李军与观点面对面：让流量转换为能量

编者按：8月6-9日，2019博鳌房地产论坛将在海南继续举办。连续十九年的持之以恒，造就了一个属于房地产全行业的年度盛会，此间传奇还在继续。

每一年博鳌房地产论坛，我们都在寻找中国地产商业领袖们的独特故事与视野，寻找引领中国地产创新与发展的力量。

当他们的故事放置于中国房地产宏大背景时，我们将拥有全新路径与模式，可以观察、记录和解读中国的房地产行业。

观点网 与绿城管理的访谈约在六月的一个午后，我们准点到达时李军已经在等候，一如即往的守时、热情。虽然管理着几百个开发项目，服务着几百个委托方，但他看起来还是很轻松、平和，办公室极其简洁，桌上没有待批文件。

由于已是多年老友，话匣子迅速打开。简单寒暄过后，观点提出，先介绍一下绿城管理这一年来的情况。

“截至目前，我们受托管理281个代建项目，在建面积超过3000万平方米。”

一个好看的数字，没有太多意外。从规模与收益来看，绿城管理仍占据着代建领域的领头羊位置。

通过委托绿城管理代建，那些排名50以外的中小开发商，迅速拥有了行业TOP级的品质与口碑，获得C端业主的认可实现高溢价，可以正面对抗不断下沉的其他头部房企。这是绿城管理的魅力所在。

看起来，这并不是复杂的模式。不过，代建要实现多方共赢，不是所有房企都能做到的，从自投到代建，涉及一系列的服务模式转换和认知体系构建，非一日之功。

专注代建行业多年的李军，始终坚定地看好这一模式的未来。在此之前，李军将绿城管理定位成“中国第一的房地产开发服务商”。

而这一年来，他却始终在思考一道“互联网问题”——如何让流量转换为能量。

李军说：“那将是一个更有趣的未来。”

赋能的逻辑

“以现在我们拥有的项目规模和不断扩大的趋势，其实能够反向证明，代建商业模式是有生命力的。”每家企业的基因各不相同，剖析绿城管理当下的情况，成为了这次交谈的第一个话题。

2018年，绿城管理的代建项目累计取得合同销售面积约414万平方米，合同销售金额约552亿元。这无疑是代建领域里一个能够拉开差距的数据。

中国的房地产市场头部效应越加明显，对于排名靠后的中小开发商而言，除了接受大开发商的收并购外，委托代建将是另一条能促进其发展的道路。

“这正是我们在做的。绿城管理有一套赋能体系，通过品牌导入、产品导入、操盘团队导入、供应链导入、金融及政府资源导入，我们可以让中小开发商快速成长，并能与头部企业PK。”

随着绿城管理轻资产业务的快速增长，如何处好与绿城重资产板块的竞争关系呢？这是一个尖锐问题。

“我们相当于在大绿城体系内做一个反周期的创新业务板块，我们没有竞争关系，相反是协同效应。尤其，品质和情怀都是我们所坚持的！”

可能是担心自己表达得不够清楚，李军补充说：“在市场好的时候，像所有的房地产企业一样，绿城重资产板块会不断加杠杆，自投项目会增加；到市场不好的时候，大家都开始去杠杆，中小开发商会更有压力，会把项目委托绿城管理去做，代建项目会更多。所以绿城的轻资产业务对重资产板块有天然的削峰填谷作用。”

说到这，李军对自己的定义是“中国最大的房地产打工仔”：“我心里清楚，绿城管理的核心能力在开发端，我们就是一个纯粹的、地道的开发服务商。”

话虽如此，但李军心里明白，随着规模的扩大，部分委托方难免会存在金融方面的需求。一旦委托方出现现金流压力，为了保证项目交付，绿城管理不得不对此提供支持。

“这种新的金融服务，我们正在积极探索，也有不少落地实践。”李军进一步解释，绿城管理会以提供增信服务的方式，去帮助委托方获得融资资格。一般而言，金融机构是不愿意投放一个城市能级不高、销售规模不够的中小开发商项目，而绿城管理的增信服务则是解决方案之一。

“尽全力满足委托方的各种需求，也有助于我们进一步将流量入口打开。”李军带着一丝豪气地说道：“我希望实现的是，未来中国如果有项目要找代建的，都会先来问问我们。”

让流量闭环

让人颇为意外的是，在整场对话中，李军提及最多的，是“流量”二字。

绿城管理不缺流量。按李军的话说，除了西藏、青海等地，国内绝大部分省份都进驻了，甚至还把代建生意做到了东南亚。目前在管项目近300个，在建面积超3000万平方米，已是国内房企第一梯队的规模。

“我们做到这样的流量以后怎么办？还是继续做规模？做更大的打工仔？”

