博鳌大讲堂 | 薛春:联合办公商业本质与发展前景

观点地产网

2020-08-13 15:27

  • 相信在国内,未来两三年有联合办公的A股企业诞生,我们也在努力当中。

    薛春(深圳市创富港商务服务股份有限公司董事长):大家下午好!我来自联合办公行业创富港公司,今天非常荣幸分享一下我认为的联合办公的商业本质和发展前景。

    先声明一下,我不是做研究的,是做企业的,从企业的角度来谈如何看联合办公,而且是从确定的一家企业来看。

    联合办公行业有很多玩家,各自的情况我们不一定完全了解,只是从我这个企业角度怎么去看联合办公,也许不全面,但是我相信我们是比较接地气的,应该也有一点干货。

    先看联合办公的本质。刚才胡总把联合办公的概念给大家做了一下科普,我理解为什么联合办公这个行业会产生,在历史上是没有的,在欧美已经有三四十年的历史,在国内可能有十几年的历史。

    在什么情况下它会产生?我理解是在两种条件下它会产生。它是在经济发展到一定规模的时候,这种业态是一种必然的商业形态。在哪两种情况下呢?第一个是房租价格特别贵,因为房租价格特别贵的时候,房租就成为你创业的一个比较大的成本,这时候为了降低成本,你就必须要共享空间,因此就产生了空间共享的需求。

    第二是人员成本太贵,也就是当经济发展之后,人工特别贵的时候,你就没法雇佣人员帮你做特定的一些工作,这个时候你就要把服务进行共享,你要共享秘书、共享财务、共享出纳等等,做商务服务的共享,所以这种条件下,联合办公这种业态才成立。

    从它的历史来看,我自己定义成两个阶段,第一个阶段是雷格斯这种公司,坦率说我们创富港的师傅就是雷格斯,我们是用香港的一家公司学习了雷格斯,来做我们的联合办公,那时候在香港叫商务中心,我们有一个品牌叫托业国际,到现在还在运营,主要是提供一些空间和共享的基础服务,比如说秘书服务等等,包括有的会提供工商和财税的服务,有的是外包的。

    到了第二代,也就是2010年开始Wework诞生,这是让我们这个行业里非常震撼的,到2015年,在它成立5年以后,估值就超千亿。我实在看不懂,所以我特地到美国去,在它的空间里面工作了两天,体验了它,然后把我们创富港也进行了升级,这就是2.0模式,主要是增加了工位,然后再增加了一些社群的理念在里面。

    让我感到郁闷的是,在联合办公领域里面,我们基本上都排不上名,一般如果排50名都见不到我们的影子。但是从我的角度来看,我们应该是排在前面的,这是我一直没想明白的事情,我为此整整想了好几年,最近总算有点明白,等一下跟大家分享。

    我们是在新三板挂牌的一家公司,前年有一家媒体把我的财报拉出来,发现联合办公领域有这么强的一家企业,觉得特别惊讶,就出了一篇报道。

    前两三周,我参加了上海的一个区的招商会议,他们也邀请了一个联合办公的经营者分享了联合办公,他认为这个前景一片暗淡,列举了一些跑路或者是缩小规模的案例,总之最后的结论是,我们联合办公路在哪里还不知道,他还在探索。但我觉得为什么不找我们呢?我们知道路在哪里。

    我把联合办公企业的特点分成两类,一类是挣钱的联合办公,就像我们一样,闷声发大财,包括雷格斯也很低调,我们在同行当中,这一两年我就发现有几家真的是低调赚钱的,所以联合办公不是不挣钱,它是一个非常挣钱的行业,还有一种是值钱的联合办公企业,比如说Wework,它值钱但是不赚钱。

    现在我们要看做什么定位,是做一个挣钱的企业,还是做一个值钱的企业,我们的理解是你一定要做一个挣钱的企业,因为你只有持续不断挣钱,你才会真正地值钱,如果你短暂的值钱,但是不能挣钱,我认为最终也是走不长的。

