高中毕业回乡两年的张玉良就做了村支部书记。其后，领导又派他到上海农学院干部专修读经济管理。两年书读完，被上海市政府的农委看中，告别了乡间田野，成了市政府的机关干部，这一呆就是8年，他在这8年中慢慢成熟，不仅对整个政府工作运行方式了然于胸，而且建立了丰富的人脉关系。1992年，2000万元的投资和一张任命书，使张玉良实现了从上海市农委住宅办副主任到“上海绿地开发总公司”一把手的转变。

　　张玉良说：“绿地人做事非常务实，雷厉风行，说干就干，该怎么做就怎么做。”下属如此评论他：“是一个从来不休息的人，送走一批人迎来另一批人，开完一个会还有一个会；永远有人需要他接待，永远有事情在等他处理。”公司的司机师傅说“企业的大部分员工都持有股份，绿地员工的待遇在上海要算中上等，所以每个人都很自觉自愿地加班。”这种状态更充分体现在公司的“飞行”团队中，自2001年绿地开始实施全国化战略后，张玉良是一个飞人，每个月在上海的时间与在全国各地的时间相差不多。在他的带领下，绿地的“飞人”很多，有人常驻扎在外，还有的飞赴俄罗斯，团队的集团作战成果是：四年成功进入中国17个城市。

　　2004年底，当全国各大地产企业都在为谁真正进入百亿地产销售企业的行列而争议不休的时候，绿地在迅速稳健扩张中，当年销售数字即进入百亿。2005年，借助宏观调控给上海房地产所带来的时间差，绿地抓住了扩张的机会，当年外地城市的项目为总公司贡献了60%的销售收入，全国化的战略分散了公司经营风险，至2005年底，绿地在全国有7个城市的销售收入超过10亿元。

　　受中央宏观调控政策的影响，2005年的房地产业经历了80年代以来最为剧烈的震荡，相当多的从业者认为，2005年是房地产业的冰河期，因此采取了一种消极的观望态度，张玉良承认，自己在四五月份确实有点慌了，“当时我想，这下完了”，事实上，不仅没有“完了”，而且机会似乎更多更好。“对于任何一个大企业来说，宏观调控都是一种机会。”后来他发现，宏观调控使许多实力不强操作不规范的中小企业被迫退出市场，大企业的优势开始凸显。事实上，那个时候与其说是“冰河期”，不如说幼稚的中国房地产业正由发烧阶段进入理性阶段，一批有实力、有智慧的从业者从2005年的震荡中看到了新的发展方向，开始了规模化、品牌化、科技化经营的尝试，孕育着未来房地产业新的竞争格局。张玉良说：“我最得意的是，我们对市场经济环境和走势的准确判断，正是基于这种判断，绿地集团才能在一片逆市声中继续保持高速发展。”

　　2005年张玉良调整产业、产品、区域等结构，除了住宅开发外，绿地集团成立了绿地商业、建设、能源、汽车服务等四大产业集团，大力发展酒店、办公楼、商场等，他坦言“将所有的业务集中在房地产，无论是现金流、盈利和规模都无法得到最大限度的保障。”显然，绿地此举的主要意图在于分散房地产行业的风险。

　　张玉良常挂在嘴里的一句话是：“到2011年，我们要冲刺世界500强。”另一句是：“企业要做政府想做的事情。”前一句是绿地这几年急速扩张的理由，后一句是8年当官经历在市场运作中的深切体会，也是绿地特有的路，其公司已深深打印上了张玉良的烙印。

　　在绿地集团的官方网站上，绿地的LOGO写着“中国企业500强”、“上海市著名商标”，这是张玉良最看重的荣誉，他的世界500强之梦也在继续。

·逆向而行 秦安昌 07/08/28

·感恩中国 07/08/28

·常山股份搬迁已被证实城市中心土地价值凸显 07/08/28

·宜家脱缰 07/08/28

·万科的“新住宅” 07/08/28