虽然被安排在一个最不起眼的角落，但在第26届的国际陶瓷展览会上，新中源当场签下了来自世界各地新客户的100多个货柜的订单，开启了它进入欧洲这个建陶产品世袭之地的大门。

　　在随后的两年里，新中源产品年出口额已近7亿元人民币。新中源品牌价值已达19.6亿。

　　神奇的增长速率

　　新中源已是目前全球最大的墙地砖生产企业。它的年生产能力达到惊人的一亿多平方米，是意大利年产量的六分之一。

　　新中源产呈裂变式发展是从1997年开始的。

　　1997年7月广东新中源陶瓷有限公司顺德粤中分公司开始投产。其后的十年内，新中源将产能与多品牌战术运用到极致。

　　尽管新中源集团总经理认为：“多建生产线和扩大产能根本不是我们最终的目的，我们的目的是将墙地砖产业做得更专业化更细致化。”

　　但1997年之后，新中源在广东佛山南庄、小塘以及珠三角顺德、三水陆续建厂，并以一年一分厂的模式快速扩张着。到2000年，新中源已在广东和四川共布下了31条生产线。2001年新中源在广东河源市兴建的陶瓷生产基地刚建成，2002年又在广东清远高调进入卫生洁具产业。其后新中源先后将自己的生产基地发展到了四川夹江、湖南衡阳和江西高安。

　　新中源很快成了陶瓷行业内真正的“巨无霸”。

　　在霍镰泉的计划里，新中源如此疯狂地扩张并不仅仅是为了实现规模化生产，还因为他想要实现多品种、多规格、更加专业化的生产，以更快地应对市场变化，增强自己的核心竞争力。除此之外，在实施品牌战略上，新中源依然采用了扩张式的“多品牌”战略模式，霍镰泉认为“多品牌的战略能保护经销商、保护市场、避免内部恶性竞争，同时又要解决扩大市场占有率等问题。并且能以主导品牌如新中源的宣传推广，带动其他辅助品牌知名度的提升。”

　　在这十二年中，新中源针对不同的市场和不同的客户群，陆续推出了符合其文化背景和消费理念的十多个品牌，其中包括新中源、圣德保、新里万、派拉素等。从目前来看，新中源“多品牌、大规模”都取得了不错的效果。

　　中国建陶企业面临的一个突出困境是：单一品牌销售很难超过13亿。以东鹏为代表的陶瓷企业曾经在单一品牌的道路上进行过突围，但是始终无法突破13亿的瓶颈，并最终选择了多品牌模式的道路。“在中国建陶品牌面临单一品牌13亿的销售瓶颈的情况下，新中源的模式可能是最快实现增长的模式。”有陶瓷界的评论人士认为。

　　规模生产+应变能力

　　尽管多品牌策略在建陶业界广受批评，其很可能削弱品牌自身的价值，但霍镰泉也毫不修饰的说：“新中源的使命就是挑战世界卓越品牌。”

　　走向国际市场的新中源为自己描述的路径是：靠丰富的产品线以及源源不绝的新新精品在国际市场赢取竞争优势。

　　这其实也是在新中源“多品牌、大规模”战略的国际化延伸。

　　“我们不学习成功经验，只学习失败经验，因为成功要靠自己去创新，而不是学来的，学来的成功是有限的。针对不同客户的心理需求，新中源独创的多品牌销售模式就是这种思维的杰作。”霍镰泉说但实际情况远非如此，新中源的每个生产基地都有自己的研发中心，目前已有上万个品种的优质产品。在积极向国际市场进发的同时，新中源也把提高产品的内在质量放在了首要位置。2002年为了适应不断变化的国际国内市场，曾在短短的一个月时间里，连续推出三种超大规格的产品及迄今为止国内面积最大的瓷片。

　　新中源依靠强大的生产能力能迅速将自己新研发的产品推向市场，并占领市场。

　　“在我们研发出的一个产品旺销时，他已把指挥棒的重心指向另一种产品。大家都很不理解，认为产品更新换代之快已经到了浪费的程度。”新中源的员工似乎都对新中源的产品更新有些不甚理解。但最终，市场忠诚的回报证明霍镰泉的决策是非常到位及时的。

　　“陶瓷产品设计模仿的速度是非常之快的，一个畅销产品生产出来之后在短时间内能够被模仿。”有建陶行业的评论人士认为，“新中源的持续创新能力和规模生产能力能够相应的避免这种同质化模仿对市场的冲击。”

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