    我这里有一个数据,我认为优秀的联合办公空间的经营指标应该达到这个指标才能算是优秀,这个优秀是普通优秀,我认为公司在发展慢的时候,我们很多指标会超过它,比方说在2018年我们发展特别慢,我们的经营性净现金流每个月每平米达到91块钱,EBITA达到了81块钱,在高速扩张的时候,我们也胁指标可能达不到,我们可以做到营运收益是购买的物业的租金收益的20倍,也就是说我投装修来经营和我购买然后来出租,投资回报相差20倍。

    如何做到的?具体的做法我不详细讲了,因为只有20分钟时间,我讲不完,我只是把达到的结果告诉大家。比方说我们联合办公的选址,我把联合办公比喻成一个金字塔,一半的物业做联合办公是挣钱的,有一半的物业可以挣钱,但是我们要选择挣钱的物业里面的金字塔的顶端,也就是说100个物业我们只能做一两个物业,做到我们现在的指标,必须有这样的能力去选物业,这一点太关键了。

    我们很多联合办公做不好,要求我们去把它收了,他说免费给我们要不要,我也要不下来,因为他选址就选在这个金字塔下面亏钱的物业,所以免费我们也拿不下来。我们成立到现在只收了三四家联合办公的中心,我们觉得是有价值的。选址选得好和不好之间,收入就可以差20%,利润要相差100%。

    还有就是设计,刚才胡总讲了,选址之后的设计要做得很好,大部分的联合办公非常漂亮、豪华,但是我一过去,我就知道不挣钱,因为它浪费了大量的营运空间,所以在设计方面,我们要求除了空间的极致利用以外,房型的性价比还要提升。你们要知道联合办公的每间房间,同样的一间房,比如说套内6平米,几米乘几米是最经济的,如果你没有这个数据,你设计出来的房型跟我相比,我的收入会超过你20%,这些都是非常要紧的,我们十几年对这个行业做研究出来的结果。

    装修也是一样,我们一直延伸到上游,连监理都是我们自己的,我们自己采购材料,自己找工人,连空调都是自己作,所以我们单单装修的成本,现在控制在2000以内,很多同行都是3000甚至4000,这也是一个重要的能力,成本控制也有利于投入产出的提升。

    还有一个是快速的出租,我们的满租时间一般是要求在3—6个月,小面积可能也有半个月满租的,我们的要求就是营销上要非常强大才能做到。

    我们还要保持持续的满租能力,在2018年因为发展慢,所以我们保持了96%左右,今年因为疫情的影响,我们从90%多一直下到80%多一点,然后又迅速回升到现在大概91%左右。但是也还没达到我的理想,我认为七八月应该能达到93%到95%。

    在联合办公里面我们可以提供大量的增值服务,这个增值服务应该说可以赚整体收入的20%到25%,如果你做不到,可能会在一定程度上收入小一点。

    如何做到这么极致的内容,就是一定要有高效率、低成本的理念。我们公司的核心理念就是高效率、低成本。应用的方法就是所有的流程全部IT化,我们从前端的客户管理到后面的财务、内控、人力资源,包括我们的开店整个过程,全部IT化。包括我们大量的服务内容做IT化,我们的营销也有大量的营销IT内容。这些是保证我们能够实现联办企业获得高利润的保障。

    IT和工作流是死的,团队才是关键,我们创办到现在,我们觉得还没有真正建立起批量生产人才的机制,我们还在努力当中,包括今年成立的创富港大学,准备批量生产优秀人才,然后进行快速复制。