显然，当一个更大的打工仔并不是李军的追求。“我们想往另一个层次走，那就是把流量转换为能量，打造闭环体系，最终更好地服务委托方。”

“在巨大的代建业务流量下藏着更巨大的金融流量、人才流量、供应链资源、商业机会，为什么要把这些流量浪费掉呢？我们要把现有的流量做成闭环，把流量留在一个更大的体系内。”

朝着这个目标，绿城管理着手打造自己的闭环体系。比如，收购设计院。这三年，绿城管理通过增资方式，分别获得三家设计院各51%的股份。如此，绿城管理锁住了重要的房地产源头流量——设计流量。2017年被绿城管理收购的绿城利普设计院，收购后的第二年，合同金额同比增长接近10倍。

绿城管理还把目光投向了后端流量。“商业综合体项目代建完后，商业运营还可以持续做，能收20年、30年的服务费，为什么不做？”

李军还透露，围绕“流量”，绿城管理正在尝试多种业务，包括咨询、教育培训等。以往不符绿城管理代建合作要求而只能作罢的项目，现在可选择咨询服务。对绿城产品、轻资产开发感兴趣的从业人员，可加入绿城管理组织的教育培训项目。更多的连接端口，意味着更多的流量导入。

房地产的金融属性是不可或缺的。李军当然知道，这套流量闭环体系的打造，一定少不了金融机构，并开始早早地布局。

“我们跟不同的金融机构合作，组成金融产业链，通过增信或小额出资的方式，帮助中小房企解决资金压力。合作的机构中，有IDG这种国际大牌，有国内的信达、东方，还有一些私募，机制很灵活。”

“这是一个分享平台。如果说绿城的品牌与品质，奠定了平台的基础，那么所有优势资源的协同，是激活这个平台生态的关键。如此，流量才能更好地转化为能量。”李军的目标是共赢。

冲入无人区

古人云：争名于朝、争利于市、争智于孤。在国内代建领域，李军就像是一个孤独的行者，在一片无人区一路狂奔、风雨无阻。

从9年前操盘绿城第一个商业代建项目开始，李军在这个领域中应该是吃够了苦头，从被民工包围而躲进派出所，到整合绿城各代建平台、平衡各类利益关系，以及现在要面对300多位各行各业的委托方、接受各种各样挑剔的服务需求。每一步都不容易，我们开玩笑说他像是一个每次都能中大奖的幸运儿。

在交谈过程中，李军不止一次提到了对绿城管理下一步的思考。

与传统自投业务不同，代建行业主要收入来源是服务费，因此，代建行业收入很大程度上要依赖于服务项目的数量，也就是管理规模。

如此说来，绿城管理是否要继续加快自己的扩张速度、追求更大规模呢？这个问题抛给李军后，他却表示不然，认为做到一定规模以后反而需要控制速度，因为前些年跑得太快了，现在反而要沉下心来思考未来。

但不可否认的是，李军执掌的绿城管理和它对轻资产模式的探索，在国内已冲入无人区。“无人区意味着什么？看不清前路，也没有后路，因此只能往前走。”

话虽如此，但李军的表情和语气却没有透露出太多的担忧之情。即便代建这一领域，近来有越来越多的品牌房企抢滩入驻，但李军依然是淡定的。

“房地产行业是十几万亿的规模，目前代建才做了多少？我们去年销售额约552亿，如果有天做到5000亿，我可能会说，触到天花板了，但目前还早得很。”

在李军看来，有更多的品牌房企涉足代建反而是好事，所谓“店多隆市”。“当然，我们需要持续创新、持续引领，需要做长产业链做粗产业束，来促进流量转化、规模扩大和效益提升。”

这又回到了关于“流量与能量”的论述，李军的眼神再次放光。而作为旁观者，我们所好奇的是，支撑李军不断去探索无人区的动力源自何处？

“我的动力来源于个人成就感。”李军笑着说，“但一个人的成功从来都是偶然的，而组织的成功却是有规律性的，所以要借助组织的成功而实现个人的成就。我认为绿城管理就是这样的一个平台，再加上绿城大体系的逐步稳定，我们有希望闯出一条全新的代建之路，再次引领行业变革”。

当然，另一个李军没有表达的原因可能是“绿城的情怀”。“我是2002年2月22日正式进入绿城的，当时也是受到了宋总人格魅力的感召。”与许多绿城人一样，在李军心中，他将宋卫平定义为一位“有情怀、有匠心的师者”。

随着宋卫平卸任绿城中国董事会联席主席，很多人感慨“一个时代的告别”，而李军说：“经霜尤绿，众志成城。绿城，其实就在我们每个人的心中。”

青年领袖 | 寄予厚望的地产新力量，在如初兴奋和激动的时代，思索未来，回归理性。