,每个人都有房子住是关键,现在政府终于承担这个职责。所以,政府对保障房的建设和投入使用,是房地产行业获得未来健康发展的基础和必备条件,否则将永远处在剧烈波动之中。

  原来100%的商品房需求现在有部分由政府解决,这对万科确实有影响,但这并不是坏事。既然需要政府解决,那么该部分人群也没有财力去购买我们的商品房。其次,政府在考虑保障房设计时特别小心,对户型、功能等都有新要求,这跟商品房还是会有一定的区别与差距,所以我们并不担心。

  此外,万科现在的口号是为普通人盖好房子。这与某些只为有钱人盖好房子的开发商有所区别,而万科跟很多为普通人盖房的发展商也有区别。

  近期宏观调控对住宅市场影响之一就是两房难卖。原来可以梯度消费,买家可先买两房过度再换三房,而现在难得获得一次买房资格,都希望能一次到位解决三方需求。

  不过市场的变化才刚开始,影响还有待观察。但万科对市场的变化仍是领先的,会及时观察变化,即使市场受到影响,但万科的市场还很大。现在前五大开发商才占有7.9%的份额,这不是太低了吗?

  Q:万科建设保障房的资金问题将如何解决?未来如何确保公司的盈利?

  郁亮:万科愿意在不损害股东利益前提下积极参与保障房建设,对万科来说,只要赚一块钱就够了。因为要向投资者交代,万科没有亏钱。

  因为我垫资借钱给政府做保障房,最后银行还是要算9%的利率而不是6%。其实那3个点不应该算的,东算细算赚不了钱,干脆直接给我一块钱算了。反正把地和钱给我,我帮你们建完,1块钱当是管理费和利润。

  不赚更多是因为万科还流着道德的血液。保障房建设面对很大的压力,每个地方都会有各种思考。万科参与保障房建设主要是尽社会责任,尽到行业领导的责任。

  Q:在今年保障房建设加大及目前市场形势下,万科未来会不会继续高速增长?万科未来如何去拿地保证未来发展?

  郁亮:万科没有准备在速度规模化上走下去,万科想坚定不移地走效益增长的路。所谓的增长,是对股东回报的增长,不是销售收入的增长。我们是用以股东回报为标准的政策,具体表现为用EPS、ROE等数字来衡量。

  目前我们的盈利水平到达7.8%,这是我们历史上最好的水准,希望该水平可以上升至16.5%,未来还能继续提高。我们希望万科未来的增长是朝盈利的增长,提高对股东的回报率。

  房地产行业的成熟度确实在不断地提高,越来越多的开发商现在没有资本继续运作,这时行业出现洗牌显然是应该的。其实行业好多时候说要洗牌,但每次都是意外事故把他救活。2008年就有一次,但2009年把它拉起来了,2011年可能会有一次,但会不会拉我不知道,我们还是等待这个机会。

  拿地真的关系到万科的未来。我们觉得有时候土地不如黄金,土地多不代表能赚钱。土地多了会发霉的,会被没收的,最好的土地储备是满足三年的开发需要就够了。

  万科拿地的策略以纵深为主。过去几年,我们进入一个核心城市,但地价上涨程度远高于房价上涨的程度,这时的纵深体现为回避核心城市,转而往二三线城市发展。

  今年开始,我们的战略纵深又不一样了,希望深耕现有城市。我觉得今年至明年房地产市场会调整,这会给我们带来买地的机会。但我们需要的是做强,而不是占有太多资源,土地跟房子不一样,晒太阳会出事的。

  Q:预计2011年万科项目竣工面积比2010年增加了60%,那么结算面积是否也有对应的增加数字?2011年万科的毛利率是否也会有所增加?

  郁亮:按竣工量增加60%,如果这房子能卖出去的话就算是结算面积,如果卖不出去就转为库存现房,当然,2011年结算里面很大的比例是在过去期限销售,但最终还要看销售情况。

  万科在定价上一直采取积极定价策略,并没有规定基本的毛利率,更多强调的是实际的利润效果,不能以毛利率来要求自己。

  Q:万科对于旧城改造有什么看法?

  郁亮:万科过去较多地参与到城市的扩大化发展过程。近几年来,城市发展的主要推动力从城市扩大变为城市中心改造。尤其以深圳、上海、北京为主的新城市,已经过渡到城市土地供应不足需要进行城市更新的阶段。

  旧城改造对房产的要求不仅是住宅,还包括商业部分。所以当城市到了以城市更新为主的发展阶段时,对房地产的多元化需求也越来越大,同时也给房地产行业带来更多的发展机会。

  以深圳为例,由于没有太多的住宅土地供应,过去一年全市只卖了324万平方米的商品房,该数字在很多中等城市都算小。只有跟上城市发展的步伐才会有高度发展。

  商业地产的构想

  Q:万科怎么看待商业地产这个非住宅领域?