    下面讲第三部分,我们未来的路,我们认为这是一个极具社会价值的行业,我们对自身的前途感受是一片光明的,我们跟联办带给大家的感受是完全不一样的。但是我要告诉大家,联办是一个极其辛苦的活,持续不断地细节上下工夫,挣的钱也是辛苦钱。我们公司1000多名员工,吭哧吭哧的努力,才能做出好的业绩。有时候我想不通为什么地产商要做这个行业,因为在我看来,地产商都是挣大钱的,他怎么能沉下心来做我这样苦逼的行业呢。

    我们将来会作哪些尝试呢?创富港会尝试其它同行的模式,我们会把自己从能挣钱的公司,在一定程度上变成值一点钱的公司。能挣钱的公司变成值钱的公司,就是做一个品牌建设,所以我们会做一些品牌。

    但是我觉得还是要看你的投资,投资在品牌上的价值,让你多值钱,同样的,投上去之后你会发现你不那么挣钱了,我们以前最关注的是投入产出,接收媒体访问我们都觉得性价比低,因为它带不来钱,但是它能让公司值钱,所以我们今年开始做品牌建设。我们市场部也叫我天天去接受采访,也因为这个机缘,我今天来到这里分享。

    其它的同行如果继续发展,也一定会精细化,因为这条路没有办法改,除非你不在这个行业里混,要在行业混,必须要精细化,所以他们也向我们创富港学。

    联合办公还会有一种倾向,就是轻资产输入,很多头部企业开始做轻资产输出的时候,我认为它的基础是不够的,也就是它还没有沉淀好自己的形式去做轻资产的话,这个风险极大,也有可能又是一地鸡毛,原因是你想把盈利的部分自己拿走,亏损部分留给合作伙伴,我认为这个可能是有问题的。我们也会做轻资产输出,但是我们觉得要把它极致化之后,我们现在也在梳理,如果同行有兴趣,我们也可以探讨合作。

    因为我是IT出身的,所以我对IT的重视是有点偏执狂的,只要能够IT实现我一定IT实现,我认为我们的物联网、互联网、人工智能、区块链、大数据这些科技会深刻地影响我们生活的方方面面,也会影响到联合办公这个行业。联合办公这个行业大量的科技的使用,会导致如果不用这些科技,它的竞争力就会相差非常远,所以大家要做联合办公,就一定要至少有一个合伙人是IT基因,他对IT的应用一定要放在非常首要的地方。

    未来联合办公3.0模式,不代表未来一定会是这样,但是我们是朝这个方向努力,就是做一站式的创业生态圈。相信在国内,未来两三年有联合办公的A股企业诞生,我们也在努力当中。

    然后分享一下联合办公的歧路,有的时候你的方向错了,你这条路就错了。主要有几个思维,一个是流量,很多人说联合办公做流量,一张桌子引流。我一听都觉得很吓人,一张桌子的成本多高,如果这个引流就麻烦了,联合办公需要别的渠道帮它引流,这才是合理的。

    第二个是孵化器思维,我们是服务企业的,我们一年合作的企业有6万家,新增有3万家,如果你真的要去孵化这些企业,我建议不要再联合办公里面孵化,联合办公是帮助初创企业降低成本的,不是用来孵化的,这一点我跟很多联合办公的人不一样。

    第三种是投资思维,就是说能不能选择联合办公里面的好企业,我告诉你,联合办公里面的企业都是所有企业中最基层的企业,都是小得不能小的企业,如果你认为这些企业值得投资的话,你不如随便找一栋大楼,那里面的企业都值得投资,我不是看轻他们,是他们真的太弱小,所以投资思维也是有问题的。第四是增值服务思维,我觉得增值服务一定要跟场地强关联的服务才有价值,离场地越远,也就变成了隔行如隔山。比如说我要搞投资服务,投资服务是一个专业领域,跟我们联合办公的领域完全不一样,我不建议同时两个领域开工,如果两个领域开工,我认为很少会成功。我们是红杉资本投资的企业,如果有一天它说要搞一个联合办公,我就觉得红杉是有问题的。我就分享到这里,谢谢大家。

    以下为互动点评和现场提问环节实录:

    黎振伟:谢谢薛总的演讲,薛总请留步,同时有请胡总上台。

    薛总的分享非常精彩,很详尽地介绍了自己的商业模式,闷声发大财的企业家,确实很难得。

    我先问两位两个问题,然后大家有问题还可以问他们两位。

    首先我想问胡总,您来自国际公司,中国的很多企业都向国际学习,但是有时候一不小心就学坏了,您可以跟大家说一下,从您这个专业的角度,什么是我们真正要注意的学习的国际经验,而不要被误导。还有一点,您觉得在国内有什么是你们从国际带来的经验,有什么是你们在国内创新的?

    胡懋:现在大家叫的联合办公,其实当初的商务模式可以说是雷格斯首先创立的,在30多点前,我们的CEO就在比利时创立了第一家商务中心。我们公司进入中国的时间也比较早,最早的时间是1995年在北京的燕莎创办了第一家,至今我们燕莎中心还在运营,所以我们是非常稳定、长久的运营,到今天为止已经系在全国布局了29个城市,120多家中心。

    当然我们刚开始进来的时候是按照国际上的模式,按照我们集团在国外运营比较成功的模式复制到国内,而且我们当初一开始的时候,基本上主要客户群体还是外资企业,从国外刚刚进来,那时候也是刚刚改革开放,外资企业比较多,它一进来首先是要找到办公的地点,雷格斯因为在全球是一个比较有影响力的品牌,我们提供的服务、装修标准都跟国际比较接轨,所以我们绝大部分客户还是以国际客户为主。

    随着近几年国内经济不断地发展,国内的企业也越来越大,我们服务的客群也有所转变,也不但是跨国企业,也有很多国内的企业,包括国内的一些创业型的小企业,或者是比较大的企业,在这个过程中我们也逐渐要调整我们的产品、空间的布局和设计,来适应国内客户的需求。举个例子,我们在国外的空间设计,办公桌的摆放都是比较标准化的,没有太多的变化,而且空间隔得比较小,但是国内客户的需求可能就不一样,尤其是一些本地的企业,它觉得你们现在这个空间太小,我需要比较大的开间,尤其是老板的房间,他要个性化的布置。所以这些东西我们都在空间设计上,根据国内客户的需求做了适当的调整。包括我们最近还推出了一个DYO的服务,就是自己设计你自己的办公室、办公家具。

    这是什么概念?从现在联办的房间设置来说,基本上都是标准的桌子,事先购置好的桌子放在里面,我们现在推出的完全是定制化的,客户来了之后,他可能看到的是一间空的办公室,我们给他一个菜单,给他不同种类的办公桌的选择,他可以挑各种组合,定制他个性化的办公室。所以这样一来,不管是对国内的企业还是国外的企业,有些需要定制化的布置、定制化的制作,他们会非常喜欢。虽然可能有时候觉得价格比较高一些,他也是愿意来支付这个价格的。现在你看国内也在谈消费升级,价格不是大家最关注的,只要能提供满足我标准的服务,我愿意为这个价格服务,所以我们也是在本地化的过程中不断地升级我们的产品。

    黎振伟:胡总刚才谈到的一点,我觉得很重要,我们不要老想着改变客户,首先要适应他,适应他以后再去影响他,不能一下子改变他,他就不来了,这是蛮重要的。

    胡懋:这是两方面,从改变客户的角度来讲,其实灵活办公这个形态、业务模式也是这两年越来越为很多企业接受,因为资本进入之后,很多新兴的公司产生之后,对这个市场是起到一个教育作用的,越来越多的企业觉得这是一种挺好的方式,这是从改变客户的观念来讲,同时我们也需要适应客户的需求,来设计出合适的产品,满足他的需求。

    黎振伟:我给薛总的问题是,您谈到了问题的本质,您最早学的是国外,回来之后不断地孵化,您可以跟大家讲讲,您学了国外之后,哪些东西是一定要学到的,回来之后哪些东西是一定要符合国情的,要自己去打磨的?

    薛春:国内的环境和国外的环境是不一样的,学的时候一定要慎重。我们最开始是学了雷格斯,这是我们行业的老大。在欧美他们做事比较专注、单一,我们本土化改造之后会衍生出一些复杂的内容进去。我们第一代把财税、工商都自己做了,雷格斯是绝对不会碰的,因为这是不同的跨界。我认为他们的做法是有道理的,这是我们学了之后没有学到最好的。但是我们在设计本土化的产品方面,比方说我们的定位方面,跟他们是有区隔的,我们针对中国的广大的创业者,这一块群体是比他们定位的高端的要大得多,所以我们在产品的定位上是定在中等,甚至低档一点的客户我们也能接受。

    然后我们是学习Wework,我对Wework的设计是最认可的,我到了美国之后,我发现它的设计理念跟我一样,一定要用数学逻辑,把空间做到极致,他们把空间的利用做到了极致。它的模式我现在想想,可能未必比我原先的模式好,因为它是面积比较大,3000—5000方,我以前就是600多方,两年可以回本,学了它之后我三年才能回本,从投资回报率看不如我以前的做法,所以我现在也两条线一起弄,小面积、大面积一起做,哪个合适就做哪个。

    在学的过程中,我又发现中国人的特点,又把它的模式我们又开始演化了很多,比如它的社群软件,我在学Wework之前已经在做社群软件了,后来学了它之后,我把它彻底改版,做成一个社交的软件,我们相当于做了一个商务办公的微信,功能比微信还要强大,然后我们还做了一个商务办公的钉钉,现在我还在做一个创业者零成本的IT工具,让他在里面得到资金管理、报税等等一站式的服务,这个方向对不对我不敢说,但是我们作为一个情怀在做,我觉得做了一个有价值的懂了给到创业者,至于成不成我也不知道,这只是我们学习过程中的一些创新。

    黎振伟:现场的嘉宾有没有问题?

    现场提问:我想请教薛总一个问题,非常感谢您给我们分享这么多内容,我看到您讲到第一点,谈到选址、定位,我想请教您,有没有一些具体的维度,比如说在城市的什么位置,周边有什么市政配套?你还讲到有一个测试模型,这一块能不能给我们讲一些关键点?

    薛春:我先讲测评模型,我们大量的经验总结之后自己做了一个模型,一般我们在跟业主签约的时候,我们这个模型表已经做过测评了,这个测评的时候连房间的定价我们都已经定好了,定价也是非常复杂的,用三条曲线做出来的定价,一旦签约,我们进入装修,就开始进行营销了。

    再说选址方面,我们有句口号,天下没有不可干的地址,只有不可干的条件。所以我们所有的条件都是相对的,因为这个条件可以互补,有的条件不好的情况下,用其他的条件去补。刚才说到选址,在正常的商业情况下,一定选甲级城市的核心区域,它会导致每平米的经营性现金流最高,但是又存在着它的毛利率会比较低,相对低价位的物业毛利率比较低,这意味着风险比较大。

    所以说如果你有能力掌控风险,你一定要选择核心区域的核心段位,这是最好的。如果你选择很烂的物业,你亏不了多少,但是你永远不能挣钱,这个就没有意义,我们要选择能挣钱的的物业,我们公司把杭州算作一线城市的话,我们95%在一线城市,我们在深圳、广州都是选择在最核心的几个区做了十几年。

    另外一点是使用率方面,你的使用率8成和6成就相差很远,你的销售收入差那么多,那你还玩什么?然后要看靠窗面积,靠窗面积比不靠窗面积平均贵25%。然后在设计的时候,分割做出来没有,本来做一条过道的,但是你要做成两条过道,这方面需要关注的点非常多。

    审校:徐耀辉



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