  郁亮:有些开发商选择做商业地产,有的是因为受调控影响较小,有的是认为商业地产可为公司带来不错的利益,潜力无穷。

  但需要注意的一点是,过去一年全国商品房买了10亿,当中商品住宅较多,非住宅部分仅约1亿左右,但非住宅项目开工的面积是4亿平方米左右。在这种情况下,商业的供求关系比住宅可能更加不平衡。

  其次,到底目前还有多少资金能留下来做持有型物业?

  银行及金融机构给商业、非住宅部分提供什么样的信贷支持政策?有无长期融资工具?未来商业资产是想套现就能套现的,在所有的商业地产中,未来可以随时套现,那借资是否可以?至少万科没借过,所以之前万科不做这一块。

  万科现在是为了做好住宅才做商业,而不是为了商业本身,不是为了回避住宅市场的宏观调控,不是为了有利可图。

  但同时也衍生出另外一个问题:依靠商业项目的住宅部分能否满足发展的要求?

  我们认为,要盖好房子从空间上来说增长还是无限的。尽管很多人说人口红利快到,住宅需求将下降,城市里年轻人的数量会减少。但同时,人口结构亦在不断变化,一个新兴的住宅群体已经出现,与之匹配的是老年住宅。而且,随着高铁的建设,整个区域经济将被重新划割,为农民盖住宅也是有可能性的空间。

  为普通人盖好房子仍然是万科最核心的诉求,是最主要的业务方向。目前我们持有物业的比例才5%左右,未来一段时间会做到约10%,但在没有核心的竞争空间之前,我们会把它控制在20%以内。

  Q:万科设想投资物业的比重为5%~10%,最多不超过20%,该比重是指销售规模还是占重估资产的规模?万科在投资物业规划上的设想如何?

  郁亮:万科20%的投资物业比重只是一个远景规划,不是目前实现的目标,现在连10%都不到。该比例主要是从总资产上考虑,要实现20%的目标还有若干年的时间,暂时三年内投资物业在总资产内不会显得很重要。

  把现金去掉后,资产就变得不太安全了,像新鸿基有很多投资物业,他们的RV就会变得很高。这就出现一个矛盾:一方面要提高RV,另一方面要把万科做成重资产公司。但房地产的周期性很大,重资产公司在行业洗牌的过程中危险还是较大。

  目前行业关于模式最大的争辩是,到底是用持有型物业来保证RV水平的提高还是保证继续快速周转。我觉得从某种程度上万科的模式目前是最好的模式。

  万科快速周转大规模开发的模式在未来仍然是有机会的。房地产行业基本上总是在冬天和夏天之间转换,我们需要准备的不是T恤就是羽绒服,但我们都过来了,已经习惯在夏天备件羽绒服,在冬天把T恤穿上。

  未来房地产市场的周期变化虽然对万科有一定的影响,但万科还是有办法解决冷暖交替所产生的波动。毕竟这个行业很大很分散,远没到我们多吃口饭别人就少吃口饭的地步。

  目前国内开发商还不具备做持有大量发展物业的可能性,因为没有形成规模,也没成熟的金融市场相配合,做开发物业相对更加安全一些。

  未来如果行业有泡沫,丝毫不会亚于我们的泡沫,只会有过之而无不及,因为这个泡沫迎合了地方政府盲目结构转型的需要。政府做商业配套多数不是因为经济转型的需要。这种超前规划、超前建设的可能性远多于我们房地产的开发,这反而是需要警惕的。

  调控市场的把脉

  Q:您预料国家对房地产的政策将如何发展及变化?万科如何应对?

  郁亮:目前上海重庆已经出台物业税,且两地的方案设计并不一样。在物业税的设计方面,大家赋予它的东西很多,希望它的出台能降低房价、打击投资,增加政府财政收入等等,这么多功能要依附在一个小小的物业税上,是比较难以做到的事情,所以物业税的效果还有待观察。

  未来物业税一定会出现,但这涉及到太多问题,也是比较难掌握的事。现在物业税正在试点,我们观察试点后的成效再来做反应都来得及。

  至于利率问题,显然目前利率正处于上升通道,银根也越来越紧,这点毫无疑问。所以我们手里要保持那么的现金,除了要保留好的状态,还要保留未来可选择的空间,为了我们未来有钱赚,可以买更好的地,还要保证速度增长。

  Q:万科今年的工程化将达到200多万平方米,较去年翻番,能否透露工程化的成本和普通住宅的成本差距?

  郁亮:目前工业化的成本只有增加的可能性,没有降低的可能性,因为到目前为止,包括万科在内大家都没广泛运用。根据工业化程度的不同,建造成本会有不同数值的成本增加,从100元到500元不等。

  万科要带头做工业化,因为这是行业的未来。但建筑工人的短缺,是制约行业发展的最大关键。今年春节后,有的工地上返工率下降了50%,但东莞的返工率高达93%。这是因为节前跟工人有承诺,节后愿意回来上班马上加10%的工资,后来东莞政府规定加工资20%,我们也按照政府的规定加工资。

  其次是效率问题,目前大量以销售为结算的项目还没竣工,当中存在很多原因,例如生产技术落后等等。以深圳某项目为例,还没封顶下面已经开业,这就是上技术上工业化的结果,成本虽然增加,但效率提高了。最后就是环保问题。

  我们非常高兴看到京沪深等地已经出台或即将出台工业化的响应方法,起码北京出台的政策使我们的成本基本上可以通过奖励进行消化,因此我们会继续做下去。

  但目前唯一的问题是工业化的行业规模还未形成,仍需要建立,在行业中的发展还没有突飞猛进,但可以看到曙光就在前面。在万科孤独地做了这么久以后,政府也来响应,这使行业推广的可能性变大了。

  Q:万科对目前开发商的整体资金状况是如何判断的?

  郁亮:尽管目前社会有些通货膨胀,但对房地产而言,钱会越来越值钱,远比地值钱。去年有不少开发商觉得产业形势特别乐观,所以存储了不少土地,那压力肯定会相对大些。

  总的来说,资金情况非常紧张。有了销售不代表有按揭额度可以给你,有按揭合作了不代表钱给你花,还有房管局预售监管及管理费用,把开发商管得非常到位。

  不是卖了房子就代表有钱收,现在还有更可怕的问题,每个城市都要公布今年房价上涨的控制目标,但到下半年会否出现房价的涨价幅度用完了,就不让卖房子了?有可能。我们也遇到过类似的问题,在年底办预售证时政府怕把房价拉高,卖了楼不让做备案登记等,这些情况估计到下半年会普遍出现。

  2011年对万科而言,钱比地重要得多。

  职业经理人的价值观

  Q:王石主席海外游学三年,被外界媒体认为是淡出,您如何看待这个问题?王石主席现在在万科处在什么角色?对现在的管理职权会不会有一些变化?

  郁亮:主席到哈佛访学,其实是1月份的事情。实际上,王石主席在万科的地位和角色都没有任何改变,他的地位、角色和影响力都没有任何变化。

  主席跟我的分工也没有任何的变化,主席以前经常登山,登山经常好几天没有信号,现在在哈佛,联系其实更方便了。王石主席喜欢不断地挑战自己,很少有人60岁的时候留学,主席前几天还用英文发表了演讲,仅仅通过3个月的应急口语训练,就可以有勇气用英文发表演讲,这种毅力和精神值得年轻人学习。所以这一点没有什么好说明的,大家留意他的微博就知道所有的行踪,他对万科业务的关心都在里头。

  主席跟我有这么长时间的默契了,他从来没有告诉我们明确分工是什么,只要我们把事情做好就行了,有时候真的说不清楚,但这么多年的合作过程中,这些事情都处理得很好。

  Q:您跟王石默契合作了20年,您在万科21年,最大的感受是什么?在你眼中,经理人和企业怎么样和谐发展?怎么样双赢?万科在这方面是怎么做的?

  郁亮:万科管理团队、我们的员工都是很优秀的。我们牢牢树立了职业经理人的文化,培养了一大批优秀的职业经理人,这是我们对中国企业做的贡献之一。

  确实,从王石主席和员工都是职业经理人,我们靠什么吸引大家做下去?事实上在万科发展过程中有很多人离开了我们,原因各有不同,有些人出去留学离开了,有些人想自己做老板离开了,有些人不想外派,想追求稳定的生活等等。但每一个离开万科的人对万科都很留恋,而且都很喜欢万科的价值观,万科价值观的核心说到底就是四个字,“健康丰盛”。

  没有人怀疑过王石是又健康又丰盛的人。万科职业经理人的目标和公司目标是一致的,我们注重公司健康和丰盛,同时也追求自身的健康和丰盛。

  我们跟同行坐在一起时,我经常跟他们开玩笑,他们都说钱比我们多,但他们一定不如我快乐。为什么不如我快乐呢?买地的时候,你拿不到拿到了都很难受啊,拿到了怕贵,拿不到就觉得少赚多少钱了。我们很简单,我们管理团队定下来这个价位可以做,多出这个价位不干,我们不会说拿不到可惜;拿到了担心自己拿贵了,不会。我们没有这方面的焦虑,所以我们比人家快乐。

  我们该健康的时候健康,该快乐的时候快乐,但需要我们承担责任的时候没有往后退,而是第一时间站出来,不能拖泥带水,承担所有的责任,这样才能赢得信任,才能走下去。